管理者思维方式动作分解

管理者思維方式動作分解 ......................................................... 错误！未定义书签。 第1讲 管理者思維方式動作分解（一） ............................. 错误！未定义书签。

1.员工不尽全力怎么办 ......................................................................................... 1 第2讲 管理者思维方式动作分解（二） ............................. 错误！未定义书签。

1.在控制质量的前提之下让别人做好 ................................................................. 5 第3讲 管理者思维方式动作分解（三） ............................. 错误！未定义书签。

1.黑乌鸦定律：管理者角色的转变 ..................................................................... 7 2.管理者价值观的转变 ......................................................................................... 9

第1講 管理者思維方式動作分解（一）

【本講重點】

1. 前 言

2. 員工不盡全力怎麼辦

3．常見誤區：擺脫不了做業代的“習性”

1.員工不盡全力怎麼辦

管理是什麼

管理就是通過管人達到理事目的的一個過程，是一門“與人鬥”的學問。而所謂的優秀管理者，就是那些善於用人、善於利用人的各種特點來激發他人主觀能動性的人。

下面是一個體現管理理念的案例，這個案例可以讓我們瞭解到什麼是管理、什麼是優秀的管理者，從而在觀念上完成從一個普通員工到一名銷售經理，即一個管理者的飛躍。

【案例】

某銷售經理負責一個中等大小的區域。公司有不少人認為這位經理不夠敬業，原因是該經理工作似乎都不太緊張，整天談笑風生，從不主動加班。但他的下屬看起來都很忙、很緊張（至少看起來比這位經理忙），而且整個部門的業績不算太好、也不算差。

如果你是這位銷售經理的上級，你會怎樣評價這位經理？

以上案例中的那位銷售經理很精明，他能保證每個月完成90%的任務量，每當完成到101%的時候，他都會“刹閘”。因為他知道如果不“刹閘”，這個月的業績太好，下個月的業務量就會增加，這種經理在企業裏比比皆是。

案例分析

在現實工作中，同樣一位職業經理如果遇到的上級不同，就可能獲得不同的待遇，比如上級向其施加隱性壓力，暗示其銷售代表在告狀；也可能會增加任務量；還有可能會獲得加薪、培訓的機會等等。

以下是兩種比較好的應對方法，這兩種方法可以收到很好的管理效果：

1.方法一——給予對方軟激勵

所謂軟激勵就是給對方一種暗示性的激勵。管理企業的人一定要“務實”，但是有時候，也要適當地“務虛”。暗示性的激勵比起實實在在的物質獎勵當然可以稱之為“虛”。

給予對方軟激勵的原因

給這位經理軟激勵的主要原因是這位經理很有能力，但他在這個企業裏覺得很不得志。他有能力的具體表現是：

他不很忙，但他的下屬都特別忙，這是其能力強的表現。 這位經理對這個企業不滿意，他有意在壓縮銷售量。 如果處罰、責駡、加任務量給他，他會離開公司。

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這個人走人之後，能再找到一份工作。 如果他找到另一份工作，他的工資會提高。 軟激勵的具體方法示例

作為上級，你可以這樣對那位經理說：“張經理，我知道你心裏很委屈，但你不要以為我這個上級是白當的，我看得出來你的能力，我也知道你心中有怨氣，但是我想告訴你，你要先給我一個交代，我才能給大家一個交代，也才能給你一個交代。群眾來信寫的是你，領導晚上睡不著想的又是你。你幫我，我才能幫你，對不對？”這番話一說完，領導可以轉身就走，留給對方足夠的思考空間，這就是一種軟激勵。

這種軟激勵就是暗示對方“我能夠看到你的能力，但我需要你有更好的表現，你才能獲得更好的機遇”。

2.方法二——平調

平調就是讓兩位元銷售經理互換工作區域，比如把負責廣東的甲經理與負責廣西的乙經理進行對調，由甲來負責廣西，而乙負責廣東。

平調的原因

在銷售行業中單純根據一個時段、一個時期的業績，很難判斷一個經理是否真的有水準。銷售行業是非常不公平的，正所謂“前人挖坑，後人倒楣”，這是非常常見的。

要判斷一個經理是否有能力，是否通過了一些暗箱操作完成了銷售目標，就要採用第二種方法——平調。

平調的作用

銷售人員一旦互換區域，就會迸發出無限的力量，因為他們一定要在前三個月把銷量大幅度提高，向公司顯示自己比前任強；其次，後任一定會找出前任存在的一些問題；第三，後任往往會向總監表示：前任把市場做得很混亂，而自己是受命於危難之中。

