战略管理与伦理重点知识整理
第一章 战略管理与伦理概述 名称 企业战略 定义 特征/环节 要素/四个阶段 层次及体系/三个阶段 单一化业务经营中小企业是公司战略和职能战略；多元化业务经营大企业是公司战略、业务战略和职能战略； 是指企业在激烈的竞争环境中，特征：总体性、长远性、品与市场范围；增长向为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法； 指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性和稳定性 量；竞争优势；协同效应（销售协同、运行协同、管理协同） 企业战略管理 企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程 环节：战略分析（外部环境和内部环境）、战略制定与选择（公司战略、竞争战略、职能战略的制定与选择）、战略实施与控制 计划与控制阶段；长期计划阶段；战略计划阶段；战略管理阶段 以环境为基点（适应化境、提高市场占有率、战略要求与组织结构相适应）；以产业（市场）结构分析为基础（竞争战略，有吸引力高潜在利润行业、确定自己优势）；以资源知识为基础（培养和发展企业的核心竞争力） 伦理：指处理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质、最深刻的客观规律和准则；
道德：是社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为总和； 二者关系：道德的根深植于客观的伦理关系之中；道德是调节伦理关系的方式和手段； 企业伦理：是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则；
可持续发展：是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机体；思想与原则：保持资源的永续利用；保持人与自然的和谐相处，建立生态文明；人们有责任尊重自然界其他物质存在的权力；经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量； 企业战略管理伦理关系：企业发展与利益相关者的关系；企业发展与自然生态环境的关系；
循环经济：是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化、再利用、再循环为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式；
生态文明：是人类实现人与自然，人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式； 第二章 企业愿景、使命与伦理追求
愿景：是一副关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和方向的一种高度概括；作用：公司高管对企业未来发展方向清晰的认识；降低决策风险；底层管理部门依照制度部门使命；激励员工；
使命：是管理者为企业确定较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征的指导思想；
愿景与使命的区别：二者有本质的区别；愿景描绘的是企业发展蓝图，使命则考虑企业目前的业务是什么；
企业目标：一般指企业在一定时期内（通常是1-3年内）希望实现的产出和绩效，是为完成企业使命与愿景而必须切实做好的具体工作。企业目标有两种类型：财务目标和战略目标；
企业战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，一般有三部分组成：预期实现的战略指标；实现目标的时间表；衡量实现目标程度的指标；
企业战略目标包括：市场；技术改进和发展；提高生产力；财务与实物资源取得和占有；利润；人力资源；员工积极性；企业社会责任； 企业战略目标的作用：是制定企业战略的基本依据和出发点；是企业战略实施的指导方针；是评价企业战略目标的标准；使企业使命具体化和量化；对员工有激励作用；
伦理导向下企业战略目标的特征：有明确的价值观和伦理观；超越法律；强调自律；履行社会责任；追求卓越； 第三章 企业外部环境分析
规模经济：在一定时期内，企业所生产的产品及劳务的绝对量增加时，产品单位成本趋于下降； 范围经济：指随着企业生产经营及生产产品的多元化，从而使企业成本减少； 经验曲线：指当某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降；
转换成本：指购买者从一个供应商的产品转换成另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括培训费用、设计费用等；
企业外部环境分析：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接的影响着企业的战略管理过程； 宏观环境（PEST）分析包括：政治和法律；经济环境；科技环境；社会文化环境；
政治和法律环境：指制约和影响企业的政治要素和法律系统；特点：直接影响、难以预测、不可逆转；
