项目管理课程大纲
（以下是摘自PowerPoint课件的部分内容，讲课时按情况增减）
第一讲项目管理概述 第二讲计划、执行与控制 第三讲人员、组织与沟通 第四讲 项目采购管理
课程将在全面介绍项目管理概念、知识体和方法的基础上，重点讲解项目的计划、执行与控制；团队的组织、激励与沟通；以及全面质量管理的理念。具体安排为：项目管理概述（1天）将介绍项目管理的相关概念、寿命周期、项目管理过程和项目管理知识体构成，结合案例进行项目管理一般过程的训练；计划、执行与控制部分（1.5天）介绍编制计划应考虑的关键问题、方法和工具，计划执行的评价、预测和控制，简要介绍计划和控制软件的功能和基本应用；人员、组织和沟通部分（1天）介绍项目经理的素质、职责和管理技能，项目团队的组织、激励和沟通，通过对大量案例的讨论、分析和交流掌握、提高管理技能；项目采购管理（0.5天）简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。最后，进行部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。（可能应不同单位的具体要求增减内容） 项目管理的益处:
➢ 队伍建设并形成统一的议程 ➢ 明确时间限制
➢ 衡量计划和目标的完成量
➢ 早期识别问题以便采取专门的纠正措施 ➢ 改进对将来类似计划的估计 ➢ 明白项目目标何时可以实现或超过 ➢ 优化资源 ➢ 强化决策
➢ 有效地利用时间和资源
➢ 识别和减轻分析以防止拖期和超支
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➢ 工作管理的总体计划和控制 参考书目:
➢ 项目管理知识体指南 (PMBOK) ➢ 组织机构中的项目管理 ➢ 成功的项目管理 项目管理有关网址: ➢ 项目管理论坛
第一讲引言 1. 国际范围的项目管理 2. 项目管理的基本概念 3. 项目管理的基本内容
1. 国际范围的项目管理
（美国）项目管理学会 (PMI) Member; Certificates: PMP, PMA
国际项目管理协会 (IPMA) Member: FAPM, MAPM, AAPM, SAPM；Certificate: CPM （英国）皇家特许建造师学会 (CIOB) Member: FCIOB, MCIOB, ACIOB, SCIOB 2. 项目管理的基本概念 2.1 项目
定义：项目是提供独特产品或服务的一次性努力。独特指该产品或服务与类似与其他类似的产品和服务在某些方面有重大差别；一次性指项目有明确的开始和结束时间。
项目定义小结： a) 有明确的目标； b) 一次性； c) 独特性；
d) 有开始和结束时间； e) 需消费资源； f) 需协调各方关系。 2.2 项目管理
管理：是预测和计划、组织、指导、协调和控制。预测和计划指预测未来并制定行动
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计划；组织指建立二元的结构、材料和人员；协调统一步伐、团结一致；控制指使一切事项按原定标准和指令实现。 2.3 项目寿命周期 2.4 项目干系人
干系人Stakeholder：是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织，如：项目经理、用户、项目发起人、融资人、项目周边群众等。 2.5 项目的组织形式
职能型组织 弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织 项目型组织 2.6 项目管理的主要技能 2.7 项目环境
案例讨论一：项目环境分析 责权分离：
培养权威：正常权威；“钱袋”权威；官僚权威；技术权威；感召力权威 3. 项目管理的基本内容
3.1 项目管理9大知识领域（9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT）
项目整体管理（Project Integration Management） 项目范围管理（Project Scope Management） 项目时间管理（Project Time Management） 项目费用管理（Project Cost Management） 项目质量管理（Project Quality Management） 项目采购管理（Project Procurement Management） 项目风险管理（Project Risk Management）
项目沟通管理（Project Communication Management） 项目人力资源管理（Project Human Resource M.）
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3.2 项目管理过程
1) 启动过程（Initiating Processes） 2) 计划过程（Planning Processes） 3) 执行过程 4) 控制过程 5) 收尾过程
综合练习一：项目开发程序及团队合作训练
第二讲计划、执行与控制
1.计划综述 2.编制进度计划 3.资源管理 4.项目控制 5.工作绩效分析 1.计划综述
Andrew Smith的部分智慧金砖：
计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它； 避免过于乐观，尤其在项目的初期，留有余地； 计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见； 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝； 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。
详细内容见：A.Smith, A Personal Philosophy of Planning, PM Network, June 1995. 1.1 计划要回答的问题
明确谁是顾客？ 客户的需要是什么？ 我们现在处在什么位置？ 我们应该在什么地方结束？ 技术性能要求是什么？ 费用限额是多少？
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项目工期是多长？
1.2 计划的意义 1.3 处理不确定性
计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测； 不同的项目有不同的不确定性；
低不确定性项目：在一小区建30栋房子 高不确定性项目：探索治疗癌症的方法
高复杂性高风险性 从A地到B地的路线选择
成本储备：
估算或预算质量 调节费用 价格保护费 物价上涨费
时间储备：
在执行进度中留余地
1.4 工作分解结构WBS
是一种必须执行的任务清单 作为制订活动计划的基础
被用作面向产品（可交付的成果）的工具而不是面向活动 表示方法：
表格式的工作分解结构 图表式的工作分解结构
简单例子：建造一座房子 工作分解结构
表格式 图表式
PMI工作分解结构模板
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1.5 责任矩阵
以表格形式表示WBS中每项工作的负责人(P)和参与人(S)，注意：负责人最好为一人。
1.6 进度计划技术
1.6.1 甘特图－Henry Gantt, 一战期间；1940s 英加逻辑关系； 1.6.2 里程碑图－表示主要交付成果的完成； 里程碑图的涵义
里程碑显示项目进展中重大工作的完成； 里程碑不同于活动
活动要消耗资源——时间、金钱和人力 里程碑仅仅是表示事件的标记
举例
表明已完成500个工时的工作； 表明已花费20000美元专项资金； 表明所需评估任务的完成； 表明设计阶段的结束；等。
例：美国海军项目行政管理里程碑图 1.6.3 网络图
CPM（关键路线法）－ 1950s, Dupont Co.& R. Rand PERT （计划评审技术）－US Navy，三值历时 GERT （图形评审技术）－ VERT （风险评审技术）－
表示方法：对活动ij
最早开始时间ES＝ETi，最早完工时间EF＝ES＋d 最迟完工时间LF＝LTj，最迟开始时间LS＝LT－d 总浮动时间FF＝LF－EF＝LS－ES
双代号网络图的特点
虚活动：（不消耗时间也不消耗资源）
为定义活动；
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为表示逻辑关系。
1.6.4 前导图PDM－Stanford University, 1962-1964，增加逻辑形式：SS，SF，FS，FF，lag。
案例研究：你和几位朋友在密云度假之余，决定在库边建一座度假别墅，由你领导这个项
目。
列出你的假设 绘WBS
编制责任分解矩阵 列活动清单
画网络图（AOA 或 AON）
可以以三五人为一项目组集体讨论完成，在班上作5分钟演讲。 2.编制进度计划
获取WBS 列活动清单 活动历时估计 活动排序 编制网络图 进度时间参数计算 确定关键路线 调整进度计划
2.1 确定活动清单
将WBS中最低层的工作包进一步分解，以便确定所需时间和资源。 WBS是面向可交付成果，而活动清单是确定为完成成果所需进行的活动。 如上例中的开挖基础可划分为：施工准备、测量放线、排水、开挖、支护等。 活动清单应尽可能列全。
2.2 活动历时估计
工作时间与延续时间
工作时间是扣除节假日、周末等休息时间后的净工作时间，
对大多数机构而言，一个工作周为5个8小时工作日（即40小时）；
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延续时间是包括休息和周末的日历连续时间，
油漆不管是在工作日还是在周末都会变干；
CPM中的活动工作时间估计：
一般采用自下而上的估计方法，每个活动估计一个时间值。
PERT中的活动工作时间估计：
每个活动估计三个时间值：最乐观值、最可能值、最悲观值，然后计算期望值和标准差，将期望值带入网络计算时间参数。
PERT中的活动历时估计
利用PERT估计活动的工作时间e(t) 例：
其中：e（t）＝估计值 乐观估计值＝3 最可能估计值＝4 悲观估计值＝7
利用PERT评估进度风险
风险用标准差（SD 用前面的例子：SD 标准差SD与保证率
PERT法中n个活动组一条路径的
）来度量 ＝(7-3)/6=0.67
期望时间 e(t)=e(t1)+e(t2)+…+e(tn)
