帖子创建时间:2014年05月22日14:18评论：5浏览：4433
在互联网时代，电子商务对企业的产品和服务的推广销售的作用越来越大，企业的电商部门规划组建更是重中之重。电商部门的基本职能得要有运营、文案、策划、推广、设计、客服、物流和财务等，下图是一个职能基本完备的电商部门组织架构图。
该组织结构图，适合于经营的初期。到中后期，以上图的多个部门成员将会随之而增加。
该组织结构图下的部门工作职责：
一、网络运营部：负责重点运营淘宝商城，兼及淘宝C店。
二、视觉设计部：负责对网络运营部、网络分销部、网络推广部、商务拓展部的美工设计、网页设计、动画与视频设计等负责。
三、网络分销部：负责淘宝代销、淘宝分销商的拓展和管理。 四、网络客服部
4.1.负责通过阿里旺旺进行在线销售。 4.2负责产品的售后服务。
4.3.负责建立会员数据库，并开展会员营销。
五、网络推广部：负责纽加力网络品牌知名度的提升。 六、商务拓展部（简称BD） 6.1团购业务的联系和开发。
6.2负责进驻大型B2C平台，并组织销售。
七、电商物流部：负责电子商务部的物流发货管理。 八、财务行政部：负责电子商务部的财务管理和行政管理。
该组织结构图下的岗位工作职责： 一、网络运营部 1.1淘宝运营主管
1.1.1负责淘宝商城的运营管理。 1.1.2负责淘宝C店的运营管理。 1.2活动策划
1.2.1负责策划淘宝各种店铺内、店铺间、店铺外的促销活动。 1.2.2负责淘宝官方活动的报名、组织策划。 1.3文案
1.3.1编写产品描述。
1.3.2依据活动策划方案，编写文案、广告语。 1.4淘宝推广
1.5负责依据各种活动专题，进行站内外的推广。
二、视觉设计部 2.1视觉设计主管
2.1.1负责分配美工资源，协调各个部门对于美工设计、网页设计、动画视频设计的需求。
2.1.2指导下属工作，提升下属设计技能。 2.1.3美工设计。 2.2美工
2.2.1依据视觉设计主管的分配，来做出不同的设计方案。
三、网络分销部 3.1网络分销主管 3.1.1负责淘宝客的发展
3.1.2负责淘宝分销商的拓展和管理。
四、网络客服部 4.1网络客服主管
4.1.2负责制定淘宝客服管理制度和工作规划。 4.1.3负责培训和指导部门员工客服工作。 4.1.4负责商品纠纷、退换货的处理。 4.1.5通过旺旺、QQ等进行在线销售。 4.1.6工作报表的处理。 4.2网络售前客服
4.2.1通过旺旺、QQ等进行在线销售。 4.3网络售后客服 4.3.1负责售后服务。 4.4CRM会员管理
4.4.1负责建立会员数据库，并开展会员营销。
五、商务拓展部 5.1电子商务拓展经理 5.1.1团购业务的联系
5.1.2负责进驻大型B2C平台，并组织销售。 5.2电子商务拓展专员 5.2.1团购业务的联系
5.2.2负责进驻大型B2C平台，并组织销售。
六、电商物流部 6.1物流主管 6.1.1负责物流发货 6.1.2快递公司管理和协调 6.2打单员 6.2.1订单打印 6.3发货员
6.3.1物流发货
七、财务行政部 7.1财务行政 7.1.1负责电商财务 7.1.2负责电商行政工作 7.1.3部分团队文化的组织
电商运营部组织架构图 发布于2014/03/1210:21标签：
在电商企业里，运营部一直是核心的部门，也是一个神秘的部门，甚至有“成也运营，败也运营”的说法。那么，对于一个小规模的淘宝天猫运营团队，又应该如何进行组织架构呢？
B2C电商网站企业组织架构机能设置与职责设定
1、客服部职能及运作
客服组又分为客服培训、客服运营和绩效及考核三个组，其中客服运营是核心，其他几个部门主要是辅助和配合客服运营。
客服运营组负责咨询电话、客户服务电话和在线客服的咨询、产品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员;
客服培训组负责制定客服手册(咨询手册、产品咨询手册、回访手册、在线咨询手册等)，培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，提高服务满意度;(详见客服管理手册)
绩效及稽核组负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服员工进行工作考核和测评。
2、市场部职能及运作
市场部负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、EDM营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨会等;负责研究分析CRM体系，包括会员级别、积分机制、客户活跃机制、沟通机制等，优化购物流程，提高用户购物体验，制定CRM营销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。
市场部的职能包括两块：对外是推广合作，对内是营销分析，两块职能相互交叉和协同，推广合作必须以营销分析结果为主，提高推广效果。
市场部分为三个组：媒介合作、活动推广和营销分析。
媒介推广主要是对外的付费推广，目的是提高网站的有效访问量，提高推广的有效性，提高订单转化率，媒介推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销;媒介推广分为三部分，支付合作包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新业务支付模式合作;网络推广包括搜索引擎营销(百度和谷歌为主)、EMD合作营销、门户和垂直网站推广合作、CPS投放合作等，在推广上不断创新，提高合作的深度;投产分析功能是分析各种投放渠道的效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。
