任职资格在企业管理中的定位

企业在发展过程中，普遍会遇到　织的正常运转。　这样的人才瓶颈：即员工职业化程度　德鲁克认为，２１世纪最大的管　不高，管理和技术人才不能满足业务　理挑战就在于，传统的以西方为代　发展的需要、激励失衡、好的经验无　表的管理模式已经在应对知识工作者　法传递等等。这个瓶颈如果通过传统　的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分　的人力资源管理手段基本上无法解　析、量化、逻辑、系统的管理方式，　决。传统的管理方式偏重于“事”而　它与人的特征，尤其是知识工作者的　缺乏对“人”的有效管理，具有短期　特征是不吻合的。而日本企业强调的　性的特点。　终生雇佣制、集体价值观有利于组织　之所以说它偏重短期性，是因为　的稳定性、和谐性、协调性，恰好与　职位评估主要解决对职位当前价值的　解决这些西方企业面临的问题相对　量化问题，它无法解决员工的长远发　应，因此德鲁克预言，２１世纪的日　展需要；此外，绩效管理也是较多关　本企业的管理一旦取得成功（即解决　注当期指标的完成，虽然很多绩效管　终生雇佣制和人力资源的流动性问　理方案都设定了员工长期能力发展计　题），将是世界学习的榜样。而基于　划，却因为没有系统的方法去执行而　员工的职业发展通道来设定员工的报　变成一纸空文，因此它必然带来短期　酬体系、成长体系，无疑是解决这个　行为，促使管理层关注当前目标的达　问题的重要方向。　成而忽略组织能力的长远建设，关注　本团队的业绩优先于跨团队的合作。　强他企业任职资格管理　实践表明，只有结合好“事”和　在行业中发展得比较好的企业　“人”两个要素，才能有效地推动组　除了用职位和薪酬去激励员工之外　一个最根本的做法就是重视员工的职　业生涯发展。现在比较流行的管理模　式就是制定企业的使命和愿景，并得　到员工的认可和支持，从而激发员工　以更大的热情为组织的目标工作。为　了让使命管理起到应有的效果，企业　也必须建立员工职业发展管理机制，　牵引员工与企业共同成长。　１．建立多条职业发展通道。从文　化与价值观来看，中国人崇尚“为　官”，缺乏对技术的尊重，　“学而优　则仕”是中国古代知识分子所崇拜的　金科玉律。在这种传统文化的影响　下，　“为官”成为读书人的一个情　结，过去大学生毕业后参加工作都界　定为国家干部，企业研发人员也存在　一种官本位的思想，不被提为项目经　理就觉得不受重视。任职资格管理的　目的就是要针对企业不同的业务工作　建立相应的职业发展通道，让各类业　务人员看到自己的职业前景，通过不　同的任职资格水平来体现自身价值。　同时，在员工成长过程中，每提升一　个层次，就进行评价鉴定并给予相应　的待遇和努力的方向，使员工清楚在　自己的职业发展路径中需要增强哪些　知识与技能。　２．为员工提供行为指南。通过任　职资格管理，建立任职资格标准，为　员工提供可操作性的业务行为工作指　南，以牵引员工按照任职资格标准的　要求把事情做正确。让高谈阔论者脚　踏实地，让埋头苦干者抬头看路，加强　员工的业务规范性，提升员工任职资　格水平，为提高员工业绩奠定基础。　３．变“榜样”为企业模板。任职　资格标准中的行为标准是成功行为规　范的总和，它是将公司优秀员工和业　界成功的做法与经验，通过概括归纳　后编制而成。任职资格标准开发的过　程就是对公司业务经验与教训总结提　己Ｏ０鹱蘼Ｉ９年己月上Ｉ召■—・－－，　炼的过程。在这个过程中，把员工个　人的成功经验变为公司的财富，把员　工个人的失败教训１变为公司的经验教　管理能力，无法得到验证。任职资格　起员工的双重晋升机制等等。　管理首先为员工能力评价提供了客观　的标准，使得员工能力评价不再是个　别领导或主管拍脑袋，凭感觉：其次　任职资格评价以注重工作业绩与实际　任霸资格管理息薅　任职资格管理的基本思路是根据　企业的业务特点和人员成长的内在发　训ｌ，把向个人学习变为向标准学习，　实现经验的系统积累与继承，加速企　业经验的“克隆”。　行为表现为评价依据，有一套规范的　４．促进培训体系建设。