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经济环境：指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策；
科技环境：指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素相关的各种社会现象的集合；要素：科技水平、科技力量、科技体制、科技政策和科技立法；
社会文化环境：指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素；
行业：是由一些公司构成的群体，他们的产品和服务有着众多相似的属性，以至于他们为了争取同样的买房群体而展开激烈的竞争。一般行业分析主要方法包括：行业的经济特性分析和行业的成功关键因素分析；
行业经济特性包括：市场规模；竞争地域范围；市场增长率及目前行业寿命所处的阶段；行业内企业的数量及其规模；购买者的特征与数量；纵向（一体化）整合程度；分销渠道的种类；产品特色及技术革新的发展趋势；产品是否差异化；企业是否可以实现规模经济；是否具有学习和经验曲线效应；进入或退出的难易程度及必要的资源；获利能力；行业演变；
行业成功关键因素：是指那些影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力等；
行业竞争力分析：波特认为行业中的竞争力量一般有5种因素形成：潜在竞争者、供应商、购买者、替代品、行业内竞争者；行业竞争力分析有利于公司在战略制定上提放5种竞争力的作用，改变竞争压力，建立有助于自己的竞争优势；
低碳经济：是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开放等多种手段，尽可能的减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态；低碳经济的两个基点：社会再生产全过程的经济活动低碳化；社会再生产全过程的消费生态化；
低碳经济给中国企业带来的挑战：正处于社会发展的中国，不可能停止大规模基础设施建设；“富煤、少气、缺油”的资源条件，低碳能源资源的选择有限；中国经济的主体是第二产业，这加重了中国经济的高碳特征；作为发展中国家，技术水平整体落后，技术研发能力有限；
第四章 企业资源能力及商业模式分析
竞争理念：指竞争者们在同一条跑道上赛跑，相互比较，谁跑第一，谁是冠军；
超竞争理念：指竞争者会不断的选择合适的时机退出跑道，自己重新设置，从而获得产品领先的市场份额及超额利润；特点：高频率、大力度、极富攻击性；
二者区别：简言之，竞争理念是你争我夺，超竞争理念是独辟蹊径；
企业资源：指企业排他性所拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素；主要包括：有形资源（实物、金融、组织）和无形资源（人力、技术、品牌）；衡量企业资源的价值从三个方面判断：使用性；稀缺性；专用性；
超竞争条件下企业资源的种类：信息资源（资料、图表）；管理资源；市场资源（关系、杠杆、社会、历史文化、其他市场）；时空资源；企业文化资源；企业的伦理资源；
企业社会责任的四个层面：1、经济责任；2、法律责任；3、伦理责任；4、回报社会；
企业声誉：是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度；特征：形成因素的多样性、形成时间的长期性、存续期间的脆弱性、产权的专有性；
企业能力：衡量企业某种经营活动的效率；包括：筹资能力；财务控制能力；战略决策能力；品牌推广能力；分销能力；成本控制能力；新产品开发能力；客户服务能力；高效、低成本的内部管理能力；人力资源开发与管理能力；
企业资源与能力的联系与区别：1、企业资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性；2、企业资源具有可转移性，企业能力很难被转移；3、资源是能力的基础；
企业资源和能力对企业战略的意义：1、决定企业的竞争优势；2、企业可持续发展的关键；
商业模式：指企业赚钱的逻辑，企业盈利的商业运作模型；要素有：产品与性能；目标市场；定价与收益；市场推广；生产方式；外部合作；商业模式的构成不是其要素的简单罗列，他必须是一个整体，有一定的结构，各要素之间有联系，相互支持，共同作用，形成一个良性的循环；
研究商业模式的意义：商业模式已经成为企业可操作的竞争工具；成为企业核心竞争实力的组成部分；有助于企业认清自身，推动创新； 商业模式创新：指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值；特点：从客户角度设计企业行为，视角更为外向和开放；系统和根本；开创一个全新的可赢利的产业领域； 第五章 公司的治理结构与利益相关者
公司治理结构：是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系；我国采用的是“三权分立”，即决策权、经营管理权、监督权； “股东治理”模式：又称英美模式，特点：公司目标仅为股东利益服务，股东利益最大化；
