———基于动态能力理论的视角
陆
愚，焦
豪，张夷君
（复旦大学管理学院，上海200433）
摘要：跨国公司如何在新兴市场进行战略选择已经成为近年来从事跨国公司理论和战略研究的学者们关注的焦点问题之一。对跨国公司的动态能力、跨国公司对新兴市场的认知和战略选择以及三者之间的关系进行了分析。在此基础上，提出一个跨国公司的动态能力和对新兴市场的认知、战略选择以及与业绩的关系模型框架。之后以美国电报电话公司（AT＆T）和韩国三星公司(Samsung)为例进行分析。研究表明，跨国公司动态能力影响了公司对新兴市场的认知，又决定了公司的产品定位战略、市场战略、进入战略和价格战略，最终决定了跨国公司在新兴市场中的绩效。关键词：新兴市场；跨国公司；战略选择；动态能力理论中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1002－0241(2008)11－0127－08
1问题的提出
过去的二十年是世界各国经济进一步全球化和国际
力的能力和企业整合的能力。从本质上讲，它是了解新兴市场竞争优势的一种整合的方法。并且，动态能力理论能够有效地解释跨国公司如何了解新兴市场的特性，制定相应的战略，以及在这个新的竞争环境中制定的战略与业绩的关联[4]。
本文研究目的就是用动态能力的理论分析跨国公司在新兴市场中所作的战略选择和相应的绩效。在这个基础上，发展了跨国公司如何运用动态能力对新兴市场进行认知，以及跨国公司在新兴市场中所作的战略选择和新兴市场的绩效之间关系的模型。同时，运用这个理论模型分析美国电报电话公司(AT＆T)和韩国三星公司（Sam-
化的二十年，在这个过程中，新兴国家的发展在很大程度上促进了世界经济的发展。发达国家的跨国公司逐步把中心从欧美转向新兴的发展中国家，在这些新兴国家的销售额逐年增加，因此，跨国公司在新兴市场的发展是公司全球化发展的一个重要组成部分。
如何了解新兴市场的需求、文化和产品结构，并且制定相应的市场和产品战略是每一个跨国公司所面临和需要解决的问题。传统的跨国公司理论大多是基于欧美发达国家的市场和案例，并且运用竞争战略和资源为基础的方法分析。竞争能力的战略方法是波特的主要贡献[1]。这种方法主要强调一个企业能够采取的行动和在与对手竞争中的位置。而资源为基础的方法强调企业内在成长和对企业内部资源的积累和作用，以及由此形成和创造战略的优势。它对于企业长期竞争优势源给予了解释，但没有给出可行的用以识别、培育、维护资源的方法，更没有提出切实可行的对资源的积累和使用进行有效管理的途径(path)[2]。所以，在过去西方不十分了解的动态的新兴市场中，这些理论和方法有一定的局限性[3]。动态能力是企业根据变化环境而制定相应战略的能力，也是改变能
收稿日期：2008－05－19
sung）在新兴市场中的战略选择以及它们的绩效表现。最
后，总结了本研究的主要结论并且提出了以后进一步研究的方向。
2理论综述和模型构建
2．1跨国公司动态能力以及对新兴市场绩效的影响
企业战略管理的核心问题是企业如何在复杂的，全球化的环境中获得和保持竞争优势。动态能力理论强调在动态变化的不确定环境下探索企业内部和外部的竞争能力，它在理论和实践上分析了一个企业在商业环境变化的过程中，如何发展企业自身的特殊能力来应对环境
基金项目：教育部985项目“中国经济国际竞争力研究”之企业子课题和数据库项目
第一作者简介：陆愚(1957－)，男，北京市人，复旦大学管理学院博士研究生，研究方向：跨国公司理论。
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企业管理的变化和挑战。Teece认为，动态能力就是感知并抓住机会的能力[5]。在进一步研究的基础上，Teece、Pisano和Shuen认为，动态能力是企业整合、构建和重组，使其适应快速变化环境的能力[3]。Luo在研究跨国公司的扩张时指出，动态能力由拥有能力、使用、分配能力和通过学习更新和获得新的能力组成[6]。焦豪等在动态能力的综述中强调，在中国独特背景下，动态能力可以由环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力、组织柔性能力四个方面组成[2]。