根据任职　评价程序，保证评价的公开、公平和　资格标准建立的培训ｌ体系，明确了不　公正，有利于实现真正的人与职位的　同专业类型、不同级别人员的知识、　匹配，提升人力资源使用效率。　经验和技能要求。通过对员工进行系　许多欧美企业已经有了足够多的　统的针对性培训，以及任职资格评　成功经验。例如，ＧＥ在业绩管理方面　价，能够清楚地了解到目前员工任职　放弃以前的“活力曲线”（强调对员　资格方面存在的不足之处。就此开发　工的考核和横向对比），转向“成长　有针对性的培训Ｉ课程，做到头疼医　曲线”（强调员工的职业发展，仅与　头，脚疼医脚，缺什么补什么，提高　自己纵向比较），无疑是这个方向的　企业培训的有效性。　体现；微软的薪酬哲学“薪酬肯定不　５．为企业人事决策提供客观依　是让员工留在微软的最重要原因，而　据。有些企业凭老板的感觉评价干　是如何使员工在加盟微软后与企业同　部，觉得这人印象好，工作表现不错　甘共苦……”　而国内的华为公司也　就重用，但这只是一方面，是否具有　从绩效考核转向任职资格管理，建立　Ｊ◆ｌ　－＿　◆　ｌ＿ｌ　国１任职资格管理的基本思路　—，　’　多　ｌ＿贡献评价　’　＿。’＼‘改进培训　２＿行为认证）　、　１．贡献评价　、、、　ｊ≈　，　■　—／．ｉ　　２．行为认证７／　　■　—／／　　图２任职资格管理的动态过程　己４Ｉ　展规律，提炼出同类业务人员的技能　特征和成功行为特征，形成该类业务　人员的素质能力标准和专业能力标　准，并以此标准来规范与培训员工，　改进业务行为，提升员工个人工作业　绩，从而实现企业目标。其基本结构　模型如图１所示。　通过定期的任职资格标准认证，　使员工的任职能力不断地由较低的　能力水平向较高的能力水平提升，　行为从不职业向职业转变，由此员　工承担的责任越来越大，任职资格　水平越来越高，业绩不断地得到提升　（如图２所示）。　严格的任职资格标准体系，约束　和引导员工的行为按公司的要求发　展；明晰的任职资格等级，建立起　员工的多重个人职业发展通道，避　免干军万马挤向管理一条路；明确个　人与公司要求的差距，促进员工的　自我学习能力提高，形成学习型组　织氛围。　建立任职资格标准体系并不是目　的，要运用到员工的任命、晋升、薪　酬等方面的组织管理之中，结果的　应用是企业任职资格得以有效运作　的外部助力。如果不与员工的利益　关联，这套体系就失去了员工基　础。以任职资格为基础，可以牵引人　力资源管理系统，进而达到推动组织　成长的目的。　任职资格标准设计滚程　任职资格管理系统的运作战略是　企业人力资源管理的一项重要的政策　和策略，是企业实现整体经营战略、　一提升企业核心竞争力及员工素质　能力的保障。企业为确保战略决　策的正确性，首先必须建立战略　决策的科学程序：另外也取决于　决策依据的信息是否充分。策划　和决策任职资格管理系统所需的　信息，至少应包括以下几个方　面：　术、管理、资金、人力资源等方　面的优势和劣势，现代任职资格　管理系统是建立在员工素质模型　基础上的，员工的素质模型在很　大程度上受到企业内部软件和硬　件环境的影响。　一确定核心业务部门与核心职位。　因为一个企业可能有几十个职位　类，明确了公司的核心部门与核　心职位，就容易判断哪些职位类　的任职资格标准先做，哪些后　做。并不是每个职位类都要同时　个公司制定的现代任职资　建立任职资格标准，人力资源管　理部门可以根据情况分步分批的　制定任职资格标准。　到底哪些业务类别需要建立　格管理系统的战略，应达到三方面　◆本行业或相似行业的职位　的要求：一是体现经营理念，二是　具有不断满足顾客和市场需求的能　力，三是考虑相关方的利益。　族、职位类和职层的科学布置。　了解本行业职务的标准、职层的　等级排序以及本行业发展的关键　职位族与职位类，并且有针对性　标准，可以综合考虑以下几方面：　☆这类业务成熟度如何（至少　任职资格标准设计有六大基　本步骤，每个步骤有其相应的结　要半年以上）；　公磁　业务分析　：　矗　攥蕃　地策划任职资格管理系统。　吟　絮葬妥　’　羹譬　薏囊差攀　☆从事这类业务的人员有多少；　☆这类业务在将来企业发展中　的价值（是收缩性的业务还是扩张　性的业务）。　