标准差 SD(path)=((SD1)2+(SD2)2+…(SDn)2)1/2
2.3 活动排序
为了绘制网络图，首先必须按活动间的约束关系对活动进行排序； 活动约束包括以下几类：
活动逻辑：如先开挖后浇筑混凝土； 指令性逻辑：如完成某成果向国庆献礼； 环境约束：如：高温季节限制混凝土浇筑； 资源约束：如：大型设备的制约。
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2.4 编制网络图
严格按逻辑关系编网，不考虑资源因素 计算初拟网络图的时参和资源需求量 按实际资源优化调整网络图 形成基准进度计划
练习2-1 画网络图（1）
开始时，活动A和B可以同时进行。A结束后，活动C和D可以开始。B结束后，活动E和F可以开始。D和E结束后，活动G可以开始。活动C、F和G结束时，项目完成。
练习2-2画网络图（3）
信息系统开发项目 1 问题界定－
2 研究现有系统 1 3 确定用户要求 1 4 逻辑系统设计 3 5 实体系统设计 2 6 系统开发 4，5 7 系统测试 6 8 转换数据库 4，5 9 系统转换 7，8
练习2-3判断错误
练习2-4周伟和王莉的野餐
周伟和王莉正在为他们的野餐做准备
练习2-5周伟和王莉的野餐
1. 请为该项目绘制一张单代号网络图。在每项任务上标注是谁执行这一任务（周伟或王莉）
2. 周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。如果周杰也帮忙为野餐做准备，网络图将会有何变化？你能否调整你的工作分解结构以明显地加快准备过程
2.5 进度时间参数计算
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总工期 TD 关键路线
各活动的时间参数，包括：
最早开始 ES 最早完工 EF 最晚开始 LS 最晚完工 LF 自由时差 FF 总时差 TF 计划开始 SS 计划完成 SF 实际开始 AS 实际完成 AF
例：时参计算
最早开始时间 ES：指向该活动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始，用正向计算得到：
最早完工时间 EF＝ES＋d
最迟完工时间 LF：从该活动发出的所有紧后活动开始前，该活动必须完成，用反向计算得到：
最迟开始时间 LS＝LT－d
时差：
总时差 TF＝LF－EF 或 LS－ES，活动在TS内推迟不影响总工期； 自由时差 FF=紧后ES－EF，活动在FF内推迟不影响紧后活动
关键路径：TF＝0
练习2-6 进度时差计算
活动历时（周）前导活动
A. 设计 6 － B. 制造 9 A C. 基础 5 A D. 安装 7 B，C E. 调试 4 D 3.资源管理
最根本的问题
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我们应如何为项目分配人力和物质资源？
需考虑的因素
项目的技术要求 预期的工人的能力
哪些人力和物质资源是可用的
3.1 资源管理表示法
资源矩阵 资源数据表 资源资源甘特图 资源直方图
3.2 资源优化配置
资源平衡
资源约束进度安排
通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求 目的和原则：
最有效地利用资源 使资源闲置时间最小化 尽量避免超出资源能力
方法类型：
资源平衡：即维持工期不变，使资源强度尽可能平衡； 资源约束进度安排：即在满足资源约束条件下，使工期最短。
练习3-1 建造一座房子 4.项目控制
控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度，并在必要时采取适当措施的过程
控制的重点是：进度、预算、资源分配
4.1 项目控制流程
要求计划零变化所带来的问题
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是不可能实现的 可能导致走“捷径” 将扭曲计划：
使计划形同虚设 使计划过于保守
4.2 项目报表及计划更新
收集信息 编制报告 分析问题 更新计划
来自任务负责人的反馈
制定规范的程序，定期获得有关任务进展情况的反馈信息； 信息反馈的形式可以是口头报告、书面报告或二者兼用；
重要提示：建立一个能激励项目成员作出真实、及时与准确报告的报告系统是非常重要的。
一种周报告的格式
日期 _________________________ 项目 _________________________ 项目负责人 ___________________ 任务 _________________________ 执行任务的人员 _______________ 任务按计划完成了吗 ___________ 任务能否按计划完成 ___________ 说明的主要问题 _______________
检查变化
变化＝计划－实际；
不要问这样的问题：在这个月中我们有变化发生吗？这是废话，回答是肯定的。 而应该问：这个月所发生的变化是否在我们可以接收的范围内？
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例外管理：着重管理那些变化超出可接受范围的事项或活动。
项目文档的重要性
文档编制工作经常遇到来自项目成员的巨大压力，他们认为文档编制是一项行政命令式且毫无创造性的工作；
好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分；
项目文档是项目控制、评估、调试及在项目成员间协调项目工作所必需的； 项目文档是组织运行、改进必不可少的。
4.3 缩短工期
活动平行搭接进行－－快速跟进法； 工期压缩－－时间-成本平衡法
是在最小相关成本增加条件下，压缩关键活动历时的方法。 方法的基本假定：
每项活动有：正常历时正常成本
压缩历时压缩成本；
活动历时最多可从正常历时压到压缩历时； 压缩历时与成本增加成线性关系； 有足够资源保证。
时间-成本平衡法
压缩历时单位成本＝（压缩成本－正常成本）/（正常历时－压缩历时）
4.4 人力资源控制
我们是否需要寻找所需人员，何时需要？ 项目成员是否在按计划进行他们的工作？ 资源负荷图
5. 工作绩效分析－挣值法 Eared Value Analysis
在项目控制中最为重要的问题就是：已经完成了多少工作？进度费用状况如何？ 遗憾的是，大多数人都不知道该如何回答这一问题。他们倾向于脱离实际而高估项目的进展情况。
挣值分析方法可能是项目人员解决这一问题的最佳方法。
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挣值法指标图示 挣值分析法的基本输入
基本输入指标：
计划工作的预算费用（BCWS）＝计划的费用 完成工作的实际费用（ACWP）＝实际的费用 完成工作的预算费用（BCWP）＝挣值（ EV ） 项目完工预算（BAC） 基准完工工期（BDAC）
输入指标的解释
例5－1工作A的计划的费用是1000元，截至今日按计划应完成其80％工作量。但实际我们只完成了任务A的50％工作量，实际支出为300元，则：
计划工作的预算费用（BCWS ）＝800 完成工作的实际费用（ACWP ）＝300 完成工作的预算费用（BCWP ）＝500 项目完工预算（BAC ）＝1000
输出费用指标的计算
费用偏差（CV）＝BCWP－ACWP 费用执行指数（CPI）＝BCWP/ACWP 估计完工费用（EAC）＝BAC/CPI 完工费用偏差（VAC）＝BAC－EAC
解释：在例5－1中，我已完成了价值500元（BCWP）的工作，但完成这些工作实际花费了300元（ACWP）。
CV＝200，为做上述工作比计划少花了200元 CPI＝500/300，用300的费用完成了计划500的工作量
EAC＝1000/(500/300)=600，按现在执行情况估计完工总费用为600。
挣值法中的BCWP估算
BCWS和ACWP的计算比较简单——它们分别是计划的费用和实际的费用
挣值（BCWP）的计算比较复杂。它是估计一项任务已完成了多少。注意它不同于询
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问“我们已经在这项任务上花费了多少？”或“我们已用了多少原材料？”之类的问题。两大难点：
如何统计已完成工作？ 工作量与费用是否成线性关系？
方法一：自下而上统计法； 方法二：公式估算法：
50/50规则：开始计50％，完成计50％； 20/80规则：开始计20％，完成计80％； 0/100规则：开始计0％，完成计100％。
50/50规则
这一规则是专为克服对工作进展情况主观估计中的问题，及详细估算工作量太大而提出的。
在项目任务开始时，计任务BCWS（计划工作的预算费用）的50％费用； 当该任务最后完成时，计剩余的50％费用。
完工估算EAC的计算
EAC有三种计算法：
（1）EAC＝ACWP＋(BAC－BCWP)/CPI ＝BAC/CPI （最常用）
（2）EAC＝ACWP＋剩余工作的新估算 （3）EAC＝ACWP＋(BAC－BCWP)
练习5－2 案例结果分析和讨论
新商店开业项目执行报告（至今：2000/5/31） 计算截至6月末的CV和SV？
第三讲人员、组织与沟通
1. 人力资源管理理论 2. 项目环境 3. 挑选项目成员
人员：项目成功的关键
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4. 项目经理 5. 项目团队 6. 项目沟通
1. 人力资源管理理论
泰勒（F.W. Taylor）,1880s：把人作为机器式的人，不考虑其社会和人类需求； 马斯洛（ A.H. Maslow）：奖励和人格，人的需求层次； 麦格雷戈（D. McGregor），1961：X和Y理论，两种类型的工人； 赫兹伯格（F. Herzberg）,1968：奖励和生理理论；
塞姆拉（E.G. Semler）,1972：好职员所分配到的工作，需要达到能使其能力得到不断发展的强度。
2. 项目环境 2.1 组织机构的状况 2.2 培养权威 2.3 完整的项目环境 2.4 项目中的政治
什么是政治？
政治是影响的艺术。政治家的强大在于他们能影响其他人按他们的意愿行事。 项目管理需要影响的技能，因为项目成员直接控制的事情很少。因此，有效的项目管理需要政治手腕。
案例讨论二：项目管理技能发挥 3. 挑选项目成员 3.1 挑人的一般经验
案例讨论三：项目共同负责特点 3.2 心理类型
理论：
汤姆斯－凯尔曼冲突模式测定 任务－人员领导艺术调查表 FIRO-B认识法则调查
