第一章 绪论 ......................................................................................................................... 1 第二章 供应链绩效评价与管理 ............................................................................................... 4 第三章 供应链战略管理 ........................................................................................................ 7 第四章 供应链管理组织结构 .................................................................................................. 9 第五章 供应链物流网络规划 ................................................................................................ 10 第六章 供应链计划管理 ...................................................................................................... 13 第七章 供应链信息管理 ...................................................................................................... 16 第八章 供应链库存控制 ...................................................................................................... 19 第九章 供应链关系管理 ...................................................................................................... 21 第十章 全球化供应链管理 ................................................................................................... 25
第一章 绪论
第一节 供应链管理的产生
21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点： 1全球经济一体化趋势加强，企业竞争加剧 2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高 3产品的创新和研发难度问题日益突出
4顾客地位不断上升，对产品个性化、多样化要求越来越高
纵向一体化管理模式的弊端 1增加企业投资负担 2承担丧失市场时机的风险 3迫使企业从事不擅长的业务活动 4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5增大企业的行业风险
横向一体化管理模式
横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”.将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面，于是便产生了供应链管理(SCM)
外包
外包是供应链管理思想的进一步发展
第二节 供应链概念、结构与类型
我国《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流”. 之间的关系
供应链的类型： 推式供应链和拉式供应链
有效性供应链(也称效率型供应链)和反应性供应链 集成供应链和分散式供应链 敏捷供应链
第三节供应链管理的概念、作用与内容 供应链管理的作用：
1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。 2供应链管理能优化供应链上成员组合,快速了解客户反应，创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势.
供应链管理的层次：战略层次、计划层次、实施层次
一套完整的供应链战略包括库存策略、运输策输、设施策略和信息策略
供应链组织管理主要的内容一般包括：1供应链战略规划和建设 2供应链制度建设 3供应链组织管理中的团队建设 4供应链组织管理中的人力资源管理 5供应链企业文化建设
供应链绩效管理：评价内容分为:内部绩效衡量、外部绩效衡量和综合绩效衡量
供应链运作包括生产计划和库存管理、供应链信息管理、供应链关系管理（供应商关系SRM、客户关系CRM、渠道关系管理）等内容
第四节供应链管理的发展趋势 一、 全球化供应链管理 优点
二、 集成供应链管理 “虚拟组织” 优势和意义
三、 供应链战略联盟 策略主要有第三方物流、第四方物流、供应商管理库存等。 四、 敏捷供应链 优势 五、 基于信息技术的供应链协调
六、 价值网络 与传统的价值链相对有多方面的不同
第二章 供应链绩效评价与管理
第一节传统供应链管理存在的问题 一、 供应链中的不确定性 二、观念传统
三、分散化供应链:主要有以下几个方面的特点:1利益冲突，独立决策 2信息共享不足 3缺乏信任 四、牛鞭效应
第二节供应链绩效管理 供应链绩效管理的作用
1供应链绩效管理对企业起到激励作用 2供应链绩效管理可以支持组织作出正确决策 3供应链绩效管理能增强供应链及其成员的竞争力
第三节供应链绩效评价指标体系 供应链绩效评价的作用：
1用于对整个供应链的运行效果作出评价 2用于对供应链上各个成员企业作出评价
3用于对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价