比如，可口可樂公司每年都要對各區域的銷售經理進行調換，從而催生出無限的人力資源，並抓住很多問題。

懶烏鴉定律

前面我們說過，優秀的管理者，就是那些善於用人、善於利用人的各種特點來激發他人主觀能動性的人。要成為一名優秀的管理者，就需要向烏鴉學習。

小 故 事 一隻烏鴉坐在樹上，整天無所事事。一隻小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣，整天坐在那裏什麼事也不幹嗎？”烏鴉答道：“當然啦，為什麼不呢？”於是，兔子便坐在樹下，開始休息。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------第 2 頁，共 12 頁

突然，一隻狐狸出現了，狐狸跳向兔子並把它吃了。 故事雖小，寓意卻深。上面的小故事折射出的寓意是—在一家公司裏，要想坐在那裏什麼也不幹，你必須坐在比較高的位置上。這則故事中的烏鴉是管理者，兔子是執行者，要想從執行者變成管理者，首先就要學著什麼都不幹，這就是“懶烏鴉定律”。

簡而言之，“懶烏鴉定律”就是讓管理者轉換思路，向烏鴉學習，也就是學會變成一隻“懶烏鴉”。一隻成功的烏鴉總是坐在樹上，心滿意足地看著自己的兔子滿山亂跑；而一隻失敗的烏鴉面臨的卻是兔子全部上樹，烏鴉下地跑步。

管理是通過管人達到理事目的的過程。管理者要轉換思路，首先就要夠 “懶”——從“自己去做”到“想辦法讓別人做”。

但是說起來容易做起來難，因為每個人都有自己的思維定勢。當你從“兔子”變成“烏鴉”的時候，一時之間會難以實現角色的轉變，所以會有以下幾種管理者出現，他們各有優缺點。我們一定要把握主要矛盾，找到讓他們真正變“懶”的好方法。

1.勤勞型兔子做烏鴉 患有職業病

“勤勞型兔子”都患有職業病，凡是從“兔子”變成“烏鴉”的人，大多數都需要過“學懶”這一關。“兔子”之所以能夠變成“烏鴉”，他的業務能力一定很強，正是因為自己的能力強，當他看到下屬工作拖泥帶水，行動遲緩時，他就會說：“去去去，讓我來！”然後自己就會事必躬親，最後導致整個團隊士氣低落，無所事事。

如何治療職業病

治療勤勞型兔子的職業病首先要攻破心理關，設法讓自己成為一隻成熟的烏鴉。以前作為“兔子”，每當拿到一項工作任務的時候，你先想的是怎麼樣把這項工作做好。現在，當你成為“烏鴉”的時候，一拿到工作首先要想的就是如何讓他人做好。總之，一隻成熟的“烏鴉”拿到工作後，先想的是如何讓別人來做；而一隻不成熟的“烏鴉”拿到工作，先想的卻是“我怎麼自己把它做好”。

“自己做”和“讓別人做”是兩個概念

“自己做”和“讓別人做”是完全不同的。自己是一個業務高手，並不意味著能帶好一個團隊。

2.彪悍型兔子做烏鴉

彪悍型兔子，也就是業務高手當經理，他們往往存在以下兩大問題：

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重經營、輕管理

所謂重經營、輕管理，就是這位經理考慮的都是業務層面、執行層面和經營層面的問題，例如怎麼樣進行銷售、怎麼樣與客戶談判、怎麼樣進行促銷等等，他不會去考慮如何管人、如何打造這支團隊的執行力。實際上，他與一個成熟的管理者之間最大的差別就在於：成熟的管理者會去考慮怎樣調動人、怎樣管理人。

重視兄弟感情

業務員出身的經理很容易與自己手下的員工有一種兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特點：

相信員工的自覺性

當你把手下的員工視為兄弟的時候，你會不由自主地說：“我手下這幫兄弟看起來不像壞人呀，他們還會偷懶？”其實，這句話是最要不得的。因為事實往往證明—你拿員工當兄弟，員工卻拿你當傻瓜。