它们分别表示所处产业对变化环境的敏感程度和识别的能力、在企业内部进行创新与变革的能力、企业技术的柔韧度以及企业组织的柔性。也就是说，企业以提供利益价值满足顾客需求为努力目标，依靠环境洞察能力和快速反应能力，才能在变革更新动力的作用下，根据企业实际情况洞察环境变化，通过技术柔性能力和组织柔性能力，进行价值链的配置与整合。同时利用资源配置与整合，动态地适应复杂变化的环境，最终取得企业所需要的资源和知识。在总结以上文献的基础上，我们认为，跨国公司动态能力主要表现为环境洞察能力、捕捉机遇能力和变革更新能力等三种形式。这在我们其后讨论和发展的理论模型中还会做进一步的说明与阐述。
如何利用拥有的能力和资源，最大限度地发挥潜能是每一个跨国公司所面临的挑战。单一企业的资源（包括资金、人力和设备）是有限的。今天的跨国公司面临的是一个动态的、全球化的新兴市场，有效利用企业所拥有的资源而产生最大的经济效益是实现跨国公司整体战略的一个重要环节。在当今不断变化的竞争环境中，仅仅拥有核心能力和静态资源还不足以面对新的挑战。通过学习获得对新环境的认识来充实和建立新的能力和发展新的资源，最终更新和获得新的能力是跨国公司在经济全球化中所必须具备的能力。
近十年来，动态能力的研究在原有的基础上有了许多新的发展。动态能力的框架已经远远超出了传统的仅仅了解和分析企业的竞争优势和资源。它还涉及了企业从感知机遇，到抓住机遇，一直到管理和面对新挑战的全过程[4]。本质上，它是在原有的基础上从企业发展过程、战略制定和实施的动态层面上来阐述动态能力。其一是感知和发现机遇和威胁，这也就是商业环境中的新的机会和挑战；其二是充分利用企业的资源和竞争优势来抓住机会。最后是通过保护、更新、重组等战略方法来保持其竞争优势，达到企业的战略目标。
科学学与科学技术管理今天的全球经济越来越开放。投资、革新和制造业越来越多元化[7]。无论是全球或区域的战略，都必须采用全方位的投资方法和手段来提升成功的可能[8]。动态能力理论的分析框架为企业应对这种复杂的环境提供了可行的方法和模型。此外，JantunenA．等人通过对217家制造型企业和服务性组织进行调查研究，分析了跨国公司动态能力与其国际化绩效的关系，发现动态能力对跨国公司的国际化绩效有显著的影响，从而提出动态能力是企业竞争优势的潜在来源[9]。因此，我们基于动态能力理论的视角研究分析跨国公司在新兴市场中所作的战略选择以及与业绩的关系是非常必要的。
2．2跨国公司对新兴市场的认知和了解
经济的全球化使跨国公司面临跨国界的挑战。新兴市场的发展为跨国公司在全球发展提供了更广阔的空间。由于巨大的市场和消费群体，跨国公司在新兴市场中的发展越来越成为它全球化战略的一个组成部分。当跨国公司面对一个变化的新兴市场时，它所面临的挑战是多方面的。国际市场的竞争比国内市场和传统的发达国家的市场有许多特殊性，主要包括以下几个方面。
2．2．1文化和客户需求
世界是一个多种族和多文化的集合。每个国家和地区有不同的文化。新兴市场的文化在许多方面不同于西方国家。这也导致了不同的消费习惯和对产品需求的巨大差异。在许多西方国家，平均GDP是衡量一个国家消费能力的一个重要尺度。在新兴市场国家，由于贫富差距和人口基数的不同。GDP就不是衡量一个国家市场的惟一标准。今天的中国和印度就是很好的例子。同时，文化的背景也影响了消费习惯和消费模式。以中国的手机市场和客户需求为例，在西方手机仅仅是一个通讯工具，但在中国它已经和时尚相结合，并由此导致了与西方国家完全不同的销售模式和更新周期。因此，跨文化的管理是跨国公司在新兴市场面临的主要挑战之一。对新兴市场国家文化和客户需求特殊性的了解是跨国公司对市场认知的一个重要组成部分。
2．2．2劳动力成本
新兴市场国家的劳动力成本大都远远低于发达国家，同时许多新兴市场国家又有较完善的教育系统和技术人才。这为跨国公司在新兴国家设立制造业和研发机构奠定了基础。不仅如此，由于劳动力成本的差异，中国本土企业开发的产品和西方国家同类产品的成本结构有
