如家的战略节拍
在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。 ● 一部曲：布种
首先，确定商业模式，并加以系统实践。
“10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。”
显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。
由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。
其次，让团队职业化，运作系统化。
树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。
孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。这个决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。
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● 二部曲：布局
如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。
首先，发展布局。2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家2005年开始进入高速发展阶段。
其次，融资布局。2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过1亿美元。由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。
再次，渠道下沉布局。上市后，从2007年开始，如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国最大的市场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。”如家的战略思维又先人一步。 最后，特许经营布局。2008年，如家又提出特许经营发展战略。通过之前的3年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们2008年提出特许经营发展战略。通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。目前如家的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。特许经营战略不仅让我们跑得更快，还可以跑得更深。”
● 三部曲：布道
孙坚认为，企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。随着企业规模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。 如家的布道包含四个层面：一是标准化理念。孙坚说：“我们把标准化作为如家的生命，并把这个理念布道给每一位员工。”标准化理念依靠有效的管理体系保障使之落地。现在标准化已成为如家的组织信仰之一。二是服务理念。如家让大家相信服务是人与人相处的方式。三是关爱理念。如家在酒店设有员工宿舍、员工餐厅、员工活动室，5年前还成立了自己的爱心基金等等，既关爱员工的生存，也关爱员工的进步。如家希望组织能更加和谐，员工能更少点纠结。四是快乐理念。如家尽可能让员工在快乐中工作。如家的快乐理念包含：尊重，这是快
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乐的前提；诚信，公司不随意许诺，一旦许诺，就一定要实践；真实，敢于面对现实，共同去解决问题；归属感，营造员工自愿为组织工作的环境。
在这10年中，如家从布种、布局到布道，一路走来，一路壮大起来。孙坚说：“我相信下一个10年如家在这三个方面会不断优化整合，使之发挥出最大功效。”
战略递进中的核心挑战
如家在战略转换过程中也遇到过挑战。 无论从布种到布局，还是从布局到布道，创业人或老板才是战略变革的最大力量，也是最大障碍。这取决于创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。 战略链延伸
2011年9月6日，和颐酒店在太原开业，正式拉开了和颐的“布种”战略序幕。和颐定位为中高端商务酒店，目前是如家旗下的全资品牌。据孙坚介绍，和颐在北京、上海的价位在350元？500元之间，在大连这类城市的价位在350元？400元。2011年和颐在国内要新开设3？4家，未来5年内计划扩大到40？50家。其实，早在2008年，如家在上海就开设了一家试验性的和颐酒店。 如家由纯做经济型酒店，向中高端商务酒店拓展，进行战略链延伸，进一步丰富了产品线，同时寻求投资回报更加效率化的商业模式，以及寻找住宿、客人上下游的价值空间。目前，和颐由专门团队在运作。未来，如家酒店集团层面对如家与和颐两个品牌更多的是发挥支持系统平台的作用。孙坚说，和颐最早的一些店是如家独自投资，但未来的经营模式会更加多元化，包括自己租赁改造、特许加盟、合资建造、输出管理等形式，因为和颐相比如家品牌在投资、物业等方面的要求更高，比如经济型酒店可接受几层楼单独经营，而和颐一般是整楼接下来经营。
至于和颐从布种到布局需要多长时间的问题，孙坚说：“因为中高端酒店布种的周期比经济型酒店长，因此和颐可能还需要两三年时间，我们希望把这颗种子种得更扎实才开始真正布局，这样我们才能更有把握。”
如家原来做经济型酒店还可以，改做高端商务酒店能行吗？孙坚说：“如家未来还需要引擎，这个引擎一定是往上飞而不是往下飞。”
据孙坚介绍，如家做出发展和颐的战略考量是这样的：一是与整个社会背景
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有关，因为未来中国的消费能力和消费需求会往上走，品牌存在往上走的机会。二是中国目前在高端商务酒店领域，无论品牌、管理还是规模基本上是空白，这有点像10年前如家在招待所行业寻找机会一样。三是从成本角度来说，在中国很难再做更经济型的酒店，也许未来若干年后，和颐也变成经济型的酒店，如家就变成更加经济型的。其实，目前国内经济型酒店与国外经济型酒店有一个落差，因为中国目前的消费能力还没有达到。四是如家的消费者也希望如家能提高一个层次，因为如家原有的消费者也在进步。
和颐现在只是一颗种子，还没到真正大布局的时候，但它开启了如家新的战略航向。