相信兄弟們的自覺能力

業務員出身的經理經常會說：“這麼簡單的事，我交給他，他還能辦砸？”結果你把這項工作交給你的兄弟，他往往會真的給你辦砸了。

缺乏必要的激勵

業務員出身的經理，往往會忽略激勵員工。因為這位一線經理覺得“我與兄弟相處不需要那麼虛偽，做得不對我就罵”。所以平時他不去考慮怎麼樣去激勵人，而且直言不諱。

刀子嘴豆腐心

表面上這個人對下屬很嚴厲，做得不對就批評，但是，一旦上級來檢查市場發現某個員工業績做得很差要將其辭退的時候，這位經理卻下不了手。

以上四點，對於一隻從事業務層面工作的“兔子”來說都沒有錯，因為他相信同事、為人善良、性格直爽，但是，一旦把這些特點帶入到管理層面，這些特點就變成了管理者的大忌。

“烏鴉”與“兔子”是不同的，在某種程度上講，“烏鴉”比“兔子”更難當。“兔子”只要做好本職工作就可以了，可是“烏鴉”卻要領導一群“兔子”，要想方設法讓這群“兔子”自覺自願、勤勤懇懇地工作，為了達到這個目的，“烏鴉”要與“兔子”天生的懶惰和反抗性鬥智鬥勇。

【自檢】

請您利用下面的表格進行自我檢測，看自己是否存在下列認識誤區： 認識誤區 1 2 3 4 5 重經營、輕管理 相信員工的自覺性 相信兄弟們的自覺能力 缺乏必要的激勵 刀子嘴豆腐心 執 行 情 況 有□ 無□ 有□ 無□ 有□ 無□ 有□ 無□ 有□ 無□ 預防及改進計畫 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------第 4 頁，共 12 頁

第2講 管理者思維方式動作分解（二）

【本講重點】

1．在控制品質的前提之下讓別人做好 2．角色轉變：不再是以前的你（上）

1.在控制品質的前提之下讓別人做好

管理觀念的轉變

“兔子”變成了“烏鴉”，首先要轉變管理觀念，轉變管理觀念是從執行者變成管理者的第一要務，一言以蔽之，就是要掌握“讓別人做”的方法。所以，要想成為一隻合格的烏鴉，還要掌握“烏鴉”常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的行為工具，真正做到“讓別人做”。

下面是一個案例，通過這個案例，我們首先瞭解一下烏鴉（優秀的管理者）和兔子型經理面對同樣的工作任務的時候，他們會有什麼不同的表現。

【案例】

一家公司讓一位經理和他手下的6個業務員去零售店鋪貨。即逐個拜訪零售店，問零售店要不要貨，如果要貨的話，就寫定單、放貨、做陳列、貼海報。接到這個任務後，烏鴉（優秀的管理者）和兔子型經理會有不同的處理方法。

 兔子型經理的處理辦法：

兔子型經理會身先士卒，帶領著業務員們去開拓市場。只要有一個零售店不要貨，他馬上就會對業務員說：“別著急，看我的！”就沖出去將事情親自落實，之6後在一群小兔子的讚美聲中得意洋洋。

評價：

兔子型經理的做法實在是讓人難以恭維。因為他是經理，拿著5000元錢的工資，竟然幹著2000元錢的工作，自己居然還覺得挺得意。

 烏鴉（優秀的管理者）的處理辦法：

策劃、動員

提前為大家做策劃是“烏鴉”首先要做的事。他們會採用常用的活動策劃方法，即確定5W2H——什麼人、在什麼地點、什麼時間、做什麼事、為什麼做、如何做、做多少；接著召開動員大會，告訴業務員這個產品的優勢、贈品有什麼、這次鋪貨對公司的市場發展具有什麼長遠影響、對他們在公司的成長有什麼幫助，通過這些充分調動起業務員的積極性。

事前建標準

所謂事前建標準，就是一隻成熟的烏鴉在讓下屬做一件工作之前，自己先要思考出下屬可能出現的所有問題，而且以制度形式將其確定下來，以免下屬犯錯。建立事前標準實際上就是建立一個預防的過程。同樣的，還要把這項工作的事前、事中都牢牢控制在手中。