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Myers-Briggs （简称MB）类型分析法
综合练习二：心理测试
外向－内向 重事实－重感觉 理性－感性 决断－思虑
3.3 在管理中应用心理类型理论 案例讨论四：心理类型的应用 4. 项目经理
项目经理开展工作的12条重要准则： 合格项目经理的基本素质：
善于理解人 善于仔细考虑问题 对项目的强烈责任感 能应付不确定性、阻碍和挫折 熟知组织的目标 是面向成果和实干的人 成本意识
政治远见－－知道如何影响别人 良好的谈判技能 能力强
4.1 项目经理的职责
计划、组织、控制、培养职员、承上启下、传递经验教训 4.2 项目经理的技能
领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力
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处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的能力
领导行为（35条） 4.3 能力培养 4.4 授权 4.5 应变能力
4.6 项目经理的管理风格
抽象的风格：专断型、放任型、民主型 案例讨论五：项目经理 5. 项目团队 5.1 项目团队的形成 5.2 项目团队的特点 5.3 项目团队的效率 5.4 建立团队凝聚力 5.5 项目工作中的冲突 案例讨论六：项目团队 5.6 解决问题 5.7 管理时间
Jack Gido, James Clements建议的做法：
每个周末找出几个（2－5个）下周要完成的目标，按重要性排列 每天下班前，列出明天要做的事 早晨第一件事是查看上表，要专注此表 控制干扰 学会说“不” 有效利用等待时间 尽量一次处理大部分文件 周日休息－－－完成目标的奖赏
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例：团队会议质量管理行为准则
做好准备 围绕主题 按时到、休会 每人有义务参加 每次一人讲话 坦率、诚实、诚恳 禁用挖苦和嘲讽（等）
5.8 项目沟通
案例讨论七：项目沟通
综合练习三：沟通测试、类型、技巧
第四讲项目采购管理
内容简介：本章简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。包括： 1. 综述
2.合同的基本类型 3.工程项目采购的程序 4.招标文件 1.综述
1.1 各种项目管理模式 （1）传统的项目管理模式
世行亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）施工合同的项目采用； 优点：方法成熟，各方熟悉；
缺点：周期长，业主投入多管理费高，变更时会引起较多索赔。
（2）建设管理模式（Construction Management Approach, 简称CM模式）又称阶段发包方
式（Phased Construction Method）或快速跟进方式（Fast Track Method）
优点：周期短，节约投资，早收益 两种实现形式：Agency CM, At-Risk CM
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（3）设计—建造（Design-Build）与交钥匙（Turnkey）工程模式
总价合同，近年流行；
优点：管理费小，分阶段发包早投产； 缺点：业主的控制权小。
（4）设计管理模式（Design-Manage） （5）BOT 模式 1.2 采购谱
1.3 采购应遵循的基本原则 PRINCIPLES OF PROCUREMENT
可靠（Accountable） 经济（Economical） 有效（Efficient） 公平（Fair）
1.4 采购方式（PROCUREMENT METHODS)
公开竞争性招标（Competitive Bidding） 邀请招标（Invited Bidding） 限制性招标（Limited Bidding） 议标（Negotiated Bidding）
1.5 采购计划
采购计划（A PROCUREMENT PLAN)
采购什么（What） 如何采购（How） 何时采购（When） 责权划分（Who）
分标原则
2.合同的基本类型
2.1 成本＋百分比合同（CPPC－Cost Plus Percentage of Cost）
承包商实报成本，按成本的％提取酬金
业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金％较低
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业主管理工作量很大 不鼓励节约
2.2 成本＋固定费（CPFF－Cost Plus Fixed Fee）
按实际成本报销，加上固定费作为利润。应用中，固定费一般为预计总价的％
2.3 成本＋激励费（CPIF－Cost Plus Incentive Fee）
2.4 固定价＋激励费（FPPIF－Fixed Price Plus Incentive Fee） 2.5 总价合同（FFP－Firm Fixed Price, or Lump-Sum）
以单位工程总价包死 支付：
1）单位工程竣工时支付，或 2）分阶段支付
适用于设计较完整的中、小型工程
2.6 工时加材料（T&M－Time and Materials） 2.7 单价合同（Unit Price）
业主规定BOQ格式 投标人填入单价 按实际工程量结算
超过一定工程量，单价可予调整 适用于大中型工程
2.8 交钥匙（Turn Key Contract）
2.9 BOT（Build-Operate-Transfer Contract） 3.工程项目采购的程序 3.1 登广告（Advertising）
注意事项：
1）提前通知：在发售标书3—4月前（Provide advance notice） 2）提供公平、平等的机会（Allow equal and fair opportunity） 3）确保公开、全面竞争（Ensure full and open competition）
广告内容
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1）工程概况：业主、工程师、工程名称、位置、范围、交通、当地条件、资金来源等 2）合同条件简介：如：FIDIC, AIA, ICE, ACE，合同类型，投标保证金和履约保函等 3）申请资格预审须知，申请程序、合格标准等 4）投标人应填的表格
3.2 对投标人资格审查（Qualification of Bidders）
资格预审（Pre-qualification）
1）Large or complex works
2）Ensures invitations to bid are extended to capable bidders 3）Not used to limit number of bidders
资格后审（Post-qualification）
1）Verifies Pre-qualifications remain unchanged
2）Determines the qualification of the bidder whose bid has been determined to be the lowest
evaluated bid
资格预审文件
PS－I SP－I CP－I PC－I CE－I PI－I BL－I BL－II SS－I
资格预审申请概要 管理人员
已完成类似工程概况
正履行合同的项目和准备承诺的项目 建议采用的主要设备 财务报表 银行信用证 银行公证书 投标商保证书
3.3 编制招标文件（Bidding Document Preparation）（招标文件另节介绍）
兼顾内部各方利益，形成一致目标； 策划协议框架； 律师编写文件； 项目人员审核文件；
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文件定稿。
发出招标文件（Issue Bidding Document） 3.4 接收标书（RECEIPT OF BIDS）
保密（Bids received must be secured） 废标（Late Bids are rejected withoutopening） 公证
3.5 开标（Open Bids）
参加人（签名登记）
招标方人员 公证员 投标人代表
宣布内容
投标人名称 投标价
是否附有担保函
开标程序及应遵循的原则
时间、地点与标书一致 投标日期到达立即开标 公开开标 宣布规定的资料 勿做判断 记录开标过程
3.6 核定投标人资格（Verify Bidder Qualification） 3.7 评标（Evaluate Bids）
基本规则
只考虑符合要求的标书 事先组成评委会 遵守公开宣布的程序
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不进行讨价还价
初评
响应性 计算正确
经验建议
严格按既定的方法和标准执行； 减少外界干扰； 分组独立打分； 多目标寻优；
给出多方案定量结果，供决策层定标。
3.8 授标（Contract Award）
发包机构的责任 合同有效性
3.9 合同履行（Contract Performance）
业主：合同管理和跟踪 承包商：实施项目
3.10 合同收尾 4.招标文件
4.1 招标文件的作用和基本原则
编制文件的基本原则
4.2 招标文件的组成
投标邀请函（IFB） 投标人须知（ITB）
合同条件（通用和专用条件） 投标书格式 技术规范 图纸 工程量清单
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附录：标准文件格式
4.3 投标人须知
A. 概述 1）招标范围 2）资金来源 3）合法投标商
4）合法材料、设备和服务 5）投标商资格
6）每个投标商只允许寄交一份投标书 7）投标费用 8）现场踏勘 B. 招标文件 1）招标文件目录 2）招标文件的澄清 3）招标文件的补充 C. 准备投标文件 1）投标文件语言 2）投标文件的组成 3）标价 4）货币和支付 5）投标有效期 6）投标担保
7）投标商的建议和方案 8）标前会议 9）标书份数及签字 D. 投标书的寄交 1）投标书的密封和标注 2）寄交标书的最后期限