1282008．11科学学与科学技术管理很大的不同。以通讯产品为例，欧美开发的通讯设备中研发的劳动力成本占50％以上，而半导体芯片的成本仅占
企业管理自己的汽车工业。当时，中国的人均GDP只有500美元左右，而当时在国际市场上，家用汽车的价格在1万美元以上。也就是说，一部汽车相当与一个中国老百姓20年的收入。即使中国保持每年GDP和人均收入增长百分之十，在二十年内，家用汽车的市场也是微乎其微的。用这种简单的数学模型分析得出的结论是不进入中国的汽车市场。这使许多跨国汽车公司失去了进入中国的最佳时机。其本质原因是，它们没有了解到中国在国民分配上的差异，以及比西方国家高几倍的储蓄率和人口基数。
跨国公司动态能力是对环境的认识、调整和改变的能力。改变一个企业的产品结构、周期和生产布局是困难的决定。将母国开发的产品直接销售到新兴市场是跨国公司开发市场惯用的做法。但是由于新兴市场的劳动力成本和支付能力与发达国家存在较大差异，跨国公司不可能长期依赖全球化的产品。以中国为例，由于研发成本低于西方国家，使许多通讯公司为了提高它们对西方跨国公司半导体芯片价格的讨价还价能力，会同时针对几个供应商的芯片开发系统。即使在它们确定了第一方案并且投入生产后，也不停止第二和第三方案系统的开发。其目的是在提供备用方案的同时，可以对第一方案的供应商施加压力，使它不断改进产品和降低价格。这是许多跨国公司在西方市场中从没有遇到过的挑战。本质上的原因缘于中国一个研发人员的开销大约是美国的五分之一以及中国市场上激烈的价格竞争。跨国公司只有认识到这一点，改变其产品和市场战略，才能把握住机会，在新兴市场的拓展中获得成功。
动态能力在跨国公司的新兴市场战略中起了十分重要的作用，它决定了公司对新兴市场特殊性的认知，这种
20％到30％。在中国的通讯设备制造商生产的设备中，半
导体芯片占整个系统的50％以上，而研发的劳动力成本为20％左右。这种不同的成本结构导致了不同的产品开发战略和市场战略。也影响了跨国公司在新兴市场国家的产品结构、市场定位、进入战略和价格体系。
2．2．3市场的不确定性和特殊性
相对于成熟的西方市场，新兴市场有许多不确定的因素，并且具有许多特殊性。新兴市场战略的制定不能完全照搬在许多成熟的西方市场的经验和模式，而必须根据其自身的特性在新的认知基础上制定相应的战略。例如，有线电话从19世纪末经历了一个多世纪，发展到了无线电话。在美国和欧洲，二次世界大战后的电话普及率已经达到了相当高的水平。从电话的普及到无线电话的发展这几十年中，电话答录机(AnswerMachine)在企业和家庭都有了很大发展，它弥补了有线电话的局限性。然而，在中国和许多其它新兴市场国家，有线电话的普及几乎是和无线电话的发展同步的，这使电话答录机的市场需求大大减少，特别是家用电话答录机。不认识到这一点，而盲目地照搬西方国家中成功的模式，当电话普及率达到一定水准后，去发展电话答录机，是不可能获得成功的。
此外，销售渠道、货币政策、政府关系，等等，在新兴市场中都有它的特殊性。对新兴市场特性的认知不仅和跨国公司的动态能力相关，同时也影响和决定了公司的新兴市场战略。
2．3跨国公司动态能力，对新兴市场的认知和战略选择的
关系
跨国公司的动态能力在很大程度上影响到了它对新兴市场的认知。也影响到了它的战略选择和对新兴市场拓展的成败。用动态能力的框架分析。企业的动态能力首先表现在它对机遇的感知以及对外部环境认识和应变的能力。在整个过程中，对机遇的感知，捕获机遇的能力以及对内部和外部挑战的应变能力是衡量其动态能力的三个重要步骤。在研究跨国公司新兴市场的战略时，我们发现，公司的动态能力与对新兴市场的认知有密切联系，从而也影响到了它的战略及其战略的实施。
对机会的感知是与新兴市场消费群体的文化密切相关的。对不同文化的认识可以导致对市场截然不同的判断和结论，从而决定了不同的战略。二十年前，中国决定发展
认知影响和改变了公司的产品和市场战略。从而直接影响公司的绩效和发展。跨国公司的动态能力，也就是对新兴市场机遇的认知、理解和捕获的能力，同对公司管理、应变以及学习能力，在很大程度上影响公司对新兴市场文化的了解，对用户购买能力和成本的认识，以及客户的特殊需求。而对这几方面的认识，决定了它们的新兴市场战略。我们用图1来表示跨国公司在新兴市场中战略选择的动态模型。