B2C电子商务网站的媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，通过新闻撰写、活动策划执行、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断向用户渗透网站品牌理念，所以有活动公关组具体运作，分为新闻公关(含撰写、投放和媒体联络)、品牌公关(品牌定位、口碑营销、危机处理等)和活动策划执行三个小组。
其中新闻公关主要寻找新闻话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保持媒体对网站的持续性报道;品牌公关组主要分析研究品牌定位，处理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网站的品牌信号，加深网民对网站的了解;活动策划执行组负责策划、参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈(含网络访谈、电视访谈、报纸访谈等)，组织安排相关负责人参与，并与其沟通确定发布文稿。
3、网站运营部职能及运作
网站运营部负责产品的采购目录、陈列展示、促销和销售工作，假如市场部负责外部资源的整合，那么网站运营部就是负责网站内部的资源整合;具体为分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，策划设计各种促销活动(根据产品、会员、节假日等)，利用EDM系统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。
网站运营部分为四个组：产品分析组、销售组、促销组和策划编辑组。
产品分析组有三个职能，产品分析筛选是分析各个种类的产品，确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，并根据销售情况不断调整，产品定价是根据传统渠道价格、竞争对手价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛利润，销售分析是分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等级：畅销品(现金牛)、滞销品(瘦狗)、潜力产品(明星)和不确定产品(问号)，寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定产品的原因。
产品销售组主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示、产品促销等，产品销售组负责与市场部联络，确定在推广过程中的策略，确定搜索引擎关键词和描述，以及EMD营销策略，负责与促销组确定产品促销方案，促销产品和促销资源的调配。
策划和编辑组负责产品的文案和图片处理，负责网站的功能策划、板块设置和网站建设，分为三个职能：网站策划、网站编辑和美工摄影，网站策划负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程优化等等;网站编辑负责产品文案撰写、促销文案撰写、网站各频道的内容编写、专题策划和编辑等等;美工及摄影负责产品的图片拍摄和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash的设计等等。
任何B2C电子商务网站的促销策略很重要，国内的当当和京东商城拉动销量的重要手段，促销组负责策划执行促销策略，与市场部协调推广资源(搜索引擎、EDM、门户和垂直网站等)推进促销宣传，与销售组协调促销方案和促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、EDM投放和flash展示等。
4、采购及物流部职能及运作
采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调整和管理，网站配送合作和订单配送工作;具体为与网站运营部确定采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类产品在不同仓储中心的调配，负责确定快递配送合作伙伴，制定配送标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。
从职能上，采购及物流部分为三个组，分别是采购组、仓储组和配送组。采购组在采购过程中与网站运营部密切合作，制定合作经销商名单，争取最低采购价格，多利用网站及推广资源，争取以资源换价格。
仓储组分为仓储运营和供应链优化两个职能，仓储运营负责仓储中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等，供应链优化负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送、到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，缩短订单配送周期(订单处理、订单分拣、订单包装、快递配送)，提高资金周转率和仓储利用率。