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3）迟到标书
4）标书的修改和撤回 E. 开标和评标 1）开标 2）机密规定 3）标书澄清
4）标书校核和响应性确认 5）错误的纠正 6）向单一货币的转换 7）评标和决标
8）对当地投标商的优惠 F. 授标 1）授标
2）业主拥有接受任何标和拒绝任何标或所有标的权利 3）授标通知 4）签署协议书 5）履约保函 4.4 合同条款
A. 通用条款（GENERAL CONDITIONS）
世行推荐的土木工程承包条件为FIDIC条件。目的是建立共同履约准则，分为： B. 专用条款（SPECIAL CONDITIONS）
其结构与通用条款相同，一一对应 其作用是对通用条款进行说明和修改
明确已有条款 删除不适用条款 增加新条款
顺序优先于通用条款
C. 特殊应用条款（CONDITIONS OF PARTICATION)
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4.5 技术规范
工作范围 要达到的标准 工艺、方法 取样/试验 计量和支付方式
4.6 图纸
以技术规范为基础 规范、定义工程 提供样图
要说明的施工顺序
4.7 工程量清单
目的
提供定量资料供投标商准备投标书 作为工程量变化的基准 约定支付单价
日工计价方法
暂定费用（Provisional sums）
4.8 附录：标准文件格式（A－I）
A. 投标书（Form of Tender） B. 投标附录（Appendix to Tender） C. 资质说明（Statement of Qualification）
D. 投标担保（银行保函） Form of Bid Security （Bank Guarantee） E. 投标担保（担保书）Form of Bid Security （Bond） F. 履行银行保函（Performance Bank Guarantee） G. 履约担保（Performance Bond）
项目管理案例集
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Project Management Casebook
组织环境案例：杰瑞的教训
杰瑞被任命为项目经理时非常高兴，他的任务是研究把公司里的微机系统联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起，加强公司内部的信息交流；还将促使公司内部大量的行政文件大大减少，公司的各种通知将利用电子布告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库里得到需要的各种信息，下一级的报告通过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推进到信息时代。公司效率将大大提高，这是一项令杰瑞非常振奋的任务。
这是杰瑞第一次承担实际的项目管理工作。大学毕业以后，获得了管理学硕士学位的杰瑞被Globes公司录用，成为公司行政部门副总裁马克思先生的特别助手。两年来，他曾多次经历高层决策的全过程，但令他感到失落的是，自己只是决策过程的一个旁观者，而不是一个参与者。现在，这个局域网项目终于可以让杰瑞真正有权去领导并完成一项实际的工作了。
杰瑞立即做了一张“待办事项表”，其中第一项工作就是“组织项目人员”，他去请示马克思先生，队伍应当多大，由什么人参加。“任何你需要的人都可以参加，”马克思先生答道，“最重要的是一个月后给我拿出结论报告，我们将根据你的意见研究怎样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到你的研究报告。”
经过考虑，杰瑞认为要完成这项工作，必须有下列人员参加：一位秘书，一名助手，一位微机专家，一位熟悉网络技术的通讯专家以及来自公司五大部门的代表。杰瑞分析，只有自己、秘书和助手能以全部精力参加项目工作，然而要在一个月内完成任务，其它人员也必须积极奉献，起码要把大约1/4的精力投入到项目中来。
按杰瑞的计划，五个部门的代表应当分别做出研究报告的一个部分，提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门工作效率产生的影响。微机专家、网络专家和助手负责报告的技术部分。杰瑞自己的任务则是协调各方面的工作，并把各部分最终合成一份完整的报告。
杰瑞在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个麻烦是没有办法让秘书全时投入本项目工作。因为她所在的部门任务繁忙，秘书们已经超负荷工作了。杰瑞去找马克思先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不管用什么人，遇到什么情况，报告必须按期完成。杰瑞找助手时还算幸运，经过半天时间的查询，最后选定了合同和采购分部的鲍勃先生。因为他离退休还有两个月，工作量应当减轻。一个月的项目对他正合适。最容易确定的是计算机专家，杰瑞找到数据处理部下属的信息管理分部主任，告诉他需要一位微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了微机专家马格雷格。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任告诉杰瑞可以去外面聘请一位。
在确定各部门代表时，情形大不相同。财务部副经理茉莉说，Globes确实应当进入20世纪了，她很乐意派一个人参加杰瑞的工作。但是，数据处理部对这件事态度冷淡，部门副总裁塞穆沉默了很长一
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段时间，没有对他要人的请示作出任何答复。最后他说，我不完全理解你和马克思先生为什么要做这件事。我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？事实上我们对这件事已经跟踪了几个月了。直到杰瑞离开时，塞穆也没有承诺任何事，只是含糊地答应将会关注这个项目。
这个遭遇使杰瑞大失所望，直到此前，事情一直都很顺利，遇到的人也都很友好。他一边走一边想着与塞穆不愉快的会面，在办公室门口正遇上这个项目的新助手鲍勃。
“听着，杰瑞,”鲍勃说，“你知道，我还有两个月就退休，我乐意帮你完成这个项目。不过我对计算机一窍不通，说实话，我讨厌计算机这玩艺儿。让我们两个人来搞这个项目是在捉弄人。我愿意跟你一起干，不过对我你别指望什么。”
所有这些事发生在第三天，这时已经是星期四了，为了启动项目，杰瑞打算下周一上午开个会，除了数据处理部还没有定人外，其它人都要参加。财务部的代表认为项目应当尽快启动，但他自己下周要出差，其他人表示可以出席，但听起来却并不那么热心。只有马格雷格积极性比较高。至于网络专家能不能请到，还要等下周请示马克思先生。
星期五，星期六和星期天杰瑞一直忙于会议的准备工作。他写了一份5页的工作安排，确定了项目进展的里程碑，编写了项目工作指南，还读了几本关于局域网的杂志。星期一早九点，杰瑞来到会议室，发现那里还空无一人。九点三十分，才来了两个人，连鲍勃和马格雷格都没露面，杰瑞只能取消会议。
杰瑞十分懊丧地回到办公室，他发现一张马格雷格要他回电话的条子。电话里马格雷格对没有出席会议表示道歉，并解释说，不知道为什么，老板已经通知她不要再参与这个项目。
一点三十分，马克思先生把杰瑞叫到办公室并通知他局域网项目已被取消，“简直是闹翻了天，”他解释说，“塞穆到上级那里告状，说你和我是业余水平，胡乱来，干的是不该我们干的事。很抱歉，杰瑞，但我想你有所失也有所得，下次好好干，怎么样？”
“好吧”，杰瑞茫然地说。他真是不明白是怎么回事。只知道有些人对公司的执行总裁说自己是个业余爱好者，他开始为自己的前程担心。
研讨：项目班子工作起动模拟练习
练习目的
1. 同组学员亲身参与集体协作共同解决实际问题 2. 学习并思考项目实施的各个有关步骤
3. 由学员讨论并制定提高小组会议效率的有关原则 练习背景
您所在的单位刚刚把您分派到一个新组建的项目核心班子去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与开发部处理的一个新的项目。而当前的任务是先制定一份管理项目的计划，在单位最高领导层对该计划审查并批准之后将其付诸实施。
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你们这个班子里的所有成员对于这个项目的具体情况迄今为止缺乏资料，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。
练习任务
尽管对这个项目还缺乏了解，你们这个项目核心班子现在就必须对此项目的管理制定一个初步计划。下面有一张表，列出了20项（A到T）管理活动，它们在表中是随意排列的。交给你的任务是，根据你对这个项目进行规划.、组织、实施和控制的需要，将这些管理活动的优先次序重新进行排列，方可用于项目的实施过程中。
练习步骤
第一步、您所在的新组建项目班子第一次开会之前还有几分钟的时间 ，您应先把表中的管理活动看一遍，不同别人讨论，独自将这些随意排列的管理活动按照您认为管理该项目时应遵循的顺序从1到20重新排列。小组集体讨论开始之后，不要再改变您自己做出的排列顺序。
第二步、现在，您同项目班子的其他成员一起，对管理活动的优先顺序进行讨论并达成一致意见，将集体做出的优先顺序编号排列在表格上。
你们必须在 20 分钟之内重新排列完毕。
第三步、你所在的小组重新排列之后，老师将告诉建议的排列顺序。
第四步、计算第一步和第三步排列数字之差，并求20项差的绝对值和，则为个人得分。 第五步、计算第二步和第三步排列数字之差，并求20项差的绝对值和，则为小组集体得分。
一般来讲，这两个和越小越好。
第六步、将您所在的小组各成员个人得分相加，再除以小组人数，得出该小组的个人平均分数。
第七步、计算小组集体得分和小组个人平均分之差。若小组集体得分小于小组个人平均得分，则为得分“+”，反之，为丢分“-”。
第八步、将上一步的得分或丢分除以小组个人平均分，则为集体得分（或丢分）百分比。
第九步、找出小组内最小的个人得分（第四步结果）。
第十步、找出个人得分低于本小组集体得分的那些个人，有多少人？ 教师讲解
1． 项目实施的一般过程；
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2． 团队的本质及最大可能发挥作用的策略。