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“共同治理”模式：又称日本欧洲大陆模式；提倡集体主义，注重劳资的协调，旨在发挥利益相关者的作用；
公司治理结构的原则：维护股东的权力；确保大小股东在内的全体股东受到平等对待；确保利益相关者的合法权益；保证及时准确的披露与公司有关的重大信息及问题；确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督；
委托代理关系：是指市场交易中，由于信息不对称，厨余信息劣势的委托方向信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系；
现代企业委托代理关系的类型：股东大会与董事会之间；董事会与管理当局之间；管理当局与各部门之间； 企业责任 企业对股东的责任 企业对消费者的责任 企业对环境的责任 企业对社区的责任 内容 对股东权利尊重的责任；对股东资金安全和收益的责任；提供真实的经营和投资信息； 提供质优价廉、安全、舒适的商品及服务；2满足消费者的物质需要和精神需要；不得弄虚作假欺骗消费者； 树立人与自然和谐的价值观；合理利用自然资源；强化绿色环保意识，积极倡导绿色生产和绿色消费； 参与社区建设；扶持社区文化教育事业和社区公益事业；吸纳社区的人员就业；为社区创造良好的生活环境 第六章 战略管理的分析方法
SWOT分析法：通过对企业外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定； SWOT分析法步骤：1、全棉扫描业务；2、根据不同的业务选择SWOT；3、战略匹配和选择；4、战略调整
S优势； W劣势；O机会； T威胁； OS（增长性战略）；OW（扭转型战略）TS（多种经营战略）TW（防御性战略）
SWOT分析法的局限性：外部的机会和威胁很难评估；不易确定企业的优势和劣势；机会与威胁、优势与劣势同时存在，不同方面的因素导致很难评估；是一种静态的分析方法，不能揭示竞争环境的动态变化；注重于某个产品和市场，不利于多元化企业；虽然SWOT分析有局限性，但它也提供了一个全新的视角，也不失为一个有用的分析工具；
投资组合分析：在投资组合分析中，高管把所有的产品线和事业部视为一系列投资，产品线和事业部就构成了一个投资组合；常用的两种投资组合分析方法：波士顿矩阵和通用矩阵；
波士顿矩阵：根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：1、“问题”业务（处于高增长/低竞争地位，具有最差的现金流）；2、“明星”业务（处于高增长/强竞争地位，业务增长和获利上有极好的前进，也是企业资源的主要消耗者）；3、“现金牛”业务（处于低增长/高竞争地位，为企业提供大量资金）；4、“瘦狗”业务（低增长/弱竞争地位，应缩小经营范围）；
波士顿矩阵的局限性：1、市场不可能处于理想状态，波士顿矩阵并不适合所有规模的企业；2、市场增长率很难评估；3、市场细分很难把握；4、没有考虑企业家因素；5、仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析；6、没有考虑业务间的关联性；7、没有考虑从其他途径得到资金；8、市场份额不一定代表企业竞争力的强弱；
通用矩阵：又称行业吸引力矩阵；影响行业吸引力的因素有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等；影响经营业务竞争地位的因素有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等；
通用矩阵的局限性：1、行业吸引力不易分析；2、对新业务不太适用；
价值链分析法：是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势；分为基本活动和辅助活动；基本活动有进货、生产作业、发货、经营销售、服务；辅助活动有基础设施、人力资源、技术开发、采购； 企业价值链的理解：是可以不断细分的；由企业所有活动创造的；各企业价值活动的侧重点不同；基础是企业资源；
企业伦理分析法的两个标准：1、企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；2、利益相关者的基本权利应当受到尊重；步骤：1、伦理判定；2、伦理分析；3、伦理核查；4、对战略决策的伦理筛选； 第七章 竞争战略分析与企业伦理评价
波特的一般竞争战略有三种类型：针对宽域市场的成本领先战略和差异化战略；针对窄域市场的重点集中战略； 竞争 成本领先战略 定义 是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度 差异化战略