4除对供应链企业作出绩效的评价外,这些指标还可以起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
供应链运作参考模型（SCOR) 概念来源于三个方面：业务流程再造、标杆管理和最佳实践分析的工作原理 SCOR将供应链分解为五个基本工作流程：计划、采购、生产、配送和退货
SCOR的层面:第一层是定义层，第二层是流程配置层，第三层是流程元素层，第四层是实施层
供应链绩效评价指标体系
一、 反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
1产销率指标 2平均产销绝对偏差指标 3产需率指标 4供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标 5供应链总运营成本指标 6供应链核心企业产品成本指标 7供应链产品质量指标
二、反映供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标
1供应链层次结构模型 2反应供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标
第四节供应链绩效管理的实施 标杆法
标杆法有四种类型：1内部标杆化、2竞争性标杆化 3功能性标杆化 4综合性标杆化
标杆法成功的关键要素：1高层领导的支持 2必须成为全体人员所接受的实实在在的过程 详细而准确收集数据的能力是成功的关键因素之一。
标杆法的实施 五个关键阶段11步骤 ：1计划阶段（1因为什么功能设立标杆 2应将什么公司作为标杆 3数据来源和收集） 2分析阶段（1衡量差别 2比较差别） 3统一阶段(1汇报进程 2改进实践目标） 4实施阶段（1实施明确的行动计划 2安排责任 3持续不断地进行标杆管理） 5完成阶段（制度化）
第三章 供应链战略管理
第一节企业战略概述
企业战略的特征:1全局性 2长远性 3竞争性 4动态性
企业战略层次:1公司总体战略 2业务战略（又称经营单位战略） 3职能部门战略
波特基本竞争战略模型
1980年波特为企业提供了三种卓有成效的基本竞争战略：1总成本领先战略 2差异化战略 3集中化战略 优缺点 比较 核心竞争力
企业核心竞争力包括两个方面：企业技术核心竞争力和企业管理核心竞争力 企业核心竞争力的特征：1独特性 2价值性 3延展性 4协调整合性
第二节供应链战略概述
费希尔将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略 将产品分为两类：功能性产品和创造性产品 生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略
反应性供应链战略是强调快速对需求作出反应的供应链战略，所对应的产品是创新性产品 供应链战略的基本特征：
1供应链战略是一种互补性企业联盟战略 2供应链战略是一种企业核心能力强化的战略 3良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力 4供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节
效率性供应链与响应性供应链的比较
第三节供应链战略管理
供应链战略管理就是从发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，包括：企业实施战略的制定、运作方式的选择、信息支持系统的建立、绩效测量与评价等问题
制定供应链管理的实施战略,具体包括： 1在企业内外同时采取措施 2充分发挥信息的作用 3供应链企业的组成 4信息技术的广泛应用 5方法论的指导 6标准和法规的作用
供应链战略管理的制定，五步骤： 1企业现状分析 2企业顾客分析 3经营战略分析与指定 4实施战略管理运作机制 5确定企业战略方向
供应链战略管理的实施，包括1物流管理战略 2信息管理战略 3质量管理战略 4人力资源管理战略 5协调战略
第四章 供应链管理组织结构
第一节供应链管理组织概述
从整体上看，供应链管理组织呈现四个特点：1精益化 2智能化 3敏捷化 4柔性化
供应链管理组织设计原则：1有效性原则 2合理管理幅度原则 3职责与职权对等原则 4协调原则 5稳定与适应相结合原则
传统供应链管理组织形式:1分散型管理组织 2功能集合型管理组织 3功能独立型组织 从总体上看，以上组织，由于物流活动仍于分散或独立未分化状态，其缺点是： 1不能制订全公司性质的物流政策、物流战略和物流计划。
2作为非核心业务，物流活动被埋没在部门活动中,其发展势必会受到约束
3不利于培养物流方面的专业人才
第二节集成供应链管理组织
集成供应链管理组织包括物流功能一体化和物流过程一体化
物流功能一体化分为三种形式：1直线功能一体化 2参谋功能一体化 3完全一体化
第三节虚拟供应链管理组织
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征是以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。
虚拟组织的特点：1合作型竞争 2动态性 3组织扁平化 4学习型组织（核心） 面向虚拟企业的供应链管理必须能够为虚拟企业中的核心企业提供两个方面的能力：
1能够提供满足定制化要求的产品；2在接受客户订单、完成订单直至销售的一系列过程中，有足够的柔性和快速的反应。
第五章 供应链物流网络规划
第一节供应链物流网络规划的相关概念
物流网络中最重要的两个概念分别是物流结点和物流线路
物流网络基本结构
每相邻两层之间的基本结构一般有以下三种:1一对多结构 2多对一结构 3多对多结构
物流节点的主要类型：1转运型节点 2储存型节点 3流通型节点 4综合型节点 物流节点的功能：1衔接功能 2信息功能 3管理功能 4配套功能 5延伸和服务功能 物流线路
分类：1铁路线路 2公路线路 3海运线路 4航空线路 5管道线路
物流线路的特点：1方向性 2有限性 3多样性 4连通性 5选择性 6层次性 物流线路的意义：1线路决定着物流系统的结构。2线路决定着物流的范围和能力.