配送组分为订单处理、包装及配送和配送稽核三个职能，订单处理负责对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、订单信息不完全、恶意订单等进行确认，包装及配送负责产品的分拣和包装，订单的配送，配送标准的制定和优化，包装的设计，配送合作伙伴的选择等，配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高配送的用户满意度，对配送合作伙伴(或自身配送人员)的不恰当配送行为进行处罚和处理。
5、技术部职能及运作
技术部负责网站建设和系统开发，包括B2C网站的网站架构和技术开发，CRM系统、Call-Center系统、采购和仓储系统、订单管理系统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。
技术部从职能上分为三个组，包括网站开发组、系统开发组和系统维护组。 网站开发组主要负责B2C网站和其他相关网站的开发工作，具体分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和SEO优化等，网站架构人员负责与网站运营部和市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作，网站开发和测试负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞，页面设计人员负责网站页面的设计和改版工作，SEO优化工作是针对搜索引擎开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、页面设计和文案相关。
系统开发组主要负责网站相关系统的开发工作，具体为客户关系管理系统(CRM系统)和呼叫中心(Call_Center系统，用于客服管理)，采购和仓储管理系统(产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情况)，订单处理系统(订单管理、配送管理、收款、退换货等)，系统开发和网站开发代码和技术都不同，所以分开团队开发，系统开发功能分为需求分析、系统分析(系统框架)和软件开发测试三个职能，其中需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，完成各系统的整体需求分析工作;系统分析负责将按照需求分析设计数据库模型和系统模型;最终由软件开发测试人员完成开发，并且三种职能的人员一起进行测试。
系统维护组主要是服务器管理、网络管理和系统调试等基础工作。
苏宁宣布组织架构调整：新增三大经营总部 2013-02-2115:03来源：新浪科技我来投稿我要评论 中介交易SEO诊断淘宝客站长团购云主机技术大厅
苏宁云商集团组织架构图
苏宁云商旗下电子商务经营总部组织架构图
新浪科技讯2月21日上午消息，苏宁今天上午召开新闻发布会，宣布组织架构调整，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。
苏宁副总裁孟祥胜介绍说，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。
在总部层面，苏宁设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管理，协调各经营事业群工作。
在总部经营层面，新增了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部。强化组织细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。
在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年，苏宁将把大区-子公司-运营部三级缩减为大区-城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。
在人事安排方面，孟祥胜表示，苏宁进行了大规模的内部人才选拔和晋升，共计3000多名干部得到晋升。
在首批高管人员任命中，线上电子商务平台负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。
在最受关注的电子商务经营总部中，划分为8大事业部，分别为：网购事业部、移动购物事业部、本地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部。其中物流事业部纳入公司服务物流管理总部，进行统一管理。
孟祥胜透露，苏宁2013年将围绕电子商务运营、信息技术开发、商业广场经营和新品类经营四大类型，从社会上引进专业成熟型人才，3年规划引进8000人。在校园招聘方面，3年计划引进3万名应届毕业生。
除了组织架构外，苏宁还宣布将启用新的VI设计标识，在集团办公、行政上午领域采用大写字体“SUNING苏宁”，而面向消费者的线下实体店面则采用小写字体“suning苏宁”，线上电子商务平台沿用“suning.com苏宁易购”名称，从今天起将在门店、广告等层面大幅调整。(爱文)
以下为苏宁云商集团股份有限公司副总裁孟祥胜详解苏宁云商集团组织架构：
主持人：媒体对于苏宁云商的具体内涵到底是什么，以及雨欣的苏宁云商模式相适应的新的组织架构到底是什么，大家都很期待。
下面，有请苏宁云商集团股份有限公司副总裁孟祥胜先生，就苏宁的云商模式，苏宁的云商模式的组织架构进行详细的解读、解释，有请孟总。
孟祥胜：尊敬的各位嘉宾，大家上午好!