2．3．1跨国公司的动态能力决定其对新兴市场的认知
如前所述，跨国公司的动态能力，包括环境的洞察能力、捕获机遇的能力和变革更新的能力。这些能力表现在它对机遇的感知、捕获机遇、对内部和外部挑战的应变。
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企业管理科学学与科学技术管理的。跨国公司就必须在了解新兴市场的销售渠道、零售商
跨国公司动态能力·环境洞察能力·捕获机遇能力·变革更新能力
对新兴市场的认知·文化和客户需求·劳动力成本·市场特殊性和不确定性
市场特点的基础上，在市场战略上完成转变，制定一个全
战略选择·产品战略·市场战略·进入战略
新兴市场绩效·销售额增长·利润增长
新的战略。这是对跨国公司的挑战，也是公司动态能力、获取知识和应用知识能力的体现。
从更深层次来分析，跨国公司的新兴市场战略还包括
知识的获取知识的应用知识具体实施进入战略、价格战略、公司的管理结构以及联盟，兼并等。而所有这些战略的制定都是基于对新兴市场认知基础上
图1跨国公司新兴市场中战略选择的动态模型
的。没有对市场和消费者特性深入的认知就不可能制定有效的价格战略。而联盟、兼并的过程涉及到新兴市场的国家政策、企业文化等因素，成功的联盟和兼并只有在掌握了充分的市场信息的基础上才能完成。
本质上，跨国公司的动态能力在很大程度上决定了它对新兴市场的认知，这也是一个知识的获取和全球学习的过程。从全球学习的角度来解释跨国公司的行为和竞争优势，是对公司战略和环境正反馈机制的一个新的认识
[10]
2．3．3跨国公司的战略选择决定了公司的绩效
跨国公司在新兴市场的绩效主要包括公司在该市场的销售额和利润的增长[12]。不同的产品战略、市场定位、进入战略以及联盟或兼并决定了公司的绩效。在这个过程中，战略的实施和管理起了十分重要的作用。一个正确的战略只有通过有效的实施才能转化为企业的绩效，也就是销售额和利润的增长。新兴市场的战略是根据市场的特殊性而制定的，它对企业及其管理团队可能是全新的。如何实施这个具有挑战性的战略也是企业动态能力的体现。具有变革更新能力的企业容易执行和有效地实施新的战略，而缺乏变革更新能力的企业，即使有了正确的战略，也很难实施并把战略转化为企业成功的绩效。
。跨国公司知识获取的过程就是通过各种手段了解和认
识新兴市场，包括它的文化、劳动力成本、市场大小、购买力，等等。这种获取的过程建立了对新兴市场认知的框架。在这当中，对环境洞察能力的不同会导致对新兴市场认识上的差异，捕获机遇的能力决定了跨国公司是否能够观察到新兴市场的特性和商机，而变革更新的能力使跨国公司根据新兴市场的需求和特性调整生产，研发和市场的各个环节，使其适应新兴市场，同时也对新兴市场有一个更全面的了解。
2．3．2跨国公司对新兴市场的认知影响其对新兴市场的
战略选择
在对新兴市场认知的基础上，通过知识的应用制定其市场和产品战略，是一个知识的应用过程。对新兴市场的认知为跨国公司提供了市场需求、产品结构以及文化等知识和信息，它们组成了一个整体框架。这些知识、信息和框架为跨国公司制定新兴市场战略提供了基础。一个有效而成功的战略一定是对市场全面了解、有整体框架，而不是闭门造车的战略。而对新兴市场的全面了解为制定有针对性的产品战略、市场战略、进入战略提供了前提条件。
跨国公司在新兴市场中的战略应该是创新的战略[11]，这种创新不是盲目的，而是在复杂的动态环境中，发现机遇，捕获机遇，发挥企业变革更新的能力来创新。例如，在公司认识到中国的消费市场和手机终端的特殊性后，它的产品战略就应该设计适应中国消费群体的特殊的时尚手机。而且，产品的更新换代周期必须和消费群体的需求同步。同时，由于中国的手机销售不是和运营商捆绑在一起的。相当大比例的手机是通过零售商销售给终端用户
2．3．4对新兴市场的认知和战略制定是一个循环往复，不
断提高的过程