第二节供应链物流网络规划
物流网络规划的总体目标：1良好的客户服务能力 2快速的市场反应能力 3物流资源的充分利用 4最优的供应链成本
物流网络规划原则：1按经济区域建立网络 2以城市为中心布局网络 3以厂商集聚形成网络 4在商物分离的基础上构建网络 5建立信息化的网络
物流网络规划内容： （一） 物流节点布局规划
1物流节点的数量和种类 2物流节点的设施区位 3物流节点的功能配置 4物流节点的容量配置
(二）物流通道规划 （三)信息网络规划 （四)物流网络组织规划 （五）关系网络规划
物流网络规划步骤:7步
1网络规划过程定义 2物流审计 3审计方案4进行设施选址分析 5进行运输分析 6决策制度 7方案执行
第三节供应链物流网络规划技术简介 物流设施定位和运输线路优化是关键问题。
定位－配给问题(LAP）指在一个具有若干个需求点的经济区域内，决定所使用设施的数量、位置和规模的规划过程。 定位－运输线路问题(LRP）
精确算法:1分枝界定法 2动态规划法 3害平面法等
启发示算法：1禁忌搜索 2遗传算法 3蚁群算法 4模拟退火算法
第四节供应链网络规划的现代企业最佳实践 一、 供应链扁平化
也指渠道扁平化,最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者,以减少销售层级的分销渠道. 传统渠道存在着许多不可克服的缺点。 渠道扁平的优势：
1加强渠道控制力 2增加渠道效率 3及时传输信息 4有效执行销售政策 5降低企业成本 6降低不确定性 二、物料流与商流分离
传统供应链中物流与商流合一出现的问题： （总、分公司时） 1管理精力分散 2牛鞭效应 3资源浪费 4隐性物流成本
物料流与商流分离是指商流物流在管理权、所有权、时间、空间、规模上的分离，即在供应链中，物流不再完全依附于商流，而是以满足商流的需求为前提,按其独有规格管理和运行。其具体形式有三种:
1物流与商流运动路径分离 2物流与商流管理权分离 3物流与商流经营权分离
为了有效地实现物流与商流的分离,需要对流物系统进行设计与构造，具体方法有：1建立物流中心 2管理职能整合 3选择第三方物流
三、客户订单分离点和延迟化策略
客户订单分离点是指客户订单完成过程中生产流程上定制活动开始的时间点，在该点处对计划的制定和过程的优化是依据客户订单和企业内自身资源配置等情况.
客户订单分离点可以分为按订单设计、按订单采购、按订单制造 /加工、按订单组装、按订单配送
延迟化策略就是将整个供应链的运作划分为两个生产阶段：通用化生产（推式）与差异化生产（拉式）。指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间,即延长产品的一般性，推迟其个性实现时间.
四、价值链分解和外包
企业需要的中间产品，往往可以通过市场交易、内部组织自行生产和中间组织三种途径获得。战略外包作为一种中间组织
第六章 供应链计划管理
第一节供应链计划管理概述
供应链计划（SCP)以生产与排程计划为核心，并具有合作预测与需求管理、综合物流计划等功能。。为整个供应链的计划工具。
一般的供应链计划系统包括从定单输入到产品交付等全部业务过程。主要包括：1合作预测与需求变化 2销售运营分析（S＆OP） 3生产与排程计划 (APS) 4订货响应 5物流计划
对策略和收入的优化是最常用的两种高级优化功能
供应链计划目标
1跨越供应链同步优化资源利用率 2支持供应链上前向洞察业务过程能力 3提供了即时故障预警信号和处理功能 4具备完全可配置的业务规则和管理功能 5提供了一个广泛的优化能力 6具有可扩展的适应性 7广泛的供应链模拟 8提供了基于行业的最佳模版 9改善财务指标
第二节传统的供应链计划体系与管理系统
物料需求计划MRP―――制造资源计划系统MRP‖—----企业资源计划系统ERP ，另外配送需求计划DRP
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划.其本MRP的依据是主生产计划MPS；物料清单BOM；库存信息。
MRP主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。70年代发展为闭环MRP系统，引入了生产能力需求计划(CRP)等编制CRP的四项依据:1工作中心 2工作日历 3工艺路线 4MRP输出零部件作业计划
MRP‖的特点：
1计划的一惯性与可行性 2管理的系统性 3数据共享性 4动态应变性 5模拟预见性 6物流、资金流的统一