管理活动优先次序的排列练习
随意 排序 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T 管理活动 为各工作岗位配备人员 评定项目执行情况 划分并分析项目实施所必需的各项工作任务 制定选定执行方案的大纲计划 编制实施项目的多个比选方案 对个人工作情况进行评估和奖罚 向个人分配责任和权限 明确项目目标 培训人员以适应工作 搜集资料，熟悉分析项目目前状况 确定各工作岗位所需资质条件 采取措施纠正计划偏差 协调日常工作 决定各设定岗位的资源（除人外）配置 根据工作目标标准评定个人业绩 分析各比选方案预计的执行结果 确定个人和项目经理双方可接受的工作目标 明确各岗位的关系，权限和责任 选定执行方案 制定评估项目执行的计划 个人 小组 排序 排序 X Y 建议 个人 小组 排序 得分 得分 Z |X-Z| |Y-Z| 挣值分析法案例 在3月1日，项目经理收到了三份表明（截至今日）资源利用情况的报告。以下是这三份报告及进度计划网络图。
B 表1 完成百分比报告 5 活动 开始日期 完成％ 完成仍需时间 3 AB 2/1 100 － 5 1 1 AC 2/1 60 2 A C E F AD 2/1 100 － DE* 3 未开工 － 3 BF 2/14 40 3 3 注：因考虑活动的优先等级，活动DE所需的资源将在3/14日方可提供，管理层估算在追加3万
D （时间＝周） 元额外成本情况下这一活动的工期可从3周减为2周。 表2 项目计划预算：
1 2 3 4 5 6 7 8 活动 合计（万元）
AB 2.0 2.0 2.0 6.0 － － － － － AC 3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 20.0 － － － AD 2.0 3.0 2.5 7.5 － － － － － BF 2.0 3.0 4.0 3.0 3.0 15.0 － － －
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CE DE EF
合计（万元） 活动 AB AC AD BF DE 合计 － － － 7.0 － － － 9.0 － － － 8.5 － 3.5 － 9.5 － 3.5 － 11.5 2.5 3.5 － 10.0 － － 3.0 6.0 － － － 3.0 至今累计 实际成本 6.2 12.5 7.4 4.5 － 30.6 2.5 10.5 3.0 64.5
（超）/余 (0.2) 2.5 0.1 (2.5) 3.5 3.4
预算成本 － 4.0 － 2.0 3.5 9.5 周末 实际成本 － 4.5 2.4 2.8 － 9.7 表3 成本小计 （超）/余
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(0.5) (2.4) (0.8) 3.5 (0.2)
预算成本 6.0 15.0 7.5 2.0 3.5 34.0 应用上述数据，完成表4各项内容
1 活动 AB AC AD BF DE 合计 2 完成％ 表4 项目执行绩效分析 3 4 5 BCWS BCWP ACWP 6 CV=4-5 7 SV=4-3 CV（￥）＝栏4－栏5＝ SV（￥）＝栏4－栏3＝
SV（周）＝SV（￥）÷周平均预算＝ ÷（栏3÷4）＝ 完工仍需工期（Time-to-complete）＝ EAC＝ ETC＝
项目组织案例
MP公司是一家拥有400名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行着许多项目。这家公司有良好的信誉，有近30％的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。MP公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从300人增加到400人。
MP公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时负责好几个项目。项目价值从2万-100万美元不等，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是6个月，价值约60万—80万美元。公司提供一系列咨询服务：包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型机构，包括银行、生产企业和政府机构。
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一天，MP公司接到创维公司的电话，同意进行MP公司近6个月前提出的一个项目。这个消息很令MP公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外,他们也非常希望能给创维这个迅速壮大的公司进行第一个项目，以便今后能在该公司得到更多更大的项目。
杰夫被任命为项目经理，负责创维公司的项目。他于一年前加入MP公司，一直急于管理一个有意义的项目。创维公司项目的计划报告是由他来完成的。
泰勒是一个高级系统工程师，已经在MP公司工作了8年。他很有名气，那些他曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户固业公司的项目工作；固业公司说，他们不选择别的咨询公司，而是与MP公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。
詹妮弗是系统工程部经理，在MP公司已经工作15年了。她是泰勒的部门领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。
负责固业公司项目的经理是朱丽，她在MP公司工作2年了。泰勒被全时分配在她的项目上工作。该项目时间很紧，每天都要加班。朱丽工作压力很大，幸亏她有一个不错的项目团队，有泰勒这样的得力队员。她曾听一位与杰夫工作过的朋友说杰夫很爱面子，他会不惜一切使自己出色。朱丽对此并未在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。
在杰夫被任命为创维公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他告诉泰勒： “我们争取到了创维公司的项目!” “很好。”泰勒回应道。
杰夫接着说：“你也知道，他们之所以把这个项目给了我们而不给其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工程。泰勒，当我们提出计划报告时，他们对你印象很深。你认为什么时候可以开始在这个项目中工作?”
“很不巧，我帮不上忙，我在固业公司的项目中脱不开身，事情确实很忙。我还得在这个项目中再工作4个月。”泰勒说。
“不行!”杰夫嚷道：“创维公司的这个项目对我——我是说对我们——太重要了，我要做好这个项目。”
“那么，你最好去找詹妮弗。”
杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了她：“我要让泰勒参加我的创维项目，他也想参加，但他说我应与你谈一谈。”
詹妮弗说：“不可能，以后的4个月时间他已经被分配在朱丽的固业项目中工作了。” “朱丽? 她是谁? 我不管，我要找她解决这个事情。你最好给她的项目分配其他人员。” 杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。
詹妮弗喊道：“这由我决定，不是你或朱丽说了算!”但这时杰夫已走远了，没有听到她的话。 朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会，杰夫敲开了门，问道：
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“这里是有位叫朱丽的人吗?” “我是朱丽。”她回答。
“我有要事需尽快与你谈一谈，噢，抱歉打扰了。”杰夫看到泰勒也在参加会议，又对泰勒说道：“嗨．老兄，等我与朱丽谈完后就找你”说完便关上门回去了。朱丽对此非常恼火。
散会后，朱丽打电话给杰夫：“我是朱丽，你这么着急与我谈什么?”
“要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意来，并且我已经与詹妮弗谈过了。”杰夫说。 “不可能，他对固业项目很重要。”朱丽拒绝道。
“实在抱歉，但如果创维的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比固业公司的多。” “已经六点多了，我需要离开一个星期。我一回来就会与詹妮弗讨论这个事。”朱丽打断了他的话。 “好吧，随你便！”杰夫答道。
第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布：
“这次会议的目的是确定泰勒尽快开始参加创维项目工作的时间，以及你(看着詹妮弗)什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作。”
詹妮弗说：“我认为朱丽应该参加这次讨论。”
“她来不了，显然她正出差一个星期。而我们需要马上开始着手创维的项目，我们需要准备下周与客户开会。另外，我们商谈的是泰勒的事，而他也愿意来参加创维的项目。没错吧，泰勒?”
“嗯，既然你问起来，我就明说了吧，我对固业项目的工作已感到厌倦，学不到任何新东西。我是说，固业项目工作没错，但我想变一变。”泰勒回答道。
詹妮弗感到很惊讶：“你从来没向我提起过这些，泰勒。”
杰夫说：“好了，我认为这个问题已经解决了。詹妮弗，你给固业项目分配一位稍感兴趣的人员，朱丽回来后，跟她说一声。现在，我和我的伙伴泰勒有许多事情要做，首先需要安排好下周与创维公司的会议。”
思考问题
1．杰夫急于创维项目开工的原因是什么? 2．为什么泰勒这么抢手?
3．杰夫处理这个事件时，错在哪里? 4. 詹妮弗怎样解决这一事件的?
5．这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点? 6. 这个案例所表明的矩阵剧组织有哪些缺点? 小组活动
在学员间就下列问题进行广泛讨论： 1. 詹妮弗下—步应怎么做?
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2. 泰勒怎么办？
4. 如何预防这一情况发生?
5. 这四个人本应怎样处理好这一事件?