是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务条件 具备较高的相对市场份额；大量的资金；产品标准化；价格竞争是主要手段；产品定价是否有弹性等； 风险 如果竞争对手开发出更低成本的生产方法等，企业前期投资将无法收回；行业的新加入者模仿，使其丧失成本领先地位；忽略所需产品或市场营销变化，使其丧失市场；成本膨胀导致的利润的降低； 购买者认可这些差异化产品的价值；购买者需要的差异化程度降低；竞争对手退出更具差异化购买者对产品和服务的需求多样性；产品，失去顾客；顾客不认可差异化产品的价值；产品系采用差异化途径的竞争对手少；顾客3
列的扩张稀释了购买者对品牌的认同； 的战略 重点集中战略 指企业把经营重点放在一个目标市场上，为特定的地区或人群提供特殊的产品和服务的战略 行业 定义 新兴是新形成的或重特点 技术不确定性；战略不确定性；高初始资本但成本急剧下降；新成立企业较多；自立门户现象普遍；存在较多的首次购买者；企业目标短浅；有些新型行业，政府干预较多； 高速发展行业 成熟从高速增长到有叫做行业的成熟期，如银行业等 市场份额的竞争更加激烈；购买者变得精明；缩减产品系列；重视流程革新；加强降低成本的管理；增加对注重产品质量、服务和价格；企业生产能力过剩；研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化；行业竞争走向国际化；企业间兼并和收购增多 衰退在持续一段时间里，产品的销售量绝对下降的行业 定价战略；领导战略；收割战略；放弃战略 现有客户的销售；以便宜的价格收购竞争厂商；发展国际化经营；企业能力更加灵活性 技术变革快、产品生命周期较短、新竞争对手的进入、竞争对手采用新的竞争行动、购买者的需求和期望变化加快； 战略对策 赢在新兴行业中的领导地位；提高产品质量，开发有吸引力的特色产品和性能；出现占统治地位的技术应积极采纳；同供应商建立联盟关系；选择适当的进入时期；追求新的顾客群和地理区域；为首次购买者提供价格低廉的试用机会；采用削价的策略吸引对价格敏感者的购买者； 积极研究与开发，使公司处于技术的前沿；对重大的事情做出快速反应；创造新能力的能力；与供应商建立战略联盟； 购买能力 目标小而市场足够大，可以盈利；具有很好的成长潜力；不是竞争厂商成功的关键市场；关键的资源和能力 成本较高，丧失优势；技术水平和替代品的告诉发展；竞争对手找到了更细分的市场；被其他竞争者替代；重点集中市场发生重大变化； 行业 新形成的行业 行业 节制增长时期，行业 技术替代、需求转移；形成新的需求结构；退出障碍等 分散行业 超竞争战略特点：竞争范围广域化；技术扩散速度加快；供过于求成为普遍现象；社会需求多样化；企业的社会责任增加；
超竞争战略是超竞争时代的必然选择，应遵循的原则有发展顾客价值；积极开发新产品、采用新技术；建立企业核心竞争力；宽视角的审视自己的竞争领域；将顾客需求视为必然；总的来说，就是“围绕顾客价值进行创新经营，包括技术、营销、战略、管理、企业文化创新等；
第八章 公司战略与伦理决策
公司战略：也叫总体战略，主要解决多元化“经营什么业务”如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业务整合等这一核心问题； 企业多元化：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同时向不同行业市场提供产品和服务；企业多元化发展的两天途径：1、随着企业规模的扩张，行业的升级与结构的调整，企业寻求新的发展机遇，产生非相关多元化倾向；2、企业依赖已积累的资源逐步开展产品多元化与投资多元化，即相关多元化；相关多元化企业是指企业主要业务销售额所占总销售额的比重小于70%；
公司进行多元化的原因：外部：产品需求趋向停滞；市场集中度高；市场需求的多样性和不确定性；政府相关政策的影响；内部：获得规模经济；获得范围经济；建立进入障碍；增强对市场的控制力；降低经营风险；保证产品和服务的质量；纠正企业目标差距；促进企业加强内部管理；其他原因（如个人原因）；
多元化经营的进入途径：内部创业；并购；战略联盟与合资；
内部创业：通过内部的研究开发，创造出与所在行业不同的产品或服务，形成一个新的市场或行业；需要考虑的问题：价格和成本的问题；竞争对手的报复；内部创业的具体形式（垂直链裂变、独资新建企业和工厂、技术“副产品”的充分利用、人才的充分利用）；企业内部创业要求企业拥有较强的资源和能力，是一个较为漫长的过程；
并购：通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对被并购企业资产的支配权；我国企业并购的方式：整体并购、投资控股并购；股权转让；资产置换并购；二级市场并购；
一般企业并购的程序：1、搜寻及确定目标公司；2、与目标公司接触和洽谈；3、评估并购战略；4、谈判及签订意向书；5、履行应当的谨慎义务；6、对并购企业的现有资产进行评估；7、签订并购协议；8、履行相关责任；9、收购后整合；
战略联盟：指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的公担风险、共享利益的联合行动；具体形式为：松散的（市场）关系；契约关系；正式的所有关系；
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由大量中小型企业组成，竞争力量分散
合资：是合作伙伴共同投资建立一个新的企业；