在今天的新闻发布会上，我我将向各位朋友通报一下苏宁在云商新模式下的组织架构。苏宁将正式宣布更名苏宁云商，社会各界给予高度关注。大家都关注两个问题，苏宁的云商模式到底包括哪些内容。在这次发布会上，我将通过三个方面介绍一下我们苏宁的云商业务。
首先，苏宁云商新模式。第二，苏宁云商新组织。三，苏宁云商的团队建设。 苏宁提出云商模式，全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，线上线下虚实结合。在品类方面将进行全品类拓展，全面转型云商新模式。苏宁云商在内部建立了自身的云商系统，在新的系统里，我们的产品包括实体产品、内容产品、服务产品三大类，最重要的将打造线下的连锁店面平台和电子商务平台。通过这
么一个系统，在新的云商模式下，我们将征和内容产品和服务产品，即面向生产商、批发商业合乎零售商服务，透视也面向个人、家庭、企业，与平台合作伙伴紧密合作。
在我们平台方面包括连锁店面加电子商务平台，两个大的部分。在线下服务店，我们将有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场。在线上把我们的品牌简单分为我们的PC电脑端的终端，移动客户端、移动PAD客户端、智能电视和我自动终端5种类型。两大平台几种类型的交互店面，构成苏宁新的开放内容。
苏宁产品方面实现全品类扩展，产品方面不仅包括实体商品，细分为电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书，随着业务的拓展，产品还会不断延伸。我们将重点开发数字应用、音乐、游戏、资讯。我们将全力开拓生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务。最终面对下游的消费者，为消费者提供衣食住行用，从此面向我们开放平台的零售商店提供覆盖供应链的专业服务。
这是关于苏宁云商的具体内容。
与这个业务相配套，苏宁已经全面启动了架构的转型，这次我们围绕苏宁云商，我们在整个集团方面，将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层。我们成立了连锁开发管理总部、服务物流管理总部、市场营销管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部，将负责各项业务的管理。组建六大区，各项业务在当地本地化的经营。
首先，连锁平台经营总部。负责的是店下所有实体店面平台的经营管理，我们的平台包括旗舰店、超级店、生活广场、广场。在线下连锁中，分为连锁店事业部、商业广场事业部、乐购仕事业部三大事业部。每一个事业部都包括实体店面的商业规划、商业液态与商品组合规划、店铺标准化，以及各类商品销售运营和市场推广。苏宁在各个平台里下一步加强对客户体验的研究和客户服务管理，以更好提供苏宁的服务品质。
第二，我们全新推出线上电子商务经营总部，负责店商所有业务的经营管理。我们这次线上的业务中，分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。实体商品经营成立了网购事业部和移动事业部，将作为开放平台前面引进所有实体商品店商为消费者提供全品类的服务。生活服务方面，我们成立本地生活事业部和商旅事业部。在金融方面我们组建了金融产品事业部。在云服务方面我们成立了数字应用事业部和云产品事业部。随着电子商务的发展物流作用越来越重要，为了促进电子商务的快速配送，我们把物流事业部的业务单元放在电子商务事业部里经营，每一个事业部都要承担三项职责，包括每一项品牌的业务规划、商品规划，同时关于商务的招商、品牌营运、产品经营、市场推广，以及包括用户体验研究、客户管理、信息技术开发。都将在各个事业部里全面建立起来，并且进行整合。
第三，商品经营总部，负责各类商品的经营管理。在所有的商品我们这次统一分成了五类，电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。电器是苏宁传统最大的，此次我们在电器里分为黑电、空调、洗衣机、厨卫、生活电器、通讯事业部、电脑、数码、OA，我们在去年设立了百货和使用品两大业务基础上
今年又成立了百货事业部、日用品事业部、母婴化妆品事业部、图书事业部。随着苏宁的发展，业务规模的扩大，将来将进一步在这个领域拆分细化我们的事业部，实现专业化的经营。在商品事业部下我们还有综合业务的分类，包括售后服务事业部、OEM事业部、分销事业部。每一个事业部都将负责各个领域的商品规划、品类销售和推广。这次一个非常重要的变化，每一个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。
在地区的运营层面，苏宁拆分增设几大区，进一步强化纵深扩展，精耕细作，我们在沿海发达的话东、华南、华北等区域，以及人口密度较大的华中、西南等区域，一共增设了16大区，海内外大区总数达到60个。
在华东一区增设了扬州、常州、南通、盐城、临沂。华东二增设金华、宜春。华南增设佛山、东莞。华北增设唐山。华中增设衡阳、向阳、南昌。西南增设内江。西北增设西宁、银川。从大区终端的三级管理将逐渐变成大区到终端两级管理，将有效提高我们的经营效率，提高各地市场的反应速度。
以上是苏宁围绕我们的云商模式进行的调整。
苏宁在核心的决策层方面，组织和业务布局扩充决策层。在经营体系方面，新增三大经营总部中，负责电子商务经营的李斌，负责连锁平台经营总部的田睿晋升为总裁办成员。新业务拓展方面，重要片区负责人，如华北侯恩龙、华南龚宇、西南顾蔚晋升为总裁办成员。
2013年任命：3000名干部获得晋升。推进管理层的年轻化和学历化，中心/事业部第一负责人：100%拥有本科及以上学历，年龄34岁，大区第一负责人
100%大专以上学历，平均年龄36岁。具有良好的知识基础和年龄、经验的团队。
随着苏宁业务的转型变革，围绕大量的新业务，苏宁将长远规划招聘各类人才。招聘分为社会招聘和校园招聘两方面。社会招聘方面，将来重点围绕电子商务运营、信息技术开发、商业广场经营和新品类经营等四大类型，从社会上引进专业成熟人才。
3年规划引进8000人。校园招聘将继续深化校企合作，加大苏宁1200工程。3年计划引进3万名大学毕业生。
此次架构调整，线上线下两大开放平台，三大经营事业群，28个事业部，60个大区组成了苏宁的联合舰队。我们一方面保障各项业务的独立经营，同时也推动业务之间的相互融合，实现1+1>2的效益。苏宁新的组织架构将有效的整合内外部各种资源，最大化的调动和挖掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建一个虚实平台融合、全品类拓展的新型零售价值链，助推云商模式的价值实现。
以上就是关于苏宁云商业务和新组织、新团队建设的基本介绍。在上午我们先做一个简单的通报，下午和具体的负责人做细致的交流。
谢谢大家!