性格类型测试题 第一部分：请在a、b两种描述中选择与您平常感觉和行动最接近的。 1．您更关心的是： 2．当您不得不会见一个陌生人时，您是否发现 A) 人的感觉 会见是： B) 他们的权力 A) 一件很费劲的事 B) 很高兴，或至少是很容易的 3．您通常更能融洽相处的是： 4．您天性是： A) 富有想象力的人 A) 在公司中沉默寡言 B) 较实际的人 B) 很好的沟通者 5．两者中哪一种人更应称赞： 6．您对自己的评价是： A) 他是一个感情真挚的人 A) 比一般人更热情 B) 他是一位相当理性的人 B) 比一般人不易激动 7．与许多人共同作某件事时，您更愿意： 8．您对哪种情形更烦恼： A) 按普遍可接受的方式做 A) 空洞的理论 B) 按自己创造的方式做 B) 不喜欢理论的人 9．如何称呼某人是一种更高的称赞： 10． 您经常是让： A) 有远见的人 A) 心支配脑 B) 有常识的人 B) 脑支配心 11． 您： 12． 您认为更大的缺点是： A) 能很轻松地与几乎所有人长时间交谈 A) 显示过多的热情 B) 只能与某些人或在一定环境下长时间交谈 B) 显得冷漠无情 13． 如果您是一位教师，您更愿教的是： 14． 您新认识的人何时能告诉您，您所感兴趣 A) 理论性课程 的东西： B) 实践性课程 A) 立刻 B) 仅当他们完全了解您之后 15． 在大型集会中，您经常： A) 引见别人 B) 被别人引见 第二部分：下面每对词中哪个更能表示您的性格 16．A) 同情 B) 远见 20．A) 不挑剔 B) 挑剔 17．A) 公正 B) 仁慈 21．A) 冷静 B) 活跃 18．A) 生产 B) 设计 22．A) 朴实 B) 浮华 19．A) 温和 B) 坚毅 23．A) 幻想 B) 实际 第一、二部分结果分析： 合计 类型 2B, 4B, 6A, 11A, 14A, 15A, 21B 外向型 2A, 4A, 6B, 11B, 14B, 15B, 21A, 23B 内向型 3B, 7A, 8A, 9B, 13B, 18A, 22A, 23A 激情型 3A, 7B, 8B, 9A, 13A, 18B, 22B, 20B 直觉型 1B, 5B, 10B, 12A, 16B, 17A, 19B, 20A 思考型 1A, 5A, 10A, 12B, 16A, 17B, 19A 感觉型 判1A 做事喜欢有计划，事先处理和决断问题 4A 通常有固定的思维 第 2A 努力使事情按其应有的方式发生 5A 可能过快地作决策 断 3A 喜欢在一个项目完成后再开始下一项 6A 想把事情做好 型 三 7A 按不易改变的标准和计划行事 /
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思1B 喜欢留有灵活性，避免固定的计划 部 2B 能轻松处理计划或意料外的事情 考 3B 喜欢同时做多项目，但可能不会全完成 型 分 4B 通常不断寻找更多的信息 5B 可能决策事情太慢 6B 想不错过一切事情 7B 不断改变生活以适应出现的新问题 Video-graphics公司案例：项目的现实为全员负责制
Video-graphics是一个小公司，生产工业用的培训录像带和影片。它的市场部门认为， 目前对防火训练录像带的需求强烈。于是市场部经理准备了一份两页的文件，详细描述了需求的特点以及市场规模，并提交到由公司经理、生产部经理、财务总管和她自己组成的Video-graphics执委会，他们一起评估成本，计算回报利润，评价防火录像带对提升公司在录像带市场中地位的作用。
据此，执委会批准了此项计划及3万美元经费投入，指令市场部经理负责在两周内制定项目实施计划，再报执委会批准后方可执行。
Emily Ando在制作训练带方面有良好的业绩，于是被任命为项目经理。她被要求在6个月内完成这项任务，并在项目执行的第二、四、六月末向执委会详细报告进展情况。Ando组成了一个由两位作者和一位录像带制作专家组成的项目核心小组。在预定期限内作者们写出了脚本，录像带制作专家也拟订了产品制作细节，并雇了五名演员担任剧中的主要角色。与此同时，市场部开始准备推销材料和寻找潜在用户。
在第一、二次进展报告会上，执委会提出了一些修改且被采纳了。录像带按预定计划完成，一个月以后开始销售。
Software Handlers公司案例：应用心理类型理论
Software Handlers公司雇用了大约75名程序员和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以前，Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到：客户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在设计过程中改变主意。同样，Software Handlers的管理层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。
管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是要求职员参加Myers-Briggs培训，所有职员都进行了Myers-Briggs测试并由专家向他们解释测试结果。他们被告知，在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价。根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究了一系列应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的(一位INTP科学家)，那么公司也应当让一位相同类型的职员(INTP或INTJ)与他联系；如果客户是非技术型的(ESFJ，如一位社会服务机构的经理)，那么就不要
派技术型人员与他联络。
经过一段时间的实践，SoftwareHandlers公司管理部门宣称采用Myers-Briggs方法以后，与
客户的矛盾大大减少。案例：项目执行中的主要问题及领导能力训练
你的公司刚从外部客户赢得一个合同。项目工期为12个月，可分解为：研发6个月，原型试验1个月，制造5个月。除研发过程所含的风险外，你公司的管理层和客户都声明在时间、成本和成果方面绝对不存在替换方案(trade-offs)。
本项目的建议书是你6个月前完成的，在建议书中除了需要职能部门的人员配合外，你计划并计算了5个全时工作的项目办公室成员。但不幸的是由于资源有限，你的项目成员(即项目办公室)将由下述
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4人组成：
汤姆:公司内最优秀的工程师，有点象爱虚荣的女士(somewhat of a prima donna)。 但是，他与你在前一个项目中工作得很好。虽然你的项目优先权并不高，但你很幸运地得到了你所特别申请的汤姆。汤姆被认为既是技术领导又是专家。汤姆将在项目全过程中全时为项目工作。
鲍勃：进入公司一年多时间，可能有点乳臭未干。他的部门经理对他的未来期望很高，但目前希望你给他提供一个机会，使他受到团队成员基本素质的训练。鲍勃将全时在项目上。
玛丽：她已在公司工作了20年并一直能够做出可接受的工作成果。她以前从未在你的项目上工作过，这次将全时为你的项目服务。
乔治：他已在公司工作6年，但从未在你的项目上工作过。他的上司告诉你乔治在结束另一紧急任务前将半时为你的项目工作。他应该可以在一、两个月后全时回到你的项目上。乔治是公司内最出色的雇员。
你的上级通知你不可能为你项目的第5个岗位派人。你不得不将增加的工作负荷分担给其他人。显然，你的顾客会对此不满意。
请对课堂演示的各种情况选择你最满意的决策并记入下表，决策点评和参考评分标准将在问题后提供。
牢记：虽然这些成员工作在你的办公室，但他们仅临时属你，永久的编制仍归属部门经理。
决策记录及评分表：
情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 决策号 个人 小组 得分 个人 小组 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 情况 决策号 个人 合计得分 小组 得分 个人 小组 项目经理案例
科宇公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。科宇公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1,000万—5,000万美元，期限是1--3年，科宇公司一般能同时开展6—12个项目工作，各项目处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。科宇公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他雇员向他们的职能经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人全时为一个项目工作，有些则同时在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。
杰克已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程
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师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，科宇公司获得了一个1,500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造新型电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。
杰克与职能经理们一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是总经理招聘了一位名叫阿尔弗雷德的新员工。她是从本公司的竞争对手那里挖过来的，具有电气工程的博士学位，并有20年的工作经验，她的薪水标准远高于杰克。她被委派到杰克的项目中，专职高级电气工程师。
杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注，并经常提出与她讨论她的设计方案，然而在这些会谈中几乎全是杰克一个人在讲。他建议怎样设计，完全不理会阿尔弗雷德的建议。
最后阿尔弗雷德质问道：“为什么你检查我的工作的时间要比检查项目中其他工程师的时间多得多？”他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其他项目上一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法也许会与你以前雇主的工作方法不大—样。”
另一次。阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新性设计方案，可以使系统成本降低。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义。不要这样故作高深，要踏踏实实地做好基本的工程设计工作。”
丹尼斯是另一位分配到项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时了。”她还说，她打算向电气工程经理反应这一情况，她要早知道这个样子，决不会来科宇公司工作。
思考问题
1．你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。 2．杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？
3．杰克与阿尔弗雷德交往过程中的主要问题是什么?
4．为什么阿尔弗雷德没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法? 5. 如果阿尔弗雷德与杰克直截了当地讨论，杰克会怎样反应? 6. 电气工程经理对这一情况的反应将会是什么? 他会怎样处理解决? 小组活动
学员们四五个人分为一组。讨论下面的问题： 1. 怎样补救这一不良局面? 2. 怎样做才能防止出现这—情况?