還是以鋪貨為例，為了避免可能出現的問題，銷售經理事前可以確定如下標準：

①告知下屬：顧客買4瓶可樂送一個打火機，如果超過8瓶也不多送。也就是8瓶或者16瓶甚至更多瓶都只送一個打火機，這樣可以避免下屬去批發市場賣貨，以大單化小單；

②規定每個商店都只張貼三張海報，這樣可以避免亂貼海報； ③嚴禁在店門外對消費者銷售，只能對商店銷售；

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④3人一組到商店鋪貨，3個人要分工明確，組長負責進店談判，談判結束後由副組長拿貨，副組長只聽命于組長。另外，誰送貨誰收錢，要保證賬務不亂。

總之，事前建標準是為了防止可能出現的問題，這個標準要非常細緻，甚至要規定是中午還是上午出去鋪貨更好，如果中午出去鋪貨，很可能一頓午飯吃到下午，所以，為了避免這種情況，要把吃飯的時間也提前規定好。

事中嚴控制

主管在事中首先要身先士卒，帶領下屬出去鋪兩個商店的貨。這不是要替下屬工作，而是做給下屬看，是要確保下屬學會整套方法。接下來主管就可以撤退了，主管如果一直沖在前面，下屬就會沒有獨當一面的機會。

之後主管雖然不必親歷親為，但是一定要確保整個過程在自己的掌握之中。回到辦公室，主管要做好策劃案，同時，可能隔兩個小時就要給各組打電話，詢問各組的工作進度。而且，主管要善於在各組之間開展競爭。

在下屬鋪貨的過程中，銷售主管不僅要全程監控、挑起競爭，還要不斷檢核。比如打電話詢問一組員工當前的工作位置，或馬上開車過去親自探察，一旦與事實不符，就要處罰相關員工，殺雞儆猴。

事後總結、獎罰

事後要做好總結、獎罰工作，對工作出色的組別進行表揚和宣傳，對工作較差的組別要進行通報批評，做到既能總結好的工作經驗，又能賞罰分明，充分調動員工的工作積極性。

由上可知，即使是非常簡單的鋪貨，“烏鴉”也要從事前建標準，到事中緊盯、檢核，再到事後的獎罰總結，只有這樣，“烏鴉”才會越飛越高，才會相對的越來越輕鬆，掌控的資源才會越來越多。

所以，“烏鴉”想學懶也不容易，先要過心理關，再要過技術關。

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第3講 管理者思維方式動作分解（三）

【本講重點】

1．角色轉變：不再是以前的你（下） 2．管理就是要“把幹毛巾榨出水來”

1.黑烏鴉定律：管理者角色的轉變

從“兔子”變成“烏鴉”，除了要學會“偷懶”，即將工作分解給別人做之外，還要轉變傳統的道德觀念，讓自己變得夠“黑”，做一隻“黑烏鴉”。要學會在不同場景扮演不同的角色。簡而言之，屁股決定思想：當官不是只為民做主，而是要“官官相護”。這就是所謂的“黑烏鴉定律”。

下面以一般企業經常要面對的兩大問題作為討論點，來說明管理者如何讓自己變得夠“黑”，做一隻“黑烏鴉”。

1.財務部報銷發票慢

財務部的發票報銷工作進行得太慢是企業經常面臨的一大問題。銷售人員與財務人員好像永遠都是對立的，因為銷售部經常想的是“沖”，而財務部想的卻是“守”；銷售部想的是“給我批費用，讓我做廣告、做促銷”，而財務部想的卻是“銷售部沒有現金就不要向我提這些要求”；銷售部的員工出差回來後拿著差旅發票報銷，而財務部往往把發票一壓就是幾個月。

財務報銷慢是一個非常普遍的現象。一個銷售經理經常會遇到下屬發這樣的牢騷：“老闆，這活兒沒法幹，我們在外面拼死拼活打市場，財務部那些人整天坐在空調房子裏，就是不給我們報銷發票。”

