如何进行岗位设置及其原则标准

如何进行岗位设置及其原则标准?

为了使各部门便于实践与操作，现就合理设置专业技术职务岗位明确岗位职责以及其他有关事项补充如下：

一、关于设岗内容

明确的岗位职责和任职条件是实行专业技术职务聘任制、合理设置岗位不可缺少的重要内容,这里所说的岗位,是指职务、职责和任职条件的统称，而不是以某人而定,岗位是相对固定的,而人是可以变换的，任何在这个岗位工作，担任这个职务的人，都应具备这个岗位的任职条件、履行相应的岗位职责.因此，岗位的设置和分布、职务的合理确定，是以明确的岗位职责和合理的分工为基础、以合适的任职条件作为保证的，否则，无法体现合理设岗的原则，也无法说明岗位分布、结构的合理性。无序、混乱的岗位分布，无法达到整体目标任务的完成。同时，也会造成因人设岗、多设岗的现象。

二、关于设岗原则

专业技术职务岗位的设置，总的原则和指导思想是以事为中心，因事设岗，事职相符，由岗择人.一个单位或部门,如何合理地设置岗位，应遵循以下原则：

(一）实际需要和可能的原则。岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要，在现有编制人员和获得的职务数额内进行。所谓实际需要，指的是现阶段明确的任务，是必须实施的、是可进行的，不是规划的、将来的任务；所谓可能，即已核定的编制定员和职务数额。

（二）最少岗位数量原则。任何一个机构,其岗位的数量是有限的，某一机构岗位数量的多少，取决于该机构在整个系统中的地位和作用,取决于该机构任务的多少、复杂程度,以及人员的需求和经费状况等.因此，岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的，不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。

（三）最低职务岗位原则。也称能级层次原则。不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务,职责不一样，难易程度也不一样，对岗位的要求也不一样。一个机构最高职务档次岗位究竟设置到哪一级，应由上述因素确定，按其工作性质、责任大小、难易程度，从低岗设起,避免低岗位能承担的职责和任务,而设高的岗位。

（四)协调配合的原则。也称整分合原则。即任何职务岗位都不能孤立地设置，必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工,并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此,在设置岗位并作合理分布时，必须以机构的职能、目标为依据，进行层层分解，直到每一项具体工作，合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置，要看其目标任务是否明确具体，职责是否符合整体职能的要求,与其他职务岗位是否协调配合。

（五）人事结合，逐步过渡的原则。以事为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，这就是从现阶段的实际情况出发，在岗位设置和调整中，在坚持聘任制原则的前提下，采取稳妥的过渡办法，如国家指令性分配的大中专毕业生、博士、硕士研究毕业生的期满考核定职定岗问题；军队转业的专业技术人员的岗位安排；科研体制改革后，部分科研单位处在转换调整之中，职能不清、任务不固定,其岗位设置不可避免地要有一定的活动性,以便适时地进行有必要的调节.

三、关于设岗的方法步骤

（一）组成工作班子

为了保证岗位设置能按照一定的程序进行,完成岗位调查、分析评价、拟定设岗方案和岗位说明书等基础工作，各单位人事职改部门可吸收有关业务部门的专家(学者,或业务技术骨干）参加的工作班子。如果单位规模小的，由人事部门和业务领导共同进行这项工作。

（二）进行岗位调查

以现在各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象，以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容，搞清现有岗位的实际情况，这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件，采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法,进行岗位调查,为岗位分析评价提供必要的资料和依据。

（三）基层提出初步意见

基层（科、室、系、车间）在一般情况下,对所属的岗位现状、特点和工作负荷最为清楚，因此，基层的岗位设置意见,是整体合理设置岗位的一个重环节和基础.各单位可采取由基层申报岗位的办法,提出初步的设岗意见,并附必要的说明，包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等。

（四)进行岗位分析与评价

在岗位调查的基础上，工作班子要对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评

价，综合平衡设置方案，重点是分析评价岗位设置的合理性.看该岗位设置有无必要，依据是否充分，职责、任务是否明确具体，设高了还是设低了;看该岗位的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何,是否合理搭配；看该岗位的工作量是否饱满.