每个小组选出一个发言入，向全体学员讲述你们小组的结果。
案例：在项目管理中处理冲突
本案例研究包括6部分。请认真阅读每部分的评分说明，并用表1记录个人和小组的
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选择。在完成全部案例后，教师将给出评分方法。
表1 案例研究记录和评分表 行号 1 2 3 4 5 6 部分 面对冲突 认识情绪 建立沟通 解决冲突 理解你的选择 人际关系影响 个人 选择 得分 小 组 选择 得分 合 计 第一部分：面对冲突(Facing the Conflict)
作为新官上任第一把火的一部分，新部门经理以备忘录通知你，由于该部门其他职员的一些抱怨，他已对部门原来提出的MIS项目输入和输出的要求进行了修改他。而你是该MIS项目的项目经理。这与前任部门经理与你共同编制的项目计划有矛盾，并且原计划已在执行中。部门经理声明他已与副总裁和总经理谈过此修改，并且认为前任部门经理由于没有充分征求职员的意见，并做出了不合适的技术规范，而部门的雇员才是项目的真正用户。你的工作汇报关系也正是公司的副总裁和总经理。你电话劝说新部门经理收回新要求，但被拒绝了。
在此时进行项目输入/输出的修改将引起重大变更，并且最少会使项目进度后退3周时间。这一变化也将影响其它部门经理，因为他们正在期盼MIS项目如期投入运行。你能向上级解释变更的理由但很难消化所追加的成本。将来也很难解释成本超支。
在这件事上，你开始对自己不满意，因为你是研究委员会的成员，是该委员会推荐的新部门经理，尤其不高兴的是你推荐此人走上此岗位的。你知道必须行动了，以下是你可以选择的方案。
A 你可以提醒部门经理，你是研究委员会成员，是这个委员会推荐了他。然后求他给
个方便，因为他欠你的。 B 你可以告诉部门经理，如果他不改变观点，你将建议研究委员会撤换他。 C 你首先表现出镇静，然后要求员工在原计划的时间和成本约束下完成额外工作。 D 你可以去找副总裁和总经理并要求坚持原部门经理的要求，至少临时这样做。 E 你可以发个备忘录给部门经理，解释你的困难，请求他帮助你寻找答案。
F 你可以告诉部门经理，你的人无法处理新的要求，他的人必须拿出解决问题的方案。 G 你可以发备忘录给部门经理，要求在方便时尽早安排约会帮你解决问题。 H 你可以在下午晚些时间直接部门经理办公室深入讨论新问题。
I 你可以发备忘录给部门经理，告诉他你已决定仍然采用原要求，但将在以后再实现
他的要求。
虽然还有其它可选方案，但假设目前只想到了以上９种。请首先不要与同组人员讨论，将你的选择写在表１中第一行的“个人”列中。然后在小组讨论结束后将小组最后选择写入表１第一行的“小组”列中。（10分钟）
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第二部分：认识情绪(Understanding Emotions)
你以前从未与此部门经理共事过，你试图猜测该部门经理在面临问题时的反应。显然，他的反应可能是各种各样的：
1 他可以不问任何问题而全盘接受(accept)你的解决方案。 2 他可以摆出一些理由来捍卫(defend)自己的观点。
3 他可能对再次讨论此问题非常恼怒，并表现出敌意(hostility)。 4 他可以表现出与你合作(cooperate)解决问题的愿望。
5 他可以采用撤退(withdrawing)的办法来回避立即做出任何决定。
部门经理的答复 个人选择 小组选择 接捍敌合撤接捍敌合撤受 卫 对 作 退 受 卫 对 作 退 A 我已明确我表示我的意见，如果你不高兴， 去找总经理。 B 我理解你的问题，让我们按你的方法办。 C 我理解你的困难，但我必须做对我们部门最有利的事。 D 让我们讨论一下，也许有其它替代方案。 F 请你见我们部门的总监去，这是他们建议的。 G 人们总是期望新经理提出更新更好的（方案），他们不是吗？ E 让我向你解释一下为什么我们需要新要求。 当正面讨论问题时，表二中列出了部门经理的几种可能的说法。不要和小组讨论，请在这种说法所“描述”的情绪栏画“”。当组内所有成员完成自己的选择后，讨论确定小组的选择。选择的评分将在后面给出，此时不要在表1中打分。(10分钟)
第三部分：建立沟通(Establishing Communications)
由于部门经理的备忘录以及后面谈的结果，你很不高兴。你在未事先预约情况下直接去见部门经理。他告诉你他正在为他部门的重组忙得焦头烂额，目前他并不关心你的进度和费用问题。你怒气冲冲地离开了他的办公室，给他留下了他的言行不是关心项目和公司最大利益的印象。
当然部门经理的行动不是奉献型经理应具有的反应，他应该更关心公司的最大利益。在仔细考虑形势后，你想知道如果你用不同的方式与部门经理沟通，是否可能得到他的建设性的反应。换句话说，什么是你们两人坦诚沟通的最好方法？从下面可选方案中选取你认为应付这一环境的最好方式，当小组成员都做完后，讨论出小组的选择，将个人和小组的选择写在表1中的第3行。(10分钟)
A 执行部门经理的要求并记录所有结果，以便今后你能保护自己，进而表明部门经理对此负有责任。 B 立即发备忘录给他，表明你的立场并告诉他你将在以后考虑他的要求。告诉他时间是最重要的，如果他不满意，请立即答复。
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C 发备忘录给他，表明你认为他对超资和拖期负有责任。
D 发备忘录给他，说明他不必为他自己的言行感到内疚，你已经认真考虑了你的观点希望再次与他讨论。 F 推迟几天与他联系，寄希望于他完全冷静下来后再去找他并能重新开始讨论。 G 等一两天使双方都冷静下来，然后预约和他见面，道歉上次发了脾气，请求他是否愿意帮你解决问题。 第四部分：冲突处理方式(Conflict Resolution Modes)
由于从未与此部门经理共过事，你不能肯定什么模式最能起作用。你决定等几天后与他约定一个不事先说明议题的约会。然后你想通过部门经理的言谈选择解决冲突的方式。忽略你与部门经理的交谈可能已被视为对质的事实，在下列陈述中选择部门经理喜欢的冲突处理方式。当小组内每个成员都在表3中记录了个人选择后，讨论确定小组选择。所选答案的对应得分将在案例练习的晚些时间给出。(10分钟)
1 撤退(Withdrawal)是退出潜在的冲突。
2 缓和(Smoothing)是强调一致的一面，淡化争议的一面。 3 折衷(Compromising)是心甘情愿地付出和获取。
4 强迫(Forcing)是使解决方案倒向一方，是一胜一败的理念。 5 正视(Confrontation)是解决冲突的面对面的会议。 冲突处理模式 A 要求是我的决定，让我们按我的方案办。 B 我已考虑过，你是对的。让我们按你的方案办。 C 让我们讨论一下，也许有别的替代方案。 D 让我再次给你解释为什么我们需要新要求。 E 去见我们部门总监，他们正在处理此事。 个人选择 小组选择 撤缓折强正撤顺折强正退 和 衷 迫 视 退 利 衷 迫 视 F 我再次仔细分析了问题，我也许可以放松 一些要求。 第五部分：理解你的选择(Understanding Your Choices)
假设部门经理已经拒绝接见你再次讨论新要求的事。时间飞逝，你必须在成本和时间消耗前做出决策。在下述清单中，选出你的选择，然后讨论小组选择。请将结果记入表1中的第5行。(10分钟)
A 不理新要求，因为它们不是原项目方案的组成部分。 B 执行新要求，并自己消化增加的成本和延误。 C 要求副总裁和总经理介入并做最终决定。
D 请求意识到进度将滞后的其他部门经理去劝说此部门经理放松要求，甚至推迟此要求的实施。
第六部分：人际关系影响(Interpersonal Influences)
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假设上层管理者按对你有利的方式处理了冲突。为了完成原工作要求，你仍需要此部门经理机构的支持。不幸的是你不能肯定采用何种人际关系的力量。虽然你是你所在领域公认的专家，但你害怕参与项目的该部门经理的职员由于对其经理强烈的忠诚而可能不愿执行你的要求。在目前形式下，下列哪种人际关系影响风格是最好的。
A 用惩罚的权力来威胁职员，告诉他们你将把他的不良表现报告给他们的部门经理。 B 你可以用你的权力，向雇员承诺将给予他们好的评估、提升的机会或在后续项目中将赋予更大的责任。
C 你可以继续努力说服来自该部门的职员执行你的指令，因为你是本领域的专家。 D 你可以向他们解说“此工作是富有挑战性的”以激励这些职员。
E 你可以使他们明白你的权力是副总裁和总经理授予的，所以他们必须按你说的办。 F 你可尝试与这些员工建立友谊，并依靠参考权威（referent power） 请将个人和小组选择分别记入表1中的第6行。(10分钟)
项目团队案例
RD公司是一家为当地其他公司提供数据处理服务的有限责任公司。它从事这项业务至今已有20年，拥有90多名员工。60名员工在摩天大楼工作，这座大楼位于一个大城市近郊的商业区，其中有40名员工在该大楼的第5层工作（公司在最近12年里一直租用这层楼），其他20名员工在该大楼的第9层工作（这是公司发展后才附加租用的场所）。这两个办公区的员工常在大楼的餐厅里见面，但相互都不很熟悉。6个月前，一家类似的公司DH的所有者决定退休，RD公司收购了这家公司。这家公司从事该业务已经10多年了，有30名员工，其办公地点在该市的另一边的一个叫揽月的商业大楼里。
最近，在摩天大厦旁，落成了一座新办公大楼，摩天Ⅱ。RD公司老板玛丽亚有意在摩天Ⅱ大楼内租用一个整层，这样的话，就有足够的空间让90名员工集中在一起工作，并且还能给发展扩大留下空间。 ．
玛丽亚从目前的3个办公地点各选1个人，组成一个3人项目团队，对新大楼空间进行分布设计。在第5层工作的克里斯蒂娜是业务主管，为公司工作18年了；在第7层工作的杰西卡是公司的计算机专家，为公司服务了5年；沙伦是在揽月楼工作的一位数据处理员，在DH公司10年前创业时就开始为它工作了。
这个项目团队在摩天大楼5层公司的会议室里举行第一次会议。沙伦迟到了，这是她第二次来摩天大楼，交通状况比她预计的坏得多。克里斯蒂娜首先说道：“我非常了解我们的工作流程和制约因素，并且已想好了怎样布置我们打算搬进的新办公区。”
“我们确实打算搬进这个新的办公区里吗?”沙伦问道。 克里斯蒂挪回答说：“是的。”
杰西卡说：“我的邻居跟我说，他的公司进行了同样的合并，他们对所有员工做了调查，询问他们的想法，也许我们可以那么做。
克里斯蒂娜说道：“没必要那样浪费时间，我在这儿已多年了，知道该怎么做。” 杰西卡说：“我想你没错。”
克里斯蒂娜接着说：“现在开始工作吧。我建议……”
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沙伦打断了地的话：“合并? 你是说合并吗? 那不是说我们要进行裁员吗? 是这么回事吗? 在RD公司收购DH时就听到关于解雇的传言了。”
克里斯蒂娜斥责道：“荒谬!”
