钢铁企业实施ERP的问题及对策

ＭｅｔａｌｌｕｒｇｉｃａｌＦｉｎａｎｃｉａｌ　Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ　钢铁企业实施ＥＲＰ的问题及对策　张文浩　近年来，钢铁企业面临产能总体过剩、市场竞争惨烈的严　峻形势。ＥＲＰ系统是实现企业的事务处理由相对封闭走向开　必不可少的重要环节，通过业务流程重组吸收ＥＲＰ系统蕴含的　先进管理思想和先进业务模式。但由于我国部分钢铁企业业务　流程相对复杂，管理基础相对薄弱，并不具备实施ＥＲＰ的条件，　盲目实施ＥＲＰ反而恶化了企业的管理状况。当前，我国钢铁企　业实行ＥＲＰ系统时，普遍存在忽视实施ＢＰＲ（￣务流程重组）环　节的现象，要么为了盲目求快，简化ＢＰＲ环节，要么为了避免　ＢＰＲ带来所谓的“麻烦”，过多的要求ＥＲＰ系统去适应企业自身　放，信息处理由事后控制走向事中控制的主要手段，为减少库　存，加快资金周转，提高生产效率，降低生产成本，提高客户服　务水平等方面提供强有力的支撑。本文对钢铁企业实施ＥＲＰ　存在的关键问题进行了简要的分析，并提出了应对措施。　一、我国钢铁企业的现状　原有的业务流程和工作方式，缺乏对企业的管理流程、业务流程　和组织机构的根本性改造，结果造成ＥＲＰ成功上线后，功能无　法完全发挥，甚至造成管理混乱，而这个过程存在极大的不可逆　性，企业无比痛苦，成为该项目的鸡肋。　２０１２年全国粗钢产量７．１７亿吨，占世界粗钢产量的　４６－３％，整个钢铁行业处于产能过剩、竞争激烈、高成本低盈利　的运行状态。这充分说明我国钢铁制造业已经具备较大的产　业规模，但是“大而不强”，制造水平、管理水平和盈利能力远　远比不上西方发达国家。制造水平落后的根本原因，一是自主　研发能力不强，模仿较多，产品不能适时推陈出新、升级换代；　二是信息化水平较低，造成决策不准确，技术应用和资源配置　难以达到效果。要想增强国际竞争优势、提升核心竞争力，除　了增加自主研发能力，积极掌控上游资源之外，还需要从提高　２．不规范的数据源与ＥＲＰ高精度的数据要求之间的矛盾。　基础数据准确、规范、完善是ＥＲＰ系统成功实施的关键，是系　统建立和试运行的基础，建立完善的ＥＲＰ系统必然要求企业　具有完善的基础数据。钢铁企业是大规模连续性生产方式，主　要包括烧结、球团、焦化、炼铁、炼钢、轧材等过程，工艺流程长，　中间既有物理变化，又有化学变化，在产品不易精确计量；大宗　原燃料品种、品位、规格复杂，库存不易精确计量，不能衡量就　不易管理。实际工作中，国外的企业上ＥＲＰ很容易获得成功，　而国内的企业大多数不尽如人意，主要原因是国外企业本来就　自身的信息化管理水平人手。近年来，在国家主管部门的大力　倡导下，ＥＲＰ作为一种促进企业提高管理水平的手段逐渐被　中国钢铁企业所接受，纷纷引入先进的ＥＲＰ管理模式与理　念，以便加强钢铁企业的信息化建设。旨在通过ＥＲＰ系统的　支持，实现企业内物流、信息流、资金流的集成化管理，防范各　种风险，提高工作效率，优化资源配置，带动企业进行业务流　有一套完整的管理架构，在市场经济条件下运转多年。而国内　多数钢铁企业管理基础不够扎实，基础数据不规范，整体上还　处于向市场经济的转型时期，尽管现在是越来越好，但毕竟受　程、产品研发模式和设计理念的创新，提高企业整体竞争力。　发展阶段的限制，真刀真枪的比起来，还是有很明显的差距的。　３．企业最高管理者对ＥＲＰ支持力度不够。ＥＲＰ是“一把手　工程”的理念已经被大多数钢铁企业的领导者接受。但是有的　二、实施ＥＲＰ系统存在的关键问题　１．落后的管理现状与先进的ＥＲＰ系统不相适应。从实施　ＥＲＰ系统成功企业的经验来看，对原有的业务流程进行重组是　钢铁企业最高管理者把“一把手工程”简单地理解为“要人给　人，要钱给钱”，剩下的事ＣＩＯ去做，其实不是这么简单。实施　１　】每　ｌ鑫　｜蟹　２Ｑ、３年等、、　巍ｌ　Ｍｅｔａｌｌｕｒｇｉｃａｌ　Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ　ＥＲＰ的过程就是一个规范的过程，是结合先进管理思想对企业　段，结合ＥＲＰ系统运行的需要，确立新的组织框架和相应职责，　进行重新构建的过程，过去不合理的环节要改善，不适用的机　构要撤销，建立新的规章，设立新的目标，其实施过程必定伴随　拟定严格的部门责任制度和岗位责任制度，并在相当长的时间　内保持稳定。一方面能减少分厂管理工作的复杂性，使其专注　于生产制造，而不必兼顾过多的管理界面；另一方面能精简人员　和机构，明确责任归属，提高劳动生产率，降低人工成本。　（３）强化信息化人才队伍建设。ＥＲＰ是管理理念与现代　信息技术的有机结合，跨专业领域的复合型人才是做好ＥＲＰ　系统建设实施、稳定运行与深化应用的重要保障。