对新兴市场的认知需要一个长时间积累的过程。市场和环境是动态和变化的。对新兴市场的认知和战略的制定不是一劳永逸的。这就要求跨国公司不断地学习，更新和修改战略。正确的认知和战略可以导致成功，同时也会面临更大的挑战。这说明跨国公司需要一个循环不断和否定之否定的过程。在这当中，动态能力，也就是对环境的认识和改变的能力决定了这个在新兴市场中了解市场、制定战略、实施战略，再了解市场、再制定战略的能力。本质上，它们是环境洞察能力，捕获机遇能力和变革更新能力的具体实施。
3研究设计
3．1案例选择的依据
案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一。组织理论的研究学者们已经就案例研究方法的一整套原则、步骤和方法等方面取得了共识[13－15]。案例研究方法尤
1302008．11科学学与科学技术管理其适用于对现象的理解，寻找新的概念和思路,乃至理论创建[13]。因此，基于动态能力理论的视角研究分析跨国公司在新兴市场拓展中的战略选择，案例研究是一个重要的方法和途径。它可以帮助我们更深刻地理解跨国公司通过动态能力获取知识，对新兴市场进行认知了解，进而应用所了解的知识进行战略选择，最终提升跨国公司在新兴市场中绩效的机理过程。
我们研究的案例是美国电报电话公司(AT＆T)和韩国三星公司(Samsung)。选取典型案例是基于案例研究方法的常见做法。Eisenhardt[13]指出，对案例研究方法来说，随机样本不仅是不必要的，而且还是不可取的。Pettigre甚至一再强调案例研究要选取典型和极端的情形才更为合适[16]。
企业管理公司和韩国三星公司战略规划和管理体系规划的文件、公司年报、公司网页资料等。
（2）对公司内部人员的访谈。在过去的两年中，作者对美国电报电话公司和韩国三星公司战略规划工作成员、管理人员等多人进行了多次访谈。
（3）公开报导和其他公开发表的二手资料。具体包括主要媒体对美国电报电话公司和韩国三星公司战略规划选择事件的报导以及斯坦福大学商学院关于美国电报电话公司的案例研究[17－19]等。
在对案例资料进行分析时，我们采取了对内容进行分析和模式匹配等多种方式，并强调多种来源和分析方式的相互印证。
Yin也有同样的看法，认为案例研究要求样本选择具有重
要性或极端性[14]。因此，我们认为，就基于动态能力理论的视角研究分析跨国公司新兴市场的战略选择而言，美国电报电话公司和韩国三星公司是较为理想的典型案例。具体理由是，美国电报电话公司是中国改革开放以后最早进入中国的西方跨国公司之一。AT＆T和它其后分离出来的朗讯科技公司(LucentTechnologies)经历了在中国十几年的发展，经历了快速增长和良好业绩的辉煌时期，也经历了在与中国本土企业和其它西方跨国公司的激烈竞争，丧失市场份额的种种挫折。而韩国三星公司在1997年的亚洲金融危机中面临倒闭的危险。新的CEO上任后，进行了一系列的改革，特别是在产品和市场定位和战略上。经过十年的发展，今天，三星公司的许多产品已经跃居世界前列，其通讯和消费类电子在新兴市场中占据了十分重要的地位。所以，我们认为选取这两个案例进行研究是恰当的。
在我们基于动态能力理论的视角研究分析跨国公司新兴市场的战略选择以及与业绩的关系时，可以反思美国电报电话公司和三星公司的战略规划和实践。这对于我们理解跨国公司战略规划的有效机制以及动态能力理论具有重要的意义。同时，也可以验证和应用我们在本文中构建的跨国公司新兴市场战略选择的动态模型。
4案例分析
4．1案例的基本情况
美国电报电话公司是美国乃至全世界最富盛名的公司之一。1875年，美国人亚历山大·贝尔发明了电话，次年创办了贝尔电话公司。为了发展长途电话，1885年成立了美国电话电报公司。在过去的一个多世纪中，AT＆T的贝尔实验室在基础研究、通讯理论及实践中取得了许许多多的重大突破。有7位研究人员获得了诺贝尔奖，先后发明了半导体三极管、无线蜂窝电话、信息论、C语言、UNIT操作系统等，在信息革命中具有里程碑作用，同时影响和改变了几代人的生活。
三星公司成立于1938年，前任会长李秉韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。李秉
先生用30000先生早年的主