（五）提出岗位设置的整体方案

在分析评价的基础上，拟定各个岗位分布的总体方案，排开现有人员的因素,按照合理设岗应遵循的原则，将首次评聘中已使用的职务岗位数，根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点，按《专业技术职务岗位设置情况表》的要求，分布到各个基层；首次评聘后剩余的职务数额和因自然减员空出的岗位数额，可在今后经常性评聘中，根据实际工作需要，逐步明确分布.政策性不占职务数额的岗位，也应同时与整体工作考虑，要有明确的岗位职责。

(六）拟定岗位说明书（岗位职责)

《专业技术职务岗位说明书》是对每一个岗位(特别是高级岗位）的工作内容、职责、工作标准及有关事项的文字说明，也是上岗人员履职、考核的基本依据，一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书。如果工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同的岗位,可以合用一份说明书（或称标准岗位说明书）.各单位应参照现有的29个专业技术职务《试行条例》中的档次职务职责的基本要求，结合单位的实际，进行细化,分专业、分档次拟定各个岗位说明书；其主要内容应包括:

1。岗位名称：按《试行条例》规定，分专业分档次命名。

2.岗位编号：反映该岗位在本单位的分级职务限额内的排列序号，以便今后能有效有

序地掌握对岗位的推荐评审，编制办法由各单位自定。

3。工作内容：对工作任务的描述.必须包括工作性质、任务，工作范围、程序、方法，岗位的职责与权限等等.

4.工作标准:完成本岗位承担的工作任务时,应达到的质与量的基本要求，以及工作结果的体现方式。

5.责任轻重：本岗位职责与权限、工作结果所产生的影响范围和程度。

6。所需资格条件：指本岗位所要求具备的专业技术水平、知识程度,以及资历、能力等.

(七）审定

设岗方案及岗位说明书草拟后应提交单位职改领导小组或单位领导审定,审定的内容及重点是：

1.岗位设置是否合理、精简，不同层次的数额的分布是否恰当，局部与整体是否协调，最高档次设置是否合理。

2。岗位设置是否控制在编制定员及岗位数额内。

3。根据目前一段时期的任务变化情况，哪些岗位还需调整.

(八）按程序报批

单位提出的设岗方案，经业务主管部门提出明确的审查意见后,按隶属关系，报相应省、地、县人事职改部门审批。

（九）人事结合动态管理

设岗方案一经批准，即可对岗进行推荐评审和聘任。一段时间后根据任务变化、编制定员增减，岗位设置应按必要的程序及时做出相应的调整。对由于某些原因造成的一时无法进一步调整的过渡岗位，以及政策性专门设置的岗位，当其随着自然减员消失后，而引起的职责、任务分布不平衡时，可作出适当的调整。

岗位命名规则：

职能+职务等级，如薪酬主管，薪酬就是职能、主管就是职务等级；

做岗位命名前,你需要建立内部职务序列表，先把职务类别搞清楚，这个根据公司职务数量确定,一般分为二级，职位特别多的分为三级；

同时也要建立好职务等级序列，比如行政序列:助理、专员、主管、经理；工程师序列:助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师等；职务等级序列可以参考国际通用的五级岗位等级标准。

同时还需要考虑到副职的设计,针对各个部门如何设计好副职。

企业集团总部的人力资源管理职能定位

企业集团的总部是企业集团管理决策，资源调配和协调控制的指挥中心。其主要职能

是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等。企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值。

总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

(一）战略规划与企业文化传播职能

企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。

集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。

基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业,通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。

（二）资源整合职能

集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。

(三）监督协同职能

集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率.

集团总部人力资源部门作为一个总部机构,可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：

1。对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理

高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪,从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展.

全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。

随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。

2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理

通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出,通过提高人均产出来调高企业效益。

3。对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。

4。对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编,跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。

（四）专业服务职能

集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构,为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案.要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合,通过服务来创造价值。

在条件成熟的情况下,在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳,人事档案集中管理等。

（五）知识与信息共享职能

企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。

共享职能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。

总之,企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型，提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力。提高服务意识，通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值。