乐视贾跃亭内部讲话：如何搭建全新的组织架构
贾跃亭在乐视总监大会现场
新浪科技讯3月11日中午消息，乐视董事长贾跃亭近日在乐视内部总监大会演讲表示，乐视将建立两套并行的组织架构：管理型组织架构与项目型组织架构，以消解山头主义、办公室政治、部门墙等现象，这些现象已经严重影响了乐视前进。
以下为贾跃亭在总监大会演讲全文： 各位同学：
今年，我们总监大会的主题是：生态决胜未来，协同产生聚变。
围绕这个主题，我们齐聚这里，充分探讨并理解我们为何要做产业链垂直整合的乐视生态，如何更好地通过生态协同，发挥聚变效应。
下面，我来通过4个问题，让大家更好地理解公司战略，也希望每位总监能够充分领会，贯彻到全员。
第一：乐视生态的本质是什么?为什么我们要做生态?
我们打造的“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，其本质是产业链的垂直整合。垂直整合更符合互联网时代用户的需求以及经济发展的趋势，代表着先进的生产力。其意义在于：
第一，是真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值; 第二，可以打破创新边界、跨越创新鸿沟; 第三，推动各个环节协同，引发化学反应;
第四，开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大的社会、经济价值。
中国互联网会被现有巨头瓜分，还是会不断崛起新的力量?我的答案是后者，因为互联网的本质是创新与颠覆!
回顾乐视的发展之路，我们一直不同于巨头的横向整合，而坚持做产业链垂直整合，且已初具规模。乐视的产业链垂直整合了网络视频、电商、影视制作发行、智能终端、应用市场等多个领域和行业。其中，乐视网已稳居长视频行业第一，综合视频行业第二;乐视影业晋升中国前三大电影公司之列，今年有望冲击行业第一;乐视TV推出的每一款超级电视都成为用户喜爱的“爆款”，击败国内外老牌彩电品牌成为月度销量冠军。
第二：乐视生态要垂直整合哪些领域?
很多人问过我这样一个问题，我们垂直整合的乐视生态，到底要涉足哪些领域?
我的答案是：别人做不好的，我们做!别人没有做的，我们做!
乐视生态，是一个开放的闭环生态系统。开放，是外延式成长，指用户、合作伙伴均可参与其中;闭环是内生式成长，指其是一套可自循环的系统，各环节协同，互相促进。只要能满足用户的需求和利益，充分发挥乐视生态价值，别人做不好，或者别人不愿意做的，我们在充分评估后，就可以做。
任何商品，都是为了满足用户某一诉求的产物，我们打造超级电视，就是为了按照用户的需求，将好的内容便捷的推到用户面前。可以说，用户所有的痛点，都是我们创新的方向。互联网对于传统行业的改造，将是社会经济腾飞的引擎。而我们的使命是，不断改变人们的互联网生活方式，通过持续创新、不断颠覆，打造极致体验的“平台+内容+终端+应用”垂直整合的完整生态系统!打造高品质乐迷生活圈!