銷售經理遇到這種情況一定要謹慎處理，千萬不能因重視“兄弟感情”而激發大家的怨氣，這種做法只會令雙方大打出手，從而使自己和員工都陷入困境。

這種時候，銷售經理應該馬上對員工說：“你們閉上眼睛想一下，假如我們公司來一張發票就報，這個公司還有沒有今天？一個企業要靠現金流來維持。銷售部是耙子，財務部是匣子，不怕耙子沒有齒，就怕匣子沒有底，也就是不怕銷售部業績差，就怕財務部守不住錢。越是大的公司，財務流程越嚴格。公司的財務流程嚴格、報銷慢，應該是你們的自豪；另外，你們要看看自己貼的發票有沒有問題？有沒有連號、有沒有蓋住票號等等問題。這些問題都容易讓財務部無法審核，我們先反省反省自己的問題。”說完這番話再告訴員工他自己的發

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票也沒有報。

銷售經理在告訴員工財務部的管理流程是正常的，同時引導他們進行自我反省之後，接下來要與財務部的經理進行溝通。要向財務部經理表示“發票報銷慢不是你們的問題，而是我們自己的問題，我們的發票可能不合規範，請您告訴我們正確的貼法是怎樣的。以後我們每個月只定一個內勤，每月5號交票，15號拿票，好嗎？” 這樣的高姿態有利於自己與財務部的溝通，同時也為以後解決雙方的矛盾奠定了良好的基礎。

2.新產品不好推

新產品不好推廣也是一個非常普遍的現象。公司有時候可能會出現決策失誤，生產一種利潤低、價格高、包裝不美觀的產品。員工對此往往會有抱怨，他們會這樣對銷售經理說：“生產部又生產了一個產品，價格高，利潤又低，又不好賣，這活兒沒法幹了。”

面對員工的這類抱怨，銷售經理要告訴他們：“好賣就不讓你賣了，你能把不好賣的賣出去，這才能證明你的能力。公司分配給你的工作一定有難度，假如工作沒難度，那就是我分配給你的工作本身有問題。今天我就要告訴大家，誰敢在我的早會上說新產品不好賣，就地正法。”

實際上，對一名銷售經理來說，新品的推廣難度根本不在於新品本身，而在於銷售人員是否願意努力推銷，因為所有的員工都願意推銷最便宜、最暢銷的成熟產品。

除了言辭上的激勵之外，最好先讓員工填寫一個“不好賣七問表”，目的是把新品推廣作為企業的一項常規工作來抓，以防勝極則衰。

表1－1 銷售人員“不好賣”七問表 問 題 1 2 3 合理庫存 價格體系是否合理 是否指導、協作和參與了新產品的銷售 是否做好了超市的陳列和導購，返禮品、返現金的執行是否到位 零售店 力所能及地掌握了其他的終端售點 簡 述 考察自己的客戶是否進貨 考察客戶是否自作主張，隨意抬高了價錢 考察新產品的銷售是否完全依靠客戶，自己完全沒有貢獻力量 考察新品在超市里是否有最強勢的陳列，考察你的導購有沒有掌握新品的推銷話語 考察零售店有沒有鋪貨率 考察工礦企業、學校、酒店、餐飲、賓館、夜市等零售點的終端表現 考察你作為辦事處主任是否向員工宣佈了這個月銷售新產品的獎金更高 4 5 6 7 員工的獎金制度 如果一個銷售人員可以在經理面前說：“我的庫存合理，價格合理，整個新品上市我都在參與，超市、零售店、批發有貨，員工受到了激勵。”那麼就說明他很好地完成了表1-1中的各項任務，在這種情況下，新產品的銷售情況一定很好。若還是不好，那就說明問題不在銷售人員身上，而在企業身上了。

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綜合以上內容我們可知，一名合格的銷售經理一定要學會對員工說官話，一方面要消除員工的消極情緒，另一方面要為他們指出清晰的方向。優秀的管理者要記住：屁股決定思想，即當官不只是為民做主。當官絕對不能一心只考慮為民做主，失敗的銷售經理總以為自己“占山為王”，如果兄弟們在外面受了欺負，馬上就要替他們討回公道。這種思想對於企業的管理人員來說是萬萬要不得的。部門經理一定要設法促進與其他部門的合作，而絕對不是跟對方一決雌雄。