杰西卡问道：“解雇? 真的? 凭计算机能力，他们决不会解雇我。他们太需要我了。再说，我能在一分钟内找到另一份工作。”
克里斯蒂娜打断了她说：“我们偏离主题了，开始工作吧，要不我们这一整天都要在这儿争论了。” 沙伦又说道：“等一下，我们有一些比这愚蠢的办公设计重要得多的问题! 我告诉你，揽月商务大楼里没人愿意搬到这个新楼里。我们喜欢现在的地方，我们可以在午餐时逛商场，员工们的孩子就在附近街上的托儿所里。要是搬过来，每天上下班需多花半个小时，人们在6点托儿所关门前也到不了那儿。我认为在进行办公设计前，首先需要解决许多其他问题。没有其他替换方案吗?”
杰西卡说：“我无所谓。”
克里斯蒂娜叹息一声，有些沮丧。她很实际地说：“你们把事情复杂化了。现在，能不能让我们开始进行办公区设计了？这不是我们要做的事吗?”
思考问题
1．为什么玛丽亚想搬进新的办公楼里? 2．这个搬迁的有利和不利之处是什么?
3．克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦是一个有效的团队吗？说明原因。 4．克里斯蒂娜，杰西卡和沙伦本可以怎样做? 5. 提出一些建议，使这个团队能有效地工作。 小组活动
学员们对下列问题展开公开的讨论： 1. 这个团队应该怎样工作?
2. 本来能做些什么可以避免出现这种情况? 3. 团队的每位成员怎样才能更好地处理这个情况?
项目沟通案例
凯茜是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天上午九点左右，乔走进凯茜的办公室，凯茜正在埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，”今晚去观看联赛比赛吗? 你知道，我今年志愿参加。” “噢，乔，我实在太忙了。”
接着，乔便在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”
凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊? 我猜是这样的。我工作太忙了。” 乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”
凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术? 可能是……”
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乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了”。
凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟，又问：“那么，你怎样认为?” 乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”
凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示这种技术能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”
乔惊叫起来：“省钱!怎样省钱? 通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没有任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”
“顺便说一下，我仍需要你提供编写进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”
“什么？没人告诉我。”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发丁一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。 “这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。
“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道。“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。”
“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗?”凯茜问。 “为了这场比赛，我不得不早一点离开，” “什么比赛?”
“难道你没有听到我说的话吗? 联赛。”
“或许你现在该开始做这件事情了。”凯茜建议道。
“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗？那将给你提供你做报告所需的一切。”
“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。” “那么，你不去观看这项比赛了?” “一定把你的资料通过电子邮件发给我。”
“我不是被雇来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告好像与我提供的资料数据完全不同，看起来是你又重写了一遍。”
凯茜重新回到办公桌并打算继续工作。
思考问题：
1．交流中的问题有哪些? 2．凯茜应该怎么做?
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3．你认为乔要做什么？
4．凯西和乔怎样处理这种情况会更好?
5．为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做?
沟通交流自我评定练习
练习目的：知己知彼、百战不殆。了解自己并推定对方在沟通中的喜好类型；意识到为了有效的沟通，对不同类型的人应采取不同的沟通方式。在练习完成后，教师将对每种类型介绍三方面内容：（1）这类人喜好谈论或听到什么？（2）这类人在言谈中表现出的特征，以便识别；（3）与该类人的沟通技巧。
练习步骤：以下任何一对（每一行为一对）中的两个描述都不是非此即彼的，请你从每一对属性中尽可能凭直觉选择最能代表你自己个性的一个。然后在后面的汇总表中寻找并圈出你所选的题号，把每种类型中你划圈的个数写在“小计”栏，则你属于得分最高的数所在的沟通喜好类型。
表1：二选一问题表（每行选一、总选40个） 1．我喜欢行动； 3．我认为班子集体比个人有效； 5．我对未来的兴趣要超过过去； 7．我喜欢出席组织良好的集体会议； 9．我不能忍受拖延； 11．我喜欢在跟别人来往、共同工作时受到的启迪； 13．我愿意建立自己的各种目标； 15．我基本上试图去了解别人的各种感情； 17．我希望别人对我的做法和表现提出看法，并告诉我本人； 19．我认为我善于揣摩人们的心事； 21．我总是不断地推测和设想； 23．规划是成功的关键； 25．在压力下，我头脑冷静； 27．我倾听人们的意见； 29．合作对我来说是一个关键性字眼； 31．我喜欢同时处理几个项目； 33．我从干中学习； 35．我能预测别人对某一行动会是什么反应； 37．分析应永远在行动之前进行； 39．我常常是事情开了头，但不能把它们做到底； 41．我寻找具有挑战性的任务去干； 43．我能公开地表达我的感受； 45．我非常喜欢读书； 47．我喜欢一个时候集中一个问题； 49．我喜欢了解他人； 51．事实最有说服力； 53．我不耐烦长而缓慢的委派； 55．关键性的决策，要小心作出； 2．我处理问题有条理。 4．我非常喜欢创新。 6．我喜欢跟他人一起工作。 8．按限期完成对我很重要。 10．我认为各种新想法应通过试验再应用。 12．我总是不断地寻找各种新的可能性。 14．每当我开始做某件事，我总是将它干到底。 16．我常跟我周围的人较劲。 18．我认为一步一步地做事方法很有效。 20．我喜欢创造性地解决问题。 22．别人有什么需求，我都能察觉。 24．我没耐心长时间地细琢磨。 26．我非常重视经验。 28．别人说我思维敏捷、决断快。 30．我考验各种方案时很有逻辑，有条不紊。 32．我对自已总是抱怀疑态度。 34．我认为是我的头脑支配我的心脏。 36．我不喜欢细节。 38．我能够对小组的气氛做出估价。 40．我觉得我是有决断的。 42．我依赖观察与资料。 44．我喜欢设计新的项目。 46．我觉得自己善于促进事情的完成。 48．我喜欢成功。 50．我喜欢事情多种多样。 52．凡事我尽可能发挥自己的想像力。 54．我的头脑不停地转悠。 56．我坚决认为，人们需要相互协作才能把事情做好。 57．我常常未多思考，就做出决策； 58．闹情绪会带来麻烦。 59．我喜欢被别人喜欢； 60．我推理快。 61．我在别人身上试验自己的新想法是否正确； 62．我相信科学的方法。 /
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63．我喜欢把事情办成； 65．我是一个急于行动的人； 67．同人交流沟通本身就是一种目的； 69．我喜欢做组织工作； 71．跟人谈话和工作是一件创造性的活动； 73．我喜欢出主意； 75．我喜欢做我善长的事； 77．我觉得抽象很有意义，很有乐趣； 79．我喜欢简捷、切中要点的报告； 沟通喜好类型 类型1(A) 类型2(PR) 类型3(PE) 类型4(I)
64．良好的关系很重要。 66．我承认人们各自不同。 68．我喜欢在智慧上受到启迪。 70．我经常从一件任务跳到另一件任务。 72．自我实现对我是一个关键性的字眼。 74．我不喜欢浪费自己的时间。 76．在跟别人相互交往中我学到了东西。 78．我对细节有耐心。 80．我对自己有信心。 所选题数小计 表2：所选题号汇总及记分表 题 号 1--8--9--13--17--24--26--31--33--40--41--48--50--53--57--63--65--70--74--79 2--7--10--14--18--23--25--30--34--37--42--47--51--55--58--62--66--69--75--78 3--6--11--15--19--22--27--29--35--38--43--46--49--56--59--64--67--71--76--80 4--5--12--16--20--21--28--32--36--39--44--45--52--54--60--61--68--72--73--77 /
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