100多年前，美籍奥地利经济学家约瑟夫•熊彼特提出“创造性破坏”，现在比较流行的一个说法叫颠覆式创新，其实万变不离其宗。经济创新过程是改变经济结构的“创造性破坏过程”。经济创新不断从内部使经济结构优化，打破旧结构，创造新结构。这种竞争绝不单纯体现为价格竞争，而是新商品、新技术、新供求关系、新价值关系，是占有成本上或质量上决定性优势的竞争，这种竞争打击的不是现有企业的利润边际和产量，而是他们的基础和生命。
第三：为什么生态协同关乎乐视生死?
2013年，我们不断“颠覆”，乐视超级电视确实做到了对传统电视行业的改变，也引发众多互联网同行从产品模仿升级到模式模仿，使得当下的竞争更为激烈。整个行业的竞争已经从点对点的竞争，升级为链条对链条，生态对生态的竞争。乐视生态成败，关乎乐视生死，更是绝胜未来的关键。
乐视生态的各个环节，是一个首尾相接的链条，任何一个环节断裂，都有可能导致生态的坍塌。我们打造了超级电视，但是如果云平台出现问题，就无法将内容传输给用户，再好的软硬结合，超级电视都只是摆设;我们需求旺盛，但如果产能跟不上，无法满足用户需求，还谈何颠覆?假如我们的物流跟不上，卖出再多电视，但送不到用户手中，那更将是一场灾难。再假如我们的内容以及多屏运营体验无法满足用户需求，买到电视的用户也无法真正体验极致的产品。所以说，生态中的任何一个环节出现问题，都势必影响其他板块的运转，所以生态协同成为生态成败的关键，可以说是“一荣俱荣，一损俱损”，乐视生态的4大架构、9大引擎，是个有机整体，任何一个引擎出现故障，都可能引起不良的连锁反应。
第四：为什么需要生态型组织?
前面的3个问题和答案，是希望大家能够从内心认可乐视生态模式，有统一的共识，从战略层面明确生态和协同的重要性。而如何落地，如何实施，则真正关乎我们生死，决定我们未来。对此，我的答案是，
构建生态型组织，建立生态型业务流程和工作机制，建立以用户为核心的文化价值观，建立有效的目标考核和激励体系，树立协同意识。
过去，我们虽然在做生态型的业务，组织结构却是专业化分工的，这导致各块业务链条上的同学对乐视生态只是管中窥豹，且不说是否具有协同意识，单纯从操作层面就不具备可行性。当然，还有更加不能容忍的山头主义，办公室政治，部门墙等现象，这些都是严重影响我们前进的桎梏。因此，我们必须进行彻底的组织变革，打造与生态型业务相匹配的生态型组织。
生态型组织是什么样?大家没见过，我也没见过，但是我们要像开创生态型业务一样，创新组织结构。谁说一个公司的组织架构只能是一种?谁说一定要按层级汇报?我们要打破固有的对组织架构的认识，让组织架构来适应我们的乐视生态。
我们将建立两套并行的组织架构：管理型组织架构与项目型组织架构。 管理型组织架构：我们要做到扁平化，交叉管理。扁平化，顾名思义，我们要尽量减少汇报层级，让沟通更顺畅，决策路径更短，从而大大提高效率。交叉管理，意味着我们每一个人，未来不再是只有一个领导，工作的职责也不再是只有一条业务线。一方面，业务间因为汇报关系而形成的隐形壁垒将被打破，协同更加容易;另一方面，对员工的个人成长来说，将由单一的专业性人才发展成为一专多能的复合型人才。
项目型组织架构：我们要做到网格化，结果导向。网格化，模糊上下级界限，使得全体员工在庞大的组织体系中，快速寻找到需要支持和协同的人员，进行高效运作，有助于打破层级，赋予基层员工权力，从而大大推动各项目的协同能力。结果导向，体现了我们言必信、行必果的一贯原则。
在座各位都是部门或者事业部的管理者，大家必须充分意识到，打造生态型组织，是一场巨大的运营变革，难度不言而喻。如果我们内部组织不变革，就无法支撑持续颠覆和创新。我希望，每一位管理者及其团队，都能在心理上和行动上充分做好准备。
乐视将创新组织理论，颠覆从自我开始，每一位管理者都必须改变自己，不断提升协同能力、管理能力、统筹能力和学习能力。
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