最可憐的銷售經理是那種總是充當工會主席的經理，他們總想代表群眾來與領導談判，總覺得自己這種行為是在維護員工的利益，其實，這種行為往往會換來被剔除的結局。因為經理必須和企業領導站在同一條戰線上，如果銷售經理對下屬宣稱新產品有問題，會帶來很大的負面效應。

一個經理要做的是消除負面效應，營造正面的方向和動力。當官不能只為民做主，而一定要顧全大局。所以做烏鴉除了要會偷懶，還要夠“黑”。

2.管理者價值觀的轉變

1.建立利潤管理觀念

“烏鴉”的價值是創造有利潤的銷量，所以，做烏鴉還要建立利潤管理觀念和費用核算意識。

表1-2 銷售額構成表

可變成本費用 銷 售 額 固定成本 利潤 如表1-2所示，一個企業的銷售額等於成本加利潤，假設能夠把成本下降1%，價格提高1%，銷量提高1%，利潤變化會是多少？下面我們舉一個例子來說明這個問題。

【案例】

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上面的例子告訴我們，如果成本下降1%，價格提高1%，銷量提高1%，利潤會提高20．19%。這個答案非常令人吃驚。其實這個問題的答案不是固定的，你輸入不同的數值，得到的結果也會不一樣。但是你會發現，每當你輸入一次數值就會嚇自己一跳，三個1%給你帶來的利潤變化可能是20%、30%、50%，甚至於70%。越是高成本、低毛率的行業，三個1%的變化越能帶來更可觀、更大的利潤率變化。

所以，銷售經理一定要建立利潤管理觀念和費用核算意識。一個真正成熟的銷售經理，一定要學習一點財務管理知識，不管公司是否考核你的利潤，你都要學會用財務經理的眼光去看待自己的銷售額，將你給公司帶來的銷售毛利減去你的辦公費用、人員費用、銷售費用、廣告費用、行政費用後，看看能獲得的毛利有多少。通過計算你會發現，這個利潤簡直低得可憐，你會發現當一個企業達到一定規模以後，它的利潤根本不是賺出來的，而是省出來、擠出來的。

2.學會開源節流

節流是可以慢慢養成的習慣，一名合格的區域經理一定要在行政管理上做到精益求精，要做到海報數著張數領，報表數著張數領，促銷品數著個數領，要力爭控制每一張海報、每一件促銷品、每一張報表的去向。雖然這樣嚴格的要求可能會讓員工很不理解，但是慢慢地養成習慣，習慣成自然，節流就能做到了。

而開源則意味著提高銷量，尤其是提高高端產品的銷量。也就是“賺錢的產品要上量，上量的產品要賺錢”。高毛利的產品要多賣，同時要穩住那種已經把價格壓得很低的產品的價格。只有這樣，當高毛利的產品銷路好的時候，產品的平均價格才會提高，這就是一種開

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源。

所以，管理就是要把幹毛巾擰出水來，把石頭榨出汁來。只有那些夠吝嗇、既能省錢又會掙錢的烏鴉才是優秀的烏鴉。

【自檢】

請銷售人員在進行新品推銷時認真填寫下表，做好自我檢測：

工 作 事 項 1 2 3 4 經銷商進貨 鋪貨 做陳列 做促銷 工作完成時間 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 執行情況（是□ 否□） 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 考 察 事 項 1 2 3 是否指導、協作和參與了新產品的銷售 是否力所能及地掌握了其他的終端售點 激勵員工 【本講小結】

每一個想成為優秀管理者的人首先要建立的觀念是：管理實際上是通過管人達到理事的目的的過程。管理者要學會在用人上動腦筋，要善於利用人的各種特點來激發他人的主觀能動性。

一名管理者首先要做到的就是夠 “懶”，也就是要掌握“讓別人做”的方法和技巧；掌握“黑”烏鴉定律是使兔子變成烏鴉，讓兔子學會在不同場景扮演不同的角色，擺平內部、搞定外部的又一大秘訣。所謂的“黑”烏鴉定律用一句話來說就是——當官不是只為民做主。

除了變“黑”之外，還要變“吝嗇”，也就是要建立利潤管理觀念和費用核算意識。要從每個細微處入手，認認真真地節約成本，成為惜成本如金的“鐵烏鴉”，這樣才能一邊積極賺錢，一邊節省開支，最終成為一隻為公司謀福利的“好烏鴉”。

【心得體會】

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