要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星（在韩语的字面意思是“三颗星”）又拥有了自己的面粉和制糖厂，自己进行生产及销售。
经过70年的发展，今天的三星公司已经发展成了一个拥有25万名员工，年产值达1580亿美元的大型跨国公司。三星电子是三星公司的一个重要部分，其电子通讯产品跨越手机、电视、音频、视频、通讯、IT、半导体、办公、家电等领域，在许多方面都领先于世界。以手机产品为例，它在中国的市场份额2007年已经进入前三名，成为中国手机中高端产品的主要供应商。
3．2资料来源
多样化的研究信息可以使案例研究基础更加坚实有效。因此，我们在美国电报电话公司和三星公司案例研究中采取了基于行业内的数据搜集、跟踪研究和深度访谈分析三种方法，这是本研究的三类主要信息来源途径。
（1）公司原始文件。具体包括近年来美国电报电话
4．2案例分析和讨论
4．2．1美国电报电话公司（AT＆T）在中国
20世纪90年代，AT＆T看到了巨大的中国通讯市场，
当时，中国每百人的电话拥有率只有2．2。而大多数发达国
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企业管理家的拥有率在50％左右。AT＆T派当时资深的副总裁Bill
科学学与科学技术管理年的160亿美元，其中四分之三的销售来自于海外市场。使华为成为世界三大通讯设备供应商之一。
Warwick任中国区的总裁[17]。他也是当时AT＆T在海外职
位最高的副总裁。根据当时的战略，到2000年，AT＆T将成为中国通讯市场的主要供应商并且垄断中国的市场。
4．2．2三星公司在海外的发展
十年前的1998年，当亚洲金融危机爆发后，三星集团面临严重的亏损[21]。新的CEO受命于危难。他上任后除了裁员和重组外，主要做了两件事。一是坚持发展核心技术，在危机重重的时候，没有减少对研发人员的吸纳。
AT＆T50％的海外收入将来自于中国。这是一个十分大胆
和具有挑战性的战略计划。当时，AT＆T在中国数字交换机的市场中仅占2％（见图2）。
1997年，三星集团研发队伍中拥有博士学位的研发人员
仅仅600人，到2003年，这个数字已经达到了2400人。二是改变市场和产品战略，从以低端市场为主的产品战略发展为专注于高端市场的战略。以手机市场为例，世界
上70％的手机为低端产品，30％为中高端产品，三星果断地放弃了70％的低端市场，只做30％的市场。同样，在电
视机、电冰箱等电子产品上也放弃低端，专做高端。在美国，它果断地全面停止和世界上最大的连锁企业沃尔玛的合作，以提高在美国和全球市场的形象。在制定新兴市场的战略中，三星坚持走高端市场的道路，发挥它在研发和对市场了解上的优势，不断在产品质量、品牌和更新上创新，在手机生产上，不拘一格，在滑盖、翻盖等产品上创新发展。今天的三星已经是高端品牌和质量的象征，同时也是电子和家电的主要供应商。2007年它已经成为中国的三大手机供应商之一。
从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的
图21993年中国数字交换机市场
在这以后，AT＆T在中国进行了许多摸索和尝试，公司内部也发生了多次重组。1995年AT＆T宣布将AT＆T分解为三家公司[19]，AT＆T专注于通讯服务业(Telecommu-
nicationService)：朗讯科技公司(LucentTechnologies)为通
讯设备供应商，贝尔实验室为朗讯公司的研发基地，第三家公司是NCR。由于中国的通讯服务业没有向国外公司开放，AT＆T在中国的主要业务由剥离出的朗讯科技公司承担。
由于中国本土以华为和中兴为代表的通讯企业的兴起，阿尔卡特和其它欧美公司在中国合资或将生产基地移到中国，中国通讯设备市场的竞争不仅是技术的竞争，而且演变为价格和服务的竞争。程控数字交换机在中国市场的售价从20世纪90年代的每线300到500美元，下降到了1998年的50美元，远远低于国际市场的平均价格[20]。朗讯意识到此后，于20世纪初在中国的青岛设立了生产交换机的工厂，但为时已晚。华为、中兴、阿尔卡特的合资企业———上海贝尔始终占据了中国交换机市场的主要份额。到2006年底，中国的电话普及率已经超过
