做为一名顾问兼管理团队辅导员，我发现对许多企业领袖而言，要他们从办公桌后面站起来，是如此困难；
或更常见的是，让他们不开会而去接近所领导的人，是如此的困难。 有一天我顿悟到，叫领袖出现在部属面前还不是最难的。
更普遍的现象是，许多企业领导者一旦站在员工面前，就不知道要说些什么！
你可能推测，从你获得领导者职衔开始，你就必须是所有智慧的来源。 换句话说，你应该是回答问题而不是提出问题的人。
再没有比这更扯的事了。要成功，他们必须把「向每个人发问」当作优先要务。有时他们也必须回答一些困难的问题──他们不知道答案的问题、若是不提供机密数据即无法回答的问题，或他们知道答案不受欢迎的问题。
向自己发问
你担任领导者的感觉如何？领导不只是一套技巧。
真正的领导是纯熟精练的技巧加上开放而和煦善良的心灵。 你对担任领导者的感受必定影响你的领导作为。 认为领导是其权益、认为领导者职衔需要他人尊重、认为领导者始终应该有权做最终决策的人，其对领导所抱持的感受将不断妨碍他们的领导效能。 封闭通常是不愿意探究事件情感面的结果。
在追索自己做为领导者的感受时，你的感觉如何？
对于担任领导者有一些相互矛盾的感受，这没关系。兴奋中带着紧张。信心掺杂着恐惧。肯定伴随怀疑。自满加上愤怒。这不是非此即彼，而是既此又彼。找出与领导一职同时相生的所有情绪，研究这些情绪的各种样貌，学会在适当时机释出适当情绪，这样的领导者就是领导赢家。那些试图让自己相信，应付各种情绪（自我的及他人的情绪）并非其职责之一的领导者，是在欺骗自己。
你希望人家怀念你的……？请列出一张清单，说明你推崇的领导者特质。
可以是同情悲悯的伟大聆听者。可以是创意十足、处世公正之人。也可以是积极热情而知识渊博的人。至少指出十五项特质后，请凸显其中五项。 这五项就是你希望部属用来描述你的特质吗？
请继续拟这张清单，直到你确信找出了你心目中自认你领导风格中的五项基本特质。
现在，想想你上周的领导行动。你是否在大多数时间中专注于这些行为？ 如果上周是你担任团队领导者的最后一周，你的团队成员如何描述你最后那几天的领导表现？
光是指思索或甚至谈论那些你希望他人怀念的特质还不够。
重要的是你的作为，到头来这种作为才算数。
向顾客发问
你为什么选择跟我们做生意？
你知道顾客为什么买你的产品及服务吗？
顾客喜欢你们吗？问这个问题并分析结果，将提供你一套信息基础，协助说明你的策略。 当领导者花时间询问企业内外的顾客时，主顾之间的关系就建立了。
而当领导者不只是谈论一套精心设计、切实执行的发问策略，还身体力行时，长期的主顾伙伴关系就此形成。
如果你的顾客说其忠诚对象并非贵公司产品，而是你组织中的某个人，那么你就学到不一样的东西。
如果顾客坦承他们是在心不甘情不愿的状况下跟你做生意，且等着别人引进类似产品及服务，好让他们另寻高明，你就挖掘出一个问题。
无论顾客对你的问题如何回答，你现在知道了一些先前不知道的事。
你为什么跟我们的竞争对手做生意？这是上个问题的反面。你以提出这个问题来寻求信息，藉此比较及对照两家公司顾客的意见。 我不知道有哪个企业或组织没有竞争对手。
我不知道有哪个企业或组织无须知道对手的更多信息。
对我来说，向顾客请教你竞争对手之事，似乎是个开始求知的明显起点。你看对手的观点，天生就有偏见。
你先入为主认定自己的产品比较优越，自己的顾客服务别具一格，自己在响应顾客的时效上迅速非凡。
如果你不这样想，你就不会为那家公司效力，领导一个团队，不是吗？ 对自己的组织怀着正面印象，这是好事，只要你定期测试这种印象是否与顾客意见相符即可。
这让我想到，恐惧或许会让你不敢发问。
如果你发现竞争对手真的做得很好，你怎么办？
如果你的顾客吐露说他们正转而与你的竞争对手做生意，你怎么办？ 请这样想：如果你不知道顾客的那些想法，你怎么办？
少了这些透过询问顾客而获得的信息，你将没有机会把诸多事项改得更好。 果真如此，你难道不该更害怕吗？
向员工发问
我们如何赚钱？
一个简单的问题。「我们卖东西。」「我们制造东西且卖东西。」「我们出版书籍。」如果你
在零售或制造业工作，员工的答案应该相当明确。
如果你提供服务，怎么办？