ERP的核心思想就是实现了对企业内部供应链的有效管理,主要体现在以下几个方面：1体现对整个供应链资源进行管理的思想 2体现精益生产（LP）、同步工程和敏捷制造思想 3体现了事先计划与事中控制的思想
DRP主要解决分销物资的供应计划和调度问题,达到有效满足市场需要又使配置费用最省的目的.主要应用于两类企业，一类是流通企业，一类是由流通部门承担分销业务的企业。
传统的供应链计划系统的缺陷
1没有考虑供应链上下游企业的资源运用和约束 2缺乏供应链信息共享机制 3缺乏供应链计划协调机制 4缺乏应对环境变化的动态响应机制
5信息反馈机制不能适应网络结构供应链的计划管理
第三节供应链计划的最佳实践
一、供应链高级计划系统（APS)――高级计划与排程，它具有三个主要特点: 1它是整个供应链的综合计划，从企业(包括企业网络）的供应商到企业的顾客。
2它是真正优化的计划，定义了各种计划问题的选择、目标和约束，使用精确的或启发式的算法,在最低成本下，满足客户需求和客户服务。 3它是一个层次计划系统
APS的具体的特点（实际构成了和传统计划方法的主要区别）：1并行计划 2基于约束的计划 3计划生成的快速性 4优先权 5What-If模拟 6更好的可供销售量 7可承诺能力 8可承诺获利 9双向/多维变化传递 10无时界计划 11可靠性 12链方法 13优化 14可选路径 15全面订单管理
APS的具体功能：功能分为两部分，高级计划与高级排程,具体如下：
1战略和长期计划 2供应链网络计划 3需求计划与预测 4销售和运作计划 5库存计划 6供应链计划 7制造计划 8分销计划 9运输计划 10生产排程 11货运排程
二、供应链协同计划预测和补货（CPFR）
CPFR的一般流程模型有9个步骤：1协商达成前端协议 2创建业务计划 3创建销售预测 4确认销售预测的例外情况 5销售预测例外的解决/合作 6创建订单预测7确认订单预测的例外情况 8订单邓例外的解决/协作 9订单产生。
这9个步骤可划分为计划、预测和补给3个阶段:第一阶段包括1、2步，第二阶段包括3－8步，第三阶段包括第9步
CPFR实施中的关键因素：
1以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用 2贸易伙伴为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 3抵御转向机会 4实现跨企业、面向团队的供应链。 5制定和维护行业标准。
第七章 供应链信息管理
第一节供应链信息管理概述
供应链信息的类型：供应源信息、生产信息、配送和零售信息、需求信息 供应链信息的特征：1分散性 2群体性 3动态性
供应链信息管理的作用：
1减少不确定性 2降低牛鞭效应 3加强供应链集成度 4提高与市场的关联度 5拓宽营销渠道，改变营销方式 6对企业组织结构的影响
第二节供应链信息管理模式
供应链信息管理的核心就是对供应链上信息流的管理和控制
一般情况下,供应链信息管理中的信息流的控制模式可以分为分散控制、集中控制和综合协调控制三种
第三节主要的供应链信息管理技术与管理对象 （一） 供应链信息编码标识技术 1条形码技术
条形码技术是迄今为止最经济、实用的一种自动识别技术，它具有以下五个方面的优点：1输入速度快 2可靠性高 3采集信息量大 4灵活实现 5条形码标签易于制作
2 RFID技术（无线射频识别技术） 电磁原理
与条形码技术相对，RFID具有明显的优势:不需要光源；使用寿命长；能轻易附着在不同形状、类型的产品上；读取距离更远；可以写入和存取数据；内容可以动态改变；能够同时处理多个RFID标签；数据存取有密码保护，安全性更高；可以对RFID标签所附着的物体进行追踪定位。 应用于：销售环节、存储环节、运输环节、配送/分销环节、生产环节
3 POS系统（销售时点系统）
（二） 供应链信息传输技术 1.Internet/Intranet(企业内联网）
企业建立基于Internet/Intranet的供应链管理可以:1节余交易成本 2降低库存水平 3降低采购成本，促进供应商管理 4减少循环周期 5增加收入和利润
2。GIS系统（地理信息系统）
GIS主要有五个主要的元素所构成：即硬件、软件、数据、人员和方法。 3.GPS（全球定位系统)
GPS系统在现代供应链管理中的主要用途为：1车辆跟踪管理 2车辆智能导航 3及时控制指挥 4紧急救援 5货物跟踪管理 （三） 供应链信息集成技术 1。EDI(电子数据交换）
构成EDI的三个关键要素：数据标准、EDI软件及硬件和通信网络 2.ERP（企业资源计划)