钢铁企业　在推进ＥＲＰ实施工作中，应当高度重视信息化人才队伍建　设，在各个部门设立相应岗位，配备既懂业务又掌握信息技　术的专业人才，并建立激励约束机制，创建有利于人才发展　的良好环境，确保人才队伍稳定。　３．获取高层领导的坚决支持。ＥＲＰ是“一把手工程”，高层　领导是决定项目成败的关键，实施ＥＲＰ的钢铁企业决策者要　有超前的管理意识和提高企业管理水平的强烈愿望。尽管并　着大量的组织架构重组、流程梳理，权利和利益的重新分配。　４．ＥＲＰ实施周期过长。由于ＥＲＰ涉及企业管理的各个领　域，而大型钢铁企业自身还有许许多多其他的工作要做，项目　建设资金不足、上级主管部门重点考核、企业重组及企业主要　领导变更等工作都会影响ＥＲＰ工作的进程，ＥＲＰ项目的建设　往往会被做方向性的更改，暂停甚至长期搁置。这会带来两个　结果，一方面，软件实施商投入力量会减少或弱化，软件实施　公司的主要成本是人工成本，他们在不断地项目建设过程中　不可能持续做无谓的等待，精英力量会不断地被抽调到别的　项目中去，年轻的项目经理会不断地加入该项目应付工作。另　一方面，企业实施ＥＲＰ的人员也会不断地更新换代，人员的　升迁、辞职、工作调动频繁，接续的人员对整个信息化的过程　可能会缺乏了解，后续实施的沟通成本将会不断地上升。而　且，过长的实施周期也会抹杀参与人员的激情和创造力。　非所有的ＥＲＰ项目都是由ＣＥＯ发起的，但是所有成功的　ＥＲＰ项目都是在一开始就得到了高层管理人员的支持和认　可。需要哪一层高级管理人员的支持取决于项目实施范围和　三、实施ＥＲＰ的主要应对措施　１．提高全员对ＥＲＰ系统的认识。企业中高层管理者一定　要对ＥＲＰ系统的原理、实施有深刻的认识和理解。无论多好的　规模。如果对未来的愿景延伸到整个企业甚至整个供应链，　那么就必须由钢铁企业的一把手参与。最高管理者的支持和　承诺对于实施团队获得基层管理人员的支持十分必要，而　ＥＲＰ实施的最终成功也离不开这些支持。　４．对ＥＲＰ系统进行持续的管理。ＥＲＰ是一项新知识，是一　ＥＲＰ软件，都仅仅是一个管理工具而已，它无法替代管理本身。　ＥＲＰ软件仅仅能快速地告诉你问题出在哪里、问题的严重程度　（通过指标值显示），但ＥＲＰ软件本身并不能改变管理的方式，　更无法自动去解决问题。并非越贵的ＥＲＰ软件越好，如果与企　种新理念，需要认真的吸收，有效的评估，实事求是的利用，持续　的管理。很多钢铁企业开始实行ＥＲＰ的时候，很多老员工过多　的担忧提高劳动效率之后自己会否被减员，造成恐慌。在动员　培训阶段，不仅要让员工理解钢铁企业ＥＲＰ工作流程的操作要　业规模不适应，很多模块或许根本用不到；也并非国外高端的　ＥＲＰ实施商一定好，选择适合企业自身发展战略、生产规模、信　息化基础的ＥＲＰ实施商，才能解决企业面临的问题。普通员工　对ＥＲＰ系统的认识也非常重要，因为每一个岗位的操作都会形　成ＥＲＰ系统中的基础信息，这些基础信息的准确性、及时性至　关重要。有些员工认为ＥＲＰ只是计算机软件，只与系统管理员　有关，与自己的工作关系不大。实际上，ＥＲＰ更强调人、财、物、　求，更需要重点阐述ＥＲＰ这项新兴技能对他们素质的提高所起　的重要作用，促使他们主动参与到此项工作中来，积极营造一种　共同追求上进、追求完美的氛围。在项目评估阶段，不能仅根据　少数人员的认定就认可，使项目评估只是走一下形式，这是“掩　耳盗铃”的做法。企业要有一个明确的指标系统对ＥＲＰ系统进　供、产、销的全面结合、全面控制、实时反馈和动态协调，与每一　名员工的工作息息相关。　行有效评估，对系统的具体应用范围、数据的准确度、信息的及　时与有效性、分析统计的正确性、对企业的有用性等方面进行有　２．夯实ＥＲＰ实施的管理基础工作。具体内容是：　（１）做好标准化建设的基础工作。企业职能部门各负其　责，对会计科目、物资、产品、职工、客户、供应商、合同等信息　进行分类整理，明确编码规则，实现统一规范编码，并形成编　码手册，实施动态维护与管理。同时应当建立ＥＲＰ系统功能　模块、数据存储、系统集成等标准体系，为软件集成、信息共　享等系统建设奠定基础。　（２）确立组织架构和职责并保持稳定。在业务流程再造阶　效地审核。在ＥＲＰ运行使用阶段，要加强利用和管理，信息系统　只有投入使用才能有效发挥促进企业规范管理、提升管理能力、　提高管理效率的作用，应避免“重建设、轻应用”的倾向，要对已　经具备上线运行条件的系统或模块及时投人使用，在使用中发　现问题，不断优化改善，并建立相应的体系进行监督控制，确保　数据资料连续完整和系统正常运行。否则，不仅不能发挥ＥＲＰ　的全部效能，管理水平还可能停滞不前甚至倒退。　（作者单位山东钢铁股份有限公司济南分公司财务部）　皿ｔＩ　奎ｌ　ｌ　々　坞１年镰｜¨辐