企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探

摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想，本文分析了企业多元化战略的动因，以及多元化战略的实施在我国企业中存在的问题，提出了合理实施多元化战略途径.

关键字：多元化战略、问题、途径

在中国，随着改革开放的发展，尤其是伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样，得到前所未有的重视。

一、多元化战略的含义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

二、企业实施多元化战略的动因

多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置,提高资源的利用效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中,分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。

1、范围经济.范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低.通常，两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；

③与原有业务共享某种技术,节约研发费用;④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大，企业作为一个整体生产多种产品的总成本，比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低，从而加强了企业的竞争能力。

2、协同效应。所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元之间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1〉2”是对协同效应最通俗的解释。协同效应的实质是共享企业资源，包括有形资源与无形资源.

3、提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标，力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式，因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

4、规避风险.许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险，从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品，当产品进入生命周期的衰退期，或顾客群的消费偏好转向时，公司极可能面临失败的结局。

三、多元化战略在我国企业中实施的现状问题

1、企业资本结构恶化,企业内部结构因为多元化战略的实施，多数资产是无效或低效的资产,许多生产线也因为流动资金的缺乏而后来不得不废弃。由于多元化战略选择的错误，许多闲置的固定资产毫无用处，而现金流又出现短缺问题，使企业结构日益恶化。在

市场竞争日趋激烈的今天，这样过度分散的投资不仅不会让企业获利，相反，会让企业陷入资金紧张，反而造成核心产品因资金链断掉带来的一系列的严重后果，结果是浪费资源同时使企业处于尴尬的境地.

2、企业原有的市场地位消失企业因为原有产品获得了较大的收益,并坚信“鸡蛋放在不同篮子里\"能扩大企业规模并带来更大的利润，而采用了多元化经营战略，在不同的领域扩大自己的市场，然而有时结果是惨重的，由于企业过早、过多、过份的实施多元化战略，不仅没有提高企业的价值，巩固企业的市场地位，反而使得集团原有主营业务的优势市场地位丧失。如曾盘踞空调行业销量第一名近10年的春兰集团在大举进人摩托车、汽车行业之后，1997年其空调销售的头把交椅就被专做空调的格力集团所抢占。宣布生产空调并进军电脑行业的中国彩电大王长虹集团1998年也被康佳集团挤下销量第一的位置。

3、整体效益下降，经营状况恶化创造的“十六个人到十六个亿\"神话的实达电脑集团在介入VCD领域后,由于该领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了，1999年,实达旗下以VCD等产品为主营的的数字电器公司的亏损加之其它投资发展情况的不景气,导致了实达的首度亏损。曾经宣称要成为“中国的IBM、东方的巨人”的巨人实业，大举进入保健品、药品、房地产等行业后也陷入了严重的危机中，使得“巨人”史玉柱有了“宁可错过100次机会，也不瞎投一个项目”的观点.

四、我国企业实施多元化战略出现问题的原因

1、内部原因表现在：①多元化经营使企业失去了原有核心竞争力;②不相关联的多元化经营没形成规模效应;③盲目的多元化经营使企业步入财务困境。

2、外部原因表现在：①企业对所进入新的行业缺乏全新的理解;②企业过早的进行多

元化战略.

五、我国企业实施多元化战略的措施

1、认清自身实际情况,坚持培育核心竞争力不动摇。古希腊德尔斐神殿有这样一句名言：“人啊，认识你自己。”它一直在向人们诠释。自我认知一直是挑战人类智慧的梦魇这一命题对于企业来说,认清企业发展阶段、资金实力、管理水平、技术领先度、在同行业内的排名等一系列问题是比较困难的如果这一系列问题都搞清楚了.那么方向也就明确了。行动也就务实了企业处在创立阶段或发展阶段,那就先静下心来专业化.把培育自己的核心竞争力作为。

2、企业以市场为依据,依照经济规律制定公司发展经营战略。企业应当自主地面对市场，以市场为依据,根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。

3、实施相关多元化经营.企业所涉及的各行业之问的相关性对多元化,经营的成败起着至关重要的作用。有关学者研究表明，企业实施多元化经营过程中，经济效益有好到差的选择依次是：内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外在非相关多元化在选择相关多元化时,还要考虑该产业有没有迅速做大的可能性。那些市场容量小、市场分散，很难做到几亿、几十亿的产业，这不是很适合进入的。实施相关多元化战略,既可以充分发挥企业原有的资源优势,又可以节约经营资源。它包括资金、技术、管理团队、品牌、营销网络等资源。如果产业间缺乏关联性，企业的管理层对它不熟悉、不了解，认识不到其在经营过程中的困难而陷入多元化经营的困境在转行过程中很多失败的例子就是最好的说明.

4、循序渐进进行多元化发展.过度地多元化会给企业带来更大成本和代价，增加企业的负担。正确的多元化发展的进程，应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。这种循序渐进的多元化进程，是国内外许多学者都提倡的多元化发展的正确方法。

5、政企分开.目前我国大多数的企业兼并都受到政府干预的影响.这种政府行为必然会影响和阻碍资本和生产要素的合理流动,不利于资源的优化配置，是导致我国许多企业多元化经营效率低下的一个主要原因。因此必须使政企分开，要使政企真正分开必须做到以下三点:一是企业多元化战略的选择和实施不再受到制度因素的影响；二是企业主要管理者不再由政府任命或委派；三是企业主要管理者真正做到职权落实.

六、结语

企业向多元化方向发展,是一种客观的必然。企业在做精、做强,突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路.企业多元化切不可过度,以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看,应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。