ERP核心理想就是实现对整个供应链的有效管理，具体表现在三个方面：1体现对整个供应链资源进行管理的思想 2体现精益生产和敏捷制造的思想 3体现事先计划与事中控制的思想 3。CPC（协同产品商务） CPC可以为企业带来的效益：
1降低成本 2提高效率 3提高管理能力 4提高质量 5管理整个产品生命周期 6有利于创新性产品和方案的诞生 7提高核心竞争能力
4.PDM（产品数据管理)
所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开的。 5。WMS（仓库管理系统）
6.电子商务 的运用对供应链管理的影响
1提高信息处理手段 2扩大信息收集和传递范围 3提高供应链协调性 4降低产品的管理成本 5降低供应链总体库存
第四节供应链信息管理系统
第八章 供应链库存控制
第一节 传统的库存控制方法
库存管理和控制的目标是在满足客户服务水平的前提下降低库存水平。 经济订货批量EOQ Q*＝√2DS/H
第二节供应链库存问题――牛鞭效应
牛鞭效应产生的原因：1需求预测修正 2价格波动 3订货策略 4短缺博弈 5库存失衡 6缺少协作 7提前期过长 8环境变异
牛鞭效应带来的危害:1过量库存 2需求波动导致企业生产计划安排困难重重,导致额外成本 3客户需求不能得到满足，供应链节点之间的信任降低。
减少牛鞭效应的对策：
1共享信息，建立战略联盟 2打破批量订购 3稳定价格 4缩短提前期 5消除短缺情况下的博弈 6采用业务外包 7建立伙伴关系
第三节供应链库存控制的最佳实践 一、供应商管理库存VMI
VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI的功能：1降低供应链上的产品库存，抑制牛鞭效应 2降低供应链成本 3提高供应链柔性 VMI的实施方法:
原则：1合作性原则 2互惠原则 3目标一致原则 4持续改进原则 ……
实施VMI可能遇到的问题
1双方企业合作模式的发展方向 2产品采购数量和采购价格的调整 3长期利益分配 4实际工作的不断调整
二、联合库存管理JMI JMI的实施:
1建立供需协调管理机制 2发挥两种资源计划系统的作用(MPR‖和DRP） 3建立快速响应系统 4发挥第三方物流系统作用
三、准时制生产(JIT）
JIT的基本原理是以需定产。主要依靠适时适量生产、弹性配置作业人数和质量保证方法这三个手段来实施. JIT的基本目标是降低成本以获取最大利润。 减少浪费是JIT思想中至关重要的一个部分。 JIT的方法系统：1生产同步化 2生产均衡化 3看板管理
在JIT中使用看板工具,具有如下优点：1、准确、及时地传送工作指令 2保证“适时适量” 3所见即所得 4库存量降低 5使生产中许多问题显露出来,促使企业不断改善。
第九章 供应链关系管理
第一节 供应链关系管理概述
常用的两种供应链关系：1交易关系 2伙伴关系 两者比较：略
供应链伙伴关系可以划分为三个层次：作业层次的伙伴关系 2中等层次的伙伴关系 3高层次的伙伴关系（战略联盟）
供应链关系管理内容：
1建立整体供应链的信任 2实现供应链伙伴之间信息共享 3明确供应链关系中的职责 4解决供应链关系成员之间问题的方法
供应链关系管理的作用:
可以有效地降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴之间的一致性、改善相互之间的交流状况,从而使得供应链的所有成员都能获得双赢,并最终提升整个供应链的竞争力。
1提高顾客满意度和忠诚度 2提高响应速度 3提高产品质量和技术含量 4加强企业的核心竞争力 5降低企业成本
第二节客户关系管理
客户关系管理的主要内容就是1客户服务 2客户满意度 3客户价值 供应链服务――竞争诊断分析矩阵：1机会区 2改进区 3维持区 4优势区
客户关系管理目标：
1整合客户信息资源 2与客户建立稳定的供应链关系，提高供应链客户管理能力 3加强整个供应链的协同合作 4提高供应链的竞争力
客户关系管理的实施步骤:1制定系统战略目标2组建客户关系管理团队 3评估企业现有业务过程 4确定实际的需要 5选择系统供应商6开发与部署 7正式实施与评估
客户关系管理系统
根据客户关系管理的一般模型,可以将客户关系管理系统划分为客户接触、业务处理和商业智能三大部分. 客户关系管理的主要功能模块，通常包括销售管理模块，客户服务支持模块、营销管理模块和公共功能模块。 客户关系管理的层次：接口层、逻辑层、数据库访问层。
第三节 渠道关系管理
一个完整的供应链渠道里面的成员通常包括:生产商、批发商、零售商、辅助商和最终的消费者.