125．5亿美元。2005年以来，三星电子将实施整体市场营
销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。在“Wow（惊叹）、
Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念指导下，
三星电子展开了一个全球范围的品牌推广活动。根据市场特别是新兴市场的特性，三星电子提供了一种独特的、满足消费者需要的解决方案。公司根据适用于全球所有产品的全球CRM（客户关系管理）系统，扩大这一市场营销平台。同时，开发了一种能够改善各种产品间兼容性的数字网络平台，用最好的解决方案为客户服务。这种以客户为中心的平台不仅有效地服务了客户，同时又及时地反馈了客户和市场的信息，为公司对新兴市场的认知和调整战略提供了一个有效的平台。使三星在过去的几年中不仅摆脱了面临倒闭的困境，同时在销售额和资产总额上都有了很大发展。图3是三星公司从2002年到2006
57％。在这个世界上最大的通讯市场上，AT＆T和其后的
朗讯科技公司并没有成功地完成1993年制定的宏伟计划。由于全球通讯市场的变化和它在新兴市场发展的缓慢，朗讯科技公司的销售额从2000年的300亿美元下降到2007年的不到100亿美元。而它在中国的主要竞争对手，华为的年销售额从本世纪初的20亿美元上升到2007
1322008．11科学学与科学技术管理年的销售额和资产总额示意图。
净销售额（10亿美元）
资产总额（10亿美元）
企业管理低端产品，将产品重点放在高端，加强研发力量，保证开发
280．8233．8209．4170．4156．116014012010080600
116．8101．7158．9140．9121．7高端产品的实力和开发适应新兴市场的特殊产品的战略，使三星在过去的几年中获得巨大成功。
280250220190160130
5研究结论和展望
本文应用动态能力理论的方法分析和研究跨国公司
在新兴市场中的战略选择问题。同时，采用案例研究的方法研究了美国电报电话公司和韩国三星公司在新兴市场
020022003200420052006（年份）
20022003200420052006（年份）
的产品定位和市场战略。我们的研究所得出的启示是：新兴市场是一个复杂和动态的环境，对跨国公司是一个巨大的市场和挑战。学习、认识、定位产品和市场，制定战略，再学习，再认识，是跨国公司动态能力的体现。
（1）动态能力包括对环境的洞察能力，知识获取和应用的能力，变革和更新的能力，等等。本质上，学习和适应能力是一个重要因素。当跨国公司面临动态和复杂的新兴市场环境时，学习和了解新的环境是企业制定和调整战略的基础。
（2）知识的获取和应用能力贯穿于跨国公司在新兴
图3三星公司2000－2006年销售额和资产总额
4．2．3分析和讨论
用我们分析动态能力和跨国公司新兴市场战略的框架，在表1中我们对美国电报电话公司和分离出来的朗讯科技公司与韩国三星公司在公司动态能力，知识的获取和对新兴市场的认知，知识的应用和在新兴市场的战略以及它们在新兴市场的绩效做一个分析和比较。
表1
跨国公司在新兴市场中战略选择的动态模型分析AT＆T和三星公司
$%ÅÅ& !\"ÅÁÂÃÄÅ& !\"ÅÁÂÃÄÈÉÅ !\"市场的战略制定和管理的全过程。这些决定了公司对市)0ÅÆÇÅ'(Å#ÅC#hVÂi场的认知，包括市场结构，客户需求，新兴市场的文化，劳
C!\"DEFGWp@!\"ÅCÂdeC%1ÂQHIPQRSTUCqD#hVfghPri1Â23yI&V动力成本和政府关系等。而对市场的基本认识决定了公VÂ!\"WXÁÂÂrstujkIql24ÃÄÂ'(ÅÃÄY`ÅPrvmnopqros567CqD%司在新兴市场的短期和长期战略。C&ÈÉVÂ!\"wÅtuPQVÂ89@PrQVVabcdIeCqxRyvwp@xABÃÄÅ'(ÅfgÅhÃ$y'(z{Å（）跨国公司动态能力影响了其对新兴市场的认知，
ÄÅCPQVÂ}CI又决定了公司产品定位的战略、市场战略、进入战略和价