但如家进行战略链延伸，并不意味着放弃原有经济型酒店的发展。孙坚说，如家的经济型酒店还会继续扩张，因为中国市场还很大，预计中国未来总体容量在15000家，如家要成为行业老大，至少有30%的市场份额，也即4000？5000家，因此增长潜力还很大。显然，如家还需要更大的战略格局。 如家酒店CEO孙坚：成功的核心要素是人才战略
我们认为主要有三个成功要素，第一是我们很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。第二，我们有领先的商业模式。如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三是我们有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。
商业模式可以模仿。惟有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。因此，如家能取得持续成功的核心内在要素，就是我们的人力资源战略，就是我们不断复制具战斗力队伍的能力，就是打造如家“家文化”的能力。
人才辈出的系统是决定因素
战略正确之后，人是决定因素。如家创业8年来，始终思考：人才从哪里来？如何保持原有的战斗力？
在发展理念上，我们认为企业未来的发展，是基于人力资源的发展和成功，是尊重人才，建立一个人力资本体系，把人力资源作为如家集团的资产去添置，去维护。而不像有的民营企业老板，认为人多的是，你爱干不干，不干有的是人
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抢着干，不珍惜人才。
在人力资源实务上，我们建立了招聘、培育、留人等构成的、完整独特的体系。很多民营企业都把人才战略挂在嘴边，画在墙上，但到了运营环节，就因为这样那样的原因，无法建立一个人才辈出的人力资源体系。这就是几乎百分之九十的民营企业老板都抱怨缺乏人才的基本原因。
在招聘环节，如家建立了由“复制、分裂、孵化”三大系统组成的人才入口机制。一是复制机制。由于企业快速的发展，我们每年要招聘200位左右的酒店总经理。新加盟人员对如家标准的熟知是关键。为此2004年起，我们就建立了如家管理大学，对招聘的所有人才，都要进行为期3个月的带薪脱产训练，3个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等，进行全方位的培训。我们每年投入800多万做培训，很多人对此很不理解。他们不理解人才复制系统是我们成功的基础。二是分裂机制。我们强调利用自身资源培育人才，让低层人才有机会成长为管理人才，有机会担当更大的重任，这是我们的人才细胞式裂变系统。三是孵化机制。我们每年招聘几十甚至几百个大学生，这些人一般经过5年都要走上管理岗位。为了提高酒店人才素质、水平，我们招聘大学生后开始着手进行战略性人才孵化。
在培育人才环节，如家建立了独特的人才盘点体系。我们每两年盘点一次现有的人才架构、定义未来的发展机会，让所有的同事都知道未来的发展状况。我们的盘点计划分为“头、腰、脚”三个层面。对“头”部，也就是酒店总经理，我们建立施肥计划，聘请国际领先的人力资源公司HAY GROUP，对酒店总经理能力素质模型进行建模，并对如何建立这种素质开展培训，搜集案例。施肥不是一次性的，而是每年都要回炉，进行针对性的施肥。对腰部，我们实施TOP计划，培养具有担任酒店总经理潜质的人才，提高“腰部”的硬度。对“脚”部，也就是底层员工，很多企业管理者没有时间和精力去顾及，没有时间一次次重复培训同样的内容，这导致底层员工获得的有效培训很少，为此，如家采用了电子化手段和轮岗解决这个问题，建立了E-learning网上教育，开展岗位互换式培训。 人才与企业良性互动发展
在中国，很多企业喜欢挖现成的人，不喜欢花成本培育具潜力的新人。原因往往就是这厢刚培训成熟，那厢就离职高就了。如何才能使每年投入数以百
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万计的培训费，不是给竞争对手做嫁衣？如家为此还在“硬和软”两个方面下功夫留住人才。“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间。薪资待遇体系中，体现员工薪酬与企业成长相一致，而酒店总经理等管理层，则有期权等利润分享计划。人与企业的良性互动发展，是企业留住人才的关键。人才只有看到有更大的舞台，更大的发展空间，他们才有动力去学习更多。从这个意义上说，企业保持结构性的增长，不断优化商业模式，使企业不断向前发展做大，也非常重要。否则，企业只有单一的平台，发展空间有限，仅靠发更多的钱，是比较难留住人才的。 在“软”的方面，就是要塑造一个有利于企业员工工作和生活的环境，也就是“家”文化-快乐文化，助人文化。什么是快乐文化？是不是每天多发点钱，员工就快乐？其实，人性最柔软的部分，就是受人尊重，尊重的基础是平等。在如家没有官位之分，只有岗位不同，职责不同，扫地阿姨与CEO都是平等的，都是可以轻松地在一起拉家常。尊重还建立在对员工关注的基础上，远在新疆喀什的店长，我根本不知道他在做什么，怎么关注到他？如家早年有108将，也就是有108个管理干部，作为CEO，我都能记住他们，开会时都能叫出他们的名字。每天早上6点半打开手机，看一圈各个酒店的业绩变化，特别是对进入新市场的酒店，哪怕取得一点进步，公司都要给经营团队和员工发去贺信。这种关注让员工产生价值感，信任感，也使他们轻易不愿意离开企业，去服务一个新的、陌生的老板。另外，作为企业CEO，承诺可以少，但一定要守信，做人也要真实，没有必要掩饰自己。企业文化的最终目标，是使员工对企业建立归属感，遇到客人时，能发自心底地帮助他们，尊重他们，实践如家所提倡的助人文化。 总之，建立整体人力资源战略，不是一天就能做成的，需要坚持不懈，才可能建立人才辈出的企业，才能不断复制企业的战斗力。 此外，孙坚表示，未来还将考虑把如家业务逐渐拓展至东亚、欧洲以及美洲地区。他说，如今越来越多中国人出境旅游，如家将抓住这个机会发展世界版图。
谈到未来的挑战，孙坚认为，随着中国劳动力成本增加，人力资源是未来面临的最大挑战。他说，按照每一家店30-40人的规模来计算，未来如家员工数最多可能达到20万人。
孙坚说:“数量本身是一个挑战，第二是质量，是不是有合适的人提供好的服务。”为此，企业已成立了如家大学，给每一个员工学习的机会，提高生产效
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率，缓解用工成本上升压力。”
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