２．公司核心能力分析。核心能　力分析，重点是要明确公司战　图３　任职资格标准设计流程　果输出要求（如图３所示）。　１．公司核心业务分析。首先要　充分考虑企业自身特点，确定核　心业务。如生产制造型企业的核　心业务可能是生产、市场：研发　◆顾客及市场需求。顾客与　市场需要是企业内部能力的后备　约束，它是任职资格管理系统中　最基本的要求，同时任职资格管　理系统随顾客与市场需要的变化　而进行调整，使提升的职层、职　型企业的核心业务可能是研发、　市场。然后再详细分析核心业务　内部的分工。如研发业务可分为　软件、硬件、系统、测试等类　略、核心价值观与外部挑战对组　织核心能力的要求。换句话说，　位类、职位族能满足市场的发展　要求。　就是从市场竞争和公司发展战略　角度来看，需要增强哪些组织核　，Ｌ、＞　Ｂｍ力，来最终确定任职资格标　准制定的方向。　◆行业竞争环境现状和变化趋　势。员工素质跟不上，职层、职位　族的等级划分不合理都有可能约束　企业的人力资源管理，从而不能有　效提升企业核心竞争力，因此还必　别；市场业务可分为销售、市　场、客户服务、物流等；企业的　业务支撑功能，也可以分为人力　资源开发、企业文化、计划统　３．标杆人物选择、访谈与分　析。对级别定义后，接下来就要　计、财务管理、审计、ＩＴ等。这种　分类的粗细根据企业的实际需要　来确定。　须对同行业的竞争环境现状和变化　趋势进行分析。　◆组织的内部条件。包括技　根据级别定义选取相应人员作为　标杆，进行分析、归纳，来确定　技能标准的具体内容。　公司核心业务分析重点在于　ｉ！ｏ０９丘ｌ己月土ｌＩ己５　‘＿—＿，　4．行为标准与贡献标准设计一。是基本条件与能力标准认证。；二上岗后，需要进行相应的职位绩，行为标准是依据本职位族业务知识、是行为标准与贡献标准认证了第一通过效考核和行为标准培训l并按该能力、行为要求，将各职位，个阶段的认证，就等于是取。级别行为标准与贡献标准的要求进行行为标准认证和贡献标准认证。族的任职角色划分为若干级别来界定其行为标准一得了相应岗位的上岗资格到了岗。贡献标准是位上之后再参加行为标准与贡献标准的认证。这个阶段认证的是他(她)。个人取得资格认证的最重要的，的职业化程度，每：一级任职资格、条件因为企业是以追求利益最大，第一阶段分三步首先根据申我们又分为四等职业等普通化为目的强调结果，因此也特。别强调员工对企业的贡献有多大5．能力标准设计、。能力标准包括必备知识质。专业技能与潜在素这是判断员工能否上岗的最。基本的要求6．标准定稿。任职资格标准建，立之后应该进行内部评审并且进行试评之后才能正式定稿。I椽准认证任曩费●．．．．．．．．任职资格标准有三大部分(参见图4)：包括能力标准，、行为标—[r—————————{——————准、贡献标准每。一个部分应采用———不同的认证方式一——知识与技能是员工完成工作所。II，。；。熏熬嬷准。囊必须掌握的基础知识与基本技能对知识的测评通常有两种一：是依据知识技能进行试卷设计并组织考试。二是通过文章撰写与培训课程。开发的形式进行素质在任职资格素质是，一图4任职资格标准结构体系里不是重点。个人从事某个职业的入门条件时候就应该进行把关，在面试的请人基本条件(现从事职位效、、所以在能力绩等、基础等与预备等，只有你的这认证时就不再需要进行潜在素质测评了。专业经验)判定员工是否具有；个职业化等级认证结果符合要求(一通常情况下，素质模型建立资格评定的资格再判断申请人是般要求在职业等与普通等)，与任职资格标准设计的方法与原理以及表现形式是完全不同的，否满足相应级别的知识积分要求；然后判断申请人的技能是否与申请你才可以申请更高级别的任职资任职格能力认证。⑧资格标准的潜在素质只是在企业建立了这个职位类的素质模型之后才级别的标准要求相符能力标准认证，。上述三步为完成后就可确定申加入的。行为标准，一般采用举证的请人是否可以获得申请的资格级别。方法进行贡献标准的认证则要进申请人在获取相应的资格等级。行述职。后才能聘用上岗，任职资格认证分为两个阶段第二阶段是岗位认证。员工