C!\"W£hx$yY'(C#h !DÅÅ`Å\"Å&格战略，最终决定了跨国公司在新兴市场中的绩效。这个CcdI!\"|Â}~CIC&¤s¥C#hVÃÄÅÃÄ ¡¦I§¨Q©IÂPrv过程不是一劳永逸的，它是一个循环往复，不断更新的过!\"'lÅPQpª«¬wÅ(ÅC¡¢$ p@2x$Å!\"ÅyÅ程。市场和环境在不时地变化，客户需求也在变化，与此
Á3
美国电报电话公司及韩国三星公司的案例从动态能
同时，经济和政治环境也是动态的。这要求公司重新认识和制定战略。这也是企业动态能力的重要内涵。
力，产品定位和市场战略几个不同的层面说明了一个跨国公司在新兴市场的绩效与它们的动态能力的关系。美国电报电话公司有雄厚的研发能力和对市场的敏锐观察。但用动态能力的基本要素来分析，它缺乏在动态的市场中变革、更新和管理的能力。这在我们图1的框架和近几年的国外期刊中都做了描述[4]。而正是这种能力的欠缺导致了公司没有及时认识到中国本土企业的能力和低价格对公司产品的冲击，从而采用以降低成本为中心的产品和市场战略。最终没能实现在中国以及其它新兴市场的发展目标。而韩国三星公司在对环境和市场结构有透彻了解的同时，又认识到新兴市场的特殊性，勇于变革，根据市场和公司的竞争能力重新定位产品和市场战略，体现了公司很强的动态能力。公司用它们对新兴市场的认知，做出了放弃
作为一个初步的研究，本文分析了动态能力和对新兴市场的认知，以及产品和市场战略的关系。在此基础上构建了跨国公司在新兴市场中战略选择的动态模型。动态能力的研究在过去十几年中有了新的发展。近期的研究揭示了企业动态能力的组成变量(Microfoundation)[4]。研究这些变量和对新兴市场认知以及企业战略组成的关系，有利于进一步揭示动态能力与跨国公司在新兴市场战略的关系。我们后续的研究会关注这个方向。同时我们也准备更深入地研究一些跨国公司的战略，并从动态能力的角度进行透视和分析。
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(责任编辑
李寿鹏)
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Abstract:Theissueofhowtoselectstrategiesinemergingmarketsbecomesoneofthemostpopularresearchrecent-ly．
ItcatcheswideattentionofthescholarswhoareconductingresearchonbothMNE＇sandstrategictheories．This
thecognition,
strategicchoiceandperformanceinemerging
paperexploresamodelofdynamiccapabilitiesofMNE,markets．
ThepaperalsopresentsandanalyzescasestudiesfeaturingthestrategiesofAmericanTelephoneandTele-
graphCompanyandSamsungofKorea．OurresearchindicatesthattheMNE＇sdynamiccapabilitiesinfluencethecom-pany＇scognitiontoemergingmarket,affecttheproductmixofthecompany,marketstrategy,entrystrategyandpricingstrategy,andfinallydeterminethecompany＇sperformanceintheemergingmarket．Keywords:emergingmarket;MNE;strategicchoice;dynamiccapabilitiestheory
1342008．11
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