传统渠道关系一般可以分为松散型、管理型、产权型和契约型 伙伴型渠道关系是一种更加高级的渠道关系。 两者关系的比较：略
渠道关系管理要求
1共同的远景目标 2相互信任 3行动上相互配合 4信息与利益共享
建立和维护好的渠道关系管理需要经过以下步骤：1渠道调研 2确定目标 3确定策略 4策略实施 5实施评估 6策略调整
第四节 供应商关系管理
传统与现代供应商关系的比较：略 供应商关系的几种类型：
1．根据供应商矩阵分类法可以将供应商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种形式。 2．按照二八原则划分，划分为重点供应商和普通供应商
3。按与供应商的紧密程度划分，可分为短期目标型供应商,长期目标型供应商和渗透型供应商.
供应商关系管理的实施可以分为供应商关系的建立、供应商关系的维护与改善和供应商关系的绩效评估与持续改善三个阶段。
第五节供应链关系管理的最佳实践
反向营销的本质特征包括双向沟通、合作、双赢、思维创新、控制
反向营销对象主要包括：供应商市场、经销商市场、顾客市场
常用的供应商激励模式有:1价格激励 2订单激励 3声誉激励 4信息激励 5淘汰激励
供应链战略联盟可分为知识联盟、商业联盟和综合联盟。
供应商早期参与（ESI），有效地缩短了产品的市场响应速度，及时地满足了客户需求.
众包 ――以自由自愿的形式外包给非特定的（通常是大型的)大众网络的做法. 众包有其它特有的一些特点：
1众包不同于外包，外包是社会专业化分工的结果，强调的是高度专业化,信赖专业结构和专业人士，主张让专业的人做专业的事情.而众包强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力，依靠广大的网络使用群体，相信他们的创新能力。它从企业的外部吸引人才参与到企业的创新活动中来。
2众包蕴含着消费者参与企业创新的理念。 3众包延伸了企业创新的边界,借社会资源为己所用.
联销体，也叫联营体，它是指供应链渠道参与人员为了共同完成产品的市场推广而进行的有序的组织安排。可分为联营体公司、合伙联营体和合同联营体。
联销体的优势:1联销体模式将双方的责任和权利有机地捆绑在一起了.2联销体模式有效地避免了生产商与经销商的双方风险。3联销体模式有效地解决了渠道间的冲突问题。
第十章 全球化供应链管理
第一节 全球化供应链概述
全球化供应链形成的动因，几个核心因素:1国际市场驱动力 2技术力量 3全球成本驱动力 4政治经济驱动力
全球化供应链的四种类型：1国际配送系统 2国际供应商 3离岸加工 4全球性供应链
全球化供应链的特征：
1远距离运输导致高物流成本和高库存水平 2文化差异造成物流等供应链活动的复杂性
3运营的高风险性（1物流风险 2财务风险 3政治风险）
第二节全球化供应链管理要点与策略
作为一种管理理念，全球化供应链管理应具备如下特征： 1面向全球消费市场驱动的供应链运作 2以跨文化的合作竞争为经营理念 3以非核心业务的外包实现分工合作 4以现代网络信息技术为支撑
全球化供应链管理在未来将对提高企业在国际市场上的竞争能力，适应市场变化起到重要作用，具体体现如下: 1全球化供应链管理可以减少原材料供应到销售点的物资流通时间。 2全球化供应链管理可减少社会库存,降低成本。 3全球化供应链管理可提高企业的产品质量.
4全球化供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率。
全球化供应链管理的基本职能
1需求和供给管理 2新产品研发 3采购 4生产 5订单履行
成功地实现全球化供应链管理的关键因素有四个：1是实时的全球化可视性 2是资源的合理利用性 3是上下游企业间的协同性 4是快速响应性
第三节全球化供应链风险与防范措施 影响全球化供应链管理的因素:
1文化因素 2政治和法律因素 3经济因素 4基础设施 5人力资源 6信息资源
全球化供应链面临的主要风险 1自然环境风险
2社会环境风险（1政治危机、流行性传染病、恐怖袭击等不可预测的风险 2独家供应商的风险 3信息传递的风险 4物流配送的风险 5财务状况的风险)
全球化供应链风险的防范措施
应对全球化风险的三种途径:1投机战略 2规避战略 3柔性战略(优势：1产品转移 2信息共享 3国际协调 4政治杠杆）
2015。5。9录完
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容