战略联盟与合资的优势：进入新市场；减少价值链中的制造成本；开发和扩散新技术；进入国外市场时合资有时是唯一的选择； 多元化战略途径的选择比较因素：一是企业采取某种途径应具备的条件，细分为技术、市场、资金、管理四个方面；二是企业采取某种途径可能产生的优势，细分为进入市场的速度、竞争对手的对抗程度、文化冲突程度和外取资源和能力四个方面；
相关多元化的运作方式：进入能够共享销售队伍、广告等经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转向另一种；建立组织品牌和忠诚客户群；
相关多元性创造价值的主要方式和形式：分享无形资源、产品范围经济；共享有形资源，实现成本节约；积聚市场谈判能力；
相关多元化优势：将专有技能由一种经营转移到另一种经营中；将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；在新的业务领域中借用公司品牌信誉；分担经营风险；
垂直一体化：又称纵向一体化，是指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有，主要包括向供应商的后向一体化及向终端消费者的前向一体化；收益：原材料供应或分销渠道的可靠来源，防止受到外部市场成本波动的左右；对生产、分销有价值产品和服务所需的资产、服务进行保护和控制；获得新商业机会和新技术；简化了采购和管理程序；风险：增加了相关业务的成本和费用；巨额投资后，外部环境发生变化，丧失灵活性；企业能力与需求不等均衡；管理复杂的活动相关管理费用；替代选择：短期合约和长期合约； 不相关多元化经营：前途条件：具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司；
创造价值方法：组织重组；母公司参与；组合分析；优势：经营风险可以再一系列不同行业获得分散；通过资本运作获得利润；公司获利的能力更加稳定；增加股东财富；增加职工成就感；劣势：正确评价每项业务的难度较大；不同业务缺少联系和协同；很难证明利润的稳定性；
伦理决策：指在决策过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理，使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并最终做出道德上的评价及选择；
伦理决策在现代企业发展中的重要地位：1、决策中的伦理判断和选择有助于企业做出正确的决策；2、有利于企业树立良好的形象和声誉；3、有益于企业建立持久的竞争优势； 第九章 企业的国际化战略
企业国际化战略的动机与风险：动机：为公司的产品或服务寻求新的顾客；降低成本的竞争；充分利用企业的能力和资源；获得其他国家的宝贵的自然资源；在一个更广泛的市场基础上分散商业风险；风险：政治法律风险、经济风险、货币风险和管理风险； 战略 国际化战略 多国本土化战略 跨国战略 战略类型 全球战略 定义或原则 指公司在所有国家间的竞争策略几乎是一样的 各国分支机构或事业部根据所在国家的市场需求而制定的 照在最佳区位展开每一种特定活动优势 强有力的整合；高度规模经济；有助于质量统一； 适应当地市场条件；在既定的市场中发现潜在的、有吸引力的市场空缺； 能够实现规模经济；适应当地环境；位局限 适应当地市场能力有限；对单一设备的依赖；较高的关税和运输成本 缺乏规模经济；传递知识大；导致“过度适应” 在决定最优区位时面临挑战；需要独特的管理； 的原则，企业的资产和能力是分散的 于最优区位；增加知识流动和学习；
国际市场进入方式：出口、许可证、特许经营、战略联盟、合资、全资子公司；
整合同化理论：指跨国公司主动整合企业内外部资源，实现对多元化环境和多元文化员工的同化，是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观，并使员工都接受；特点：1、分不同层次（从宏观，跨国公司与东道主间的文化差异，需进行适当调整；组织与组织之间、团队与团队之间的整合同化；组织多元文化员工达到整合同化；）2、是一个系统工程；3、强调企业行为的主动性；4、强调企业管理具有动态性和发展性； 过程：1、探索期；2、碰撞期；3、整合期；4、创新期；
二十一世纪新型国际贸易关系的思路：以人为本，维护全人类的共同利益；承担社会责任，主动贯彻落实社会责任国际标准；重视环保，追求人类与自然的和谐统一；发展低碳贸易，促进全球经济贸易与贸易结构的转型升级；
第十章 企业战略实施与伦理经营案例
战略实施：将公司战略付诸实施的过程，企业战略实施是战略管理的行动阶段，他比战略的制定更加重要；
慈善事业：是一种有益于社会与人群的社会公益事业，是政府主导下的社会保障体系的一种补充，他是在政府的倡导和扶持下，由民间团体和个人自愿组织与开展活动、对社会中遇到灾难或不幸的人，不求回报的实施救助的一种无私的支持与奉献的事业；
伦理经营：即守法经营，合德经营；经营法规、人性化管理、诚信交易、绿色营销、积极负责等，是伦理经营价值观体系的构成要素；
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