摘要：虚拟团队是现今社会完成项目的重要组织形式, 它直接影响到项目的成功和社会的发展。而虚拟团队自身的特点使得其沟通不同于传统的组织之间的沟通, 虚拟团队之间能否有效的沟通又关系到其团队成员之间的相互协作, 进而影响到项目的成功, 故沟通对于虚拟团队来讲十分重要。本文通过对虚拟团队沟通中存在的问题的分析, 从影响虚拟团队有效沟通的两个维度出发, 利用对策论的理论分析得出了其有效沟通的方式。
关键词: 虚拟团队 沟通 对策论
正文：
虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。
一、虚拟团队概述 1. 1 虚拟团队的定义
迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：GrenierMetes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristofetal．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsendetal．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。 1. 2 虚拟团队的研究现状
从上世纪90 年代以来, 虚拟团队得到了学术界和实践领域的广泛重视, 有关虚拟团队的研究正日益成为团队研究中的一个热点问题。国外对虚拟团队的研究始于上世纪90 年代初期, 其蓬勃出现是在1995 年之后。经过近十年的努力, 国外对虚拟团队的研究从最初的对概念和定义的探讨、对虚拟团队的探索性研究发展到了对虚拟团队的影响因素、团队过程和团队结果等方面的研究, 并取得了较为丰硕的成果。在我国, 对虚拟团队的研究始于上世纪90 年代末。国内虚拟团队的研究覆盖主题广泛, 其中, 以对虚拟团队一般管理、人力资源管理、
虚拟团队概念和定义及沟通为主题的研究报告居多。但从对国内虚拟团队的研究设计上来看, 国内虚拟团队研究中占主导地位的是探索性和定性研究, 采用统计方法、实验室或者现场研究非常少。国内学者肖伟、魏庆琦等将影响团队绩效的因素分为目标一致性、信息技术能力、沟通协调能力、团队成员品质和领导能力5 个类别。其中, 沟通协调能力直接影响到虚拟团队中各成员之间是否能达成一致意见, 能否做到团结一致和相互信任, 以为项目最终目标的实现而努力, 因此, 沟通协调能力对整个虚拟团队的影响十分重大。但国内对虚拟团队沟通方面的研究比例仅为9. 80% ,还远远不够。
二、 虚拟团队的沟通缺陷
在虚拟团队中没有多层次的组织结构, 虚拟团队成员分散在不同的地方, 可在不同的时间进行办公, 成员之间借助信息技术来进行沟通。他们的这些特点使得其沟通较原先传统的沟通方式更为直接, 沟通的渠道也大为增加, 但同时它也会带来一定的问题。
(1) 不利于虚拟团队成员之间达成共识。虚拟团队成员之间是借助于电子邮件、网络视频、电视电话等信息技术和网络媒介来进行联系和沟通的, 团队成员之间直接进行面对面交流的机会较少, 从而无法通过面部表情、手势、语调等来传递信息, 进而不能充分表达自己的观点、想法及态度, 也很难真正了解对方的全部思想。由于工作地点及个人的工作环境的不同和交往的减少造成团队成员间不是很了解, 从而使得沟通者之间产生了一种心理距离, 这都影响到团队成员间的关系, 甚至影响到对团队共同目标的认同。虚拟团队的构成成员来自于世界各地, 因此, 成员间的文化差异很大, 语言、工作习惯、个性特征、民族、教育、观念等种种因素都可能构成文化上的沟通障碍, 影响成员间达成共识。另外, 虚拟团队的团队成员是具有极高专业知识水平的专家, 各专家利用自身知识相互协作, 解决项目中的问题。各专家都具有自身的专长权, 所以当彼此间存在意见不统一时也很难相互妥协而达成共识。 (2) 虚拟团队成员间的信任度不高。虚拟团队的成功很大程度上依赖于信任的建立和维系。但是, 虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队, 随着项目的结束, 管理项目的团队也随即解散。项目的这种一次性、临时性使得虚拟团队的构成成员有很大的不稳定性, 这也使得团队成员之间很难在项目期这一短时间内建立起需要长时间才能建立的相互信任和合作关系。而且, 虚拟团队中的不确定越大, 成员之间的信任度就越低。另外, 虚拟团队成员间面对面交流机会的缺失, 更容易造成成员之间的相互猜疑和虚拟欺诈, 信任关系的建立就更难。
(3) 虚拟团队成员之间难以建立社会关系。国内学者肖伟等通过博弈分析得出: 要使虚拟团队的成员互相信任并保持良好的合作关系, 需要将短期合作转变为长期合作, 或者是增加未来合作的可能性。要想使其成功很重要的解决方法就是要建立成员间的社会关系。但是, 虚拟团队的建立是以项目为基础的, 其最终目标是项目的成功完成, 因此团队成员间的联系与沟通是以探讨如何完成项目为前提的, 也即团队成员间基本上是因为需要讨论项目的有关问题才会发生联系。另外, 成员间的沟通也很少是直接面对面的进行, 这就使得相互间很难有机会谈及工作外的“私事”, 团队成员之间这种仅限于正式沟通, 而很少有非正式沟通的状况不利于虚拟团队成员间建立社会关系。
三、虚拟团队有效沟通的对策论分析
通过对虚拟团队的沟通缺陷的分析得出虚拟团队迫切需要建立有效的沟通模式, 而且虚拟团队的有效沟通有两个相互联系的维度: 社会维度和任务维度。其中,社会维度是指虚拟团队成员之间的沟通主要是用来发展他们之间的社会关系, 其可以为团队成员之间提供长期交流的基石和愿望; 而任务维度是指虚拟团队成员的沟通主要为了保证项目按期并在预算内完成, 其着重于通过沟通来更好的处理项目信息、任务及交付物等。从虚拟团队沟通的两个维度的角度出发, 按照对策论的观点, 对其建立对策模型如下:
局中人: 虚拟团队中的任意两位成员;策略集:在虚拟团队的沟通中团队成员的策略选择有以任务维度为主、以社会维度为主和两个维度兼顾三种;各局势对策的损益值:对于损益值规定为双方同时既关心任务维度又关心社会维度时得分为2,双方各自只关心某一方面且两方面冲突时得0分,而一方关心某一方面而另一方两方面都关心时得分为1。由此,可得到局中人甲的赢得矩阵,为方便理解,用表格表示如下：
该对策的最优纯策略为“两者兼顾”。
以上最优纯策略说明, 甲方只要两者兼顾, 则不管乙方只顾一方面还是两者兼顾, 甲都不会有损失。而若甲只顾一方面, 则很难保证其不会一无所获。从对策论的角度对虚拟团队有效沟通的分析可以看出, 要想得到有效的沟通, 则至少应有一人是既关注社会维度又关注任务维度的, 而要想做到这一点, 第一人就应该是虚拟团队的管理者, 因为靠制度来要求员工关注社会维度是不可行的。因此, 要想使虚拟团队有有效的沟通, 就应该靠管理者身先士卒, 进而将这种观念传递给每一位成员, 从培养团队文化的角度来实现。
参考文献：
（1）肖伟 魏庆琦 虚拟团队跨文化特征分析与管理策略研究 科技与管理 2006 （2）邓靖松 刘小平 虚拟团队的兴起与理论研究 软科学 2005
（3）周海涛 任征 朱怀意 全球虚拟团队中的文化多元性、冲突管理以及团队绩 效的关系模型 河北科技师范学院学报( 社会科学版) 2005
（4）程金龙 王硕 国外虚拟团队研究现状及发展趋势 现代管理科学 2006
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