「我们协助人们解决问题。」「我们修理损坏的东西。」「我们放映电影。」这些全都是表象答案。印刷书籍、销售东西、修理设备等都让一个组织开出收据或发票，但不保证哪家公司一定赚钱。
许多人从来没让人教过生意是怎么做，这件事激发出「开放式管理」（Open-Book Management）哲学。约翰．凯斯（John Case）在发表于一九九五年六月份《公司杂志》上的一篇文章中，描述了开放式管理与众不同的三项要素： 一、每个员工都看且学着了解公司的财务报表，以及其他所有追踪企业获利表现的重要数据。 二、员工学到无论他们还做什么事，其职责之一就是使那些数据朝正确方向移动。 三、员工直接肩负推动公司成功的责任。
你的工作如何有功于我们的成功？
多年前我曾是一家大型保险公司的业务员。有一回我坐在一个（满脸不悦的）客户办公室里，我要求借用电话打回我的总公司，以便取得他那个冲着我而来的问题的答案。当我拨着自己公司的1-800免付费电话，一边按键一边暗自祈祷得救时，忽然想到自己过去从未使用过这支免付费主线电话。铃响三声后有一个兴高采烈的人接了电话，她嚼着口香糖，嚼食的声音大到我彷佛可以看到她的嘴巴在动。我真庆幸是我，而不是我的客户，拨了那通电话。
做为一个领导者，你的基本工作是让每一个员工，无论是会计或守卫，都了解他们在组织的成功上扮演着重要角色。
如果你不知道如何说明此事，或更糟糕的，你认为这不是事实，那么请停止自称是领导者。 领导者的职责是创造一个环境，让每个团队成员都尽其本分。
你得在一开始就阐明此事，在日常工作中注意属下对此的理解，且就此一原则定期奖励。 哪个人或哪个部门妨碍你把工作做好？多年来我们一直拿大大小小各种组织里碰到的「不干我的事」态度来开玩笑，或对这种态度发怒。
你是否曾停下来自问，有没有哪个顾客对你的组织也抱持着「不干我的事」的态度？ 或你是否其实纳闷，你的员工正在别处找工作，因为他们认为你组织中没有人真正在乎到去解决内部系统问题？
名字永远跟「质量」两字连在一起的品管大师戴明博士（W. Edward Deming）认为，职场中八五％的质量问题都与系统有关，而非个人的无效率。我们的组织中到处都是妨碍员工竭尽所能让顾客满意的政策和程序，而你需要知道这种事发生在你组织中的什么地方。
在这种情况下，你的最佳回应是「谢谢你让我注意到这件事。就我了解，你的处境是（再次重申问题所在）。我向你保证，我会调查此事，回头再让你知道解决办法。希望你了解，我很感谢你为改善本组织所做的努力。」现在，你的工作变成明查暗访。藉由提出更多问题及仔细聆听更多答案，你将能够实践诺言，向原先的作答者提出解决办法。那或许并非刚好是他们所要的或所想象的，但他们将感激你说到做到且贯彻到底。
我们领导团队所做的什么事妨碍你把工作做好？
领导者最常被指认的角色之一就是超级大障碍。当领导者陷入做属下的工作，而非创造一个环境让适当的人做正确之事的模式时，他就麻烦了。 成功的领导者藉由适当的带领和磨练，热心协助属下找到更有生产力的办法。他们让其团队成员知道，如果遇到能力无法解决的障碍，领导者希望他们会请求协助。那就是领导者卷起袖子，为团队身先士卒的时候。
我担任企业领导者顾问的经验是，你的职级越高，就越不可能就组织中日复一日的运作情形得出一幅真切图像。当然，除非你问这个问题够久，久到值得他人信任。你或许听过属下对你团队行为的评价，甚至听过属下对自己的评价，说是你需要灵魂自省，需要改变。如果你尚未做好聆听答案且据此行动的准备，就不要问这个问题。
做为我们组织的一员，什么事令你自豪？
这家公司知道他们必须做点什么事。顾客满意度下滑，员工流动率上升，没有人想谈士气。激烈的竞争迫在眉睫。一群领导者接获指示要为这个局面做点事，而且是快速做点事。一个接一个会议制造出一个又一个点子。顾问聘来了，最后决策达成了。他们决定：「我们将制作一卷录像带，向全体员工说明他们为何该对自己任职本公司感到荣幸。」
许多试图提升士气的组织都对外花了许多金钱、时间和气力，却忘了士气是组织内之事。请勿要求顾问协助你改善你组织的士气。请从亲自向你团队成员提出这个问题开始，切实聆听答案。
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