招贤纳士 棋高一招——谈企业如何招聘到最有价值的员工

维普资讯 http://www.cqvip.com 招贤纳士棋高一招　——谈企业如何招聘到最有价值的员工　■文／杨静　能否招聘到第一流的员工将直接决　定企业未来的生死存亡。企业招聘一　限、工作中与组织内外的他人的关联关　系，对任职者素质、能力、工作经验等　方面的具体要求。它实际解决的是　６Ｗ１Ｈ的问题，即：要做什么（Ｗｈａｔ），　按照毕业院校、工作资历、性别等条件　分类剔除。殊不知这种标准化的“一刀　切”使我们和多少足以改变企业命运　的人才失之交臂。索尼公司经营之神　盛田昭夫第一次见到大贺典雄时，他　般可分为：外聘和内聘，本文主要以企　业外聘作为研究对象。　为什么要做（Ｗｈｙ），用谁做（ｗｈｏ），何　招聘管理基础整合　基于企业发展战略制定人力资源规划　目前我国企业群体中占相当比例的　时做（ｗｈｅｎ），在哪里做（Ｗｈｅｒｅ）和为谁　而做（Ｗｈｏｍ），１　Ｈ在这里指的是如何做　还是一个音乐系的学生。经过再三诚　挚邀请，大贺才在盛田昭夫的诚意感　动之下加盟索尼。仅仅在刚进公司那　年口才一流的大贺典雄就从其他公司　“挖”了４０多个“硬角”，为索尼带来　了大量无形资产和聪明才智。当今世　界已经进入一个多元化的时代，古谚　日“英雄不问出处”，企业只有用超越　的眼光，给每一个人才一次机会，才能　寻找到改变企业命运的“英雄”。　用恰当的人去招聘　（Ｈｏｗ）。通过科学细致的岗位分析，我　们可以得到各个职位的职位说明书，它　包括职位描述和任职资格要求两部分。　对于招聘而言最有价值的信息就是工作　是国有改制企业和中小型民营企业，　受管理机制和企业自身能力的影响，　他们大多数尚未建立起以企业战略目　标为导向的人力资源规划体系，在实　际运作中缺乏战略性的人力资源规划　职责和任职者的胜任条件，通过岗位分　析我们正好可以满足对以上两项关键信　息的需要，为顺利开展招聘工作打下了　科学的基础。　意识。企业往往发展口号喊得震天响，　人力资源计划则跟不上趟，经常是出　现需要再去临时招聘，造成企业人力　资源建设上数量、质量、层次和结构先　天不足。因此，企业未来人力资源整体　革新外部招聘理念　改变审视员工的传统标准　目前很多企业在员工招聘的过程中　仍然抱着诸如学历、英语、工作经验等　目前企业招聘有一个很有意思的现　象，往往招聘冲在第一线的都是企业　ＨＲ部门的人员，真正企业用人部门却　没有出现在招聘现场。更有甚者，人力　资源部门的招聘者对于该岗位人员需要　具备的真实能力和素质并没有深刻了　解，仅仅凭自己“想当然”的认识就决　定是否录用，这又往往引起企业内部用　人部门的不满。高素质的人才需要有针　建设发展，首先就要改变为招聘而招　聘的传统观念，建立以企业未来战略　发展方向为指导的人力资源规划体系，　引领企业招聘朝着合理、有序、层次化　的方向发展。　传统的评价标准不放，这些条条框框　将许多未曾谋面的优秀人才拒之门外，　造成了巨大的人力资源浪费。例如，为　了找寻所谓最顶尖的人才，很多企业　都在内部人力资源信息系统中建立了　科学细致的岗位分析预测　所谓岗位分析是运用系统性的方法　收集有关工作的各种信息，明确组织中　各个职位的工作目标、职责和任务、权　简历分析系统，这些简历分析系统可　对陛地了解应聘岗位和需要自己做些什　以很轻易的按照软件操作人员的设置，　么，他们期待与将来可能的同事面对面　５２　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｍａｎａｑｅｍｅｎｔ　２００６．６　维普资讯 http://www.cqvip.com

的交谈，而不是仅仅停留于表层与人力　资源部的多面手打交道。　藏工作危险、不利、高压力等负面工作　因素的倾向，这直接导致面试者对工　ＩＢＭ公司有句著名的口号“不管你　在进人ＩＢＭ前是什么颜色，从ＩＢＭ再出　去时全都会是一个颜色——蓝色”。其实　企业高层亲身参与招聘　我们经常会在招聘现场发现面对的　作性质理解不充分，在错误理解工作　前提下做出选择，因此被录用上岗后　企业在招聘伊始就已经进人了塑造员工　的阶段，通过面试、相互沟通、企业描　招聘主管竟然是刚从学校毕业的“新　不能顺利适应工作的困局。要使员工　手　，而他又是在无人愿意出差的情况　完全符合公司的要求。就必须让应聘　述等过程，逐步对应聘者进行“洗脑”，　灌输其企业的价值文化理念。应聘者可　以自己判断是否适应企业文化，是否可　下“被迫”来到招聘现场。在这种情况　者了解这份工作的方方面面，这其中　下，应聘者很难对企业产生信任感。企　业高层亲自参与招聘则是给应聘者注人　了一针“强心剂”。它告诉员工：我们的　也包括工作缺陷。只有这样我们才能　期待应聘者做出理智、负责任的决定。　告知工作能提供的所有价值　许多企业可能并不是市场上薪酬提　以获得良陛发展，从而选择继续努力或　退出。这样可以提高招聘的有效程度。　企业将员工看得重于一切，我们对招聘　和员工质量相当重视，能被录用说明你　供最高的雇主，但他们却拥有对优秀　应聘者未来忠诚和献身精神再造　很多企业抱怨员工跳槽太过频繁，　的能力和素质确实与众不同。在这种理　人才强大的吸引力。究其原因，在于企　长期的雇佣承诺　念下员工感受到的是理解和满意，他们　业能够提供给应聘者较高的综合价值。　相信自己是有价值和受尊重的。　动态持续的招聘计划　现在的市场竞争是动态的、无缝隙　这种价值也许是良好的工作氛围、弹　缺乏对职业的忠诚和献身精神。但反思　性化的工作时间、健全的保险福利、长　久雇佣的保障、量身定做的职业生涯　发展规划，当然也可能是公司支持的　员工个人晋升、发展培训计划，等等。　总之，企业所能提供的综合效价使员　工得到了在其它地方难以得到的满意　度。美国著名的管理典范西南航空公　司之所以能在不具优势竞争力的薪酬　政策下吸引大量员工投身其中，靠的　就是其“以人为先”的快乐工作理念。　弹性化的招聘策略　许多公司在目前职业道德贫乏、应　自身却很容易发现，企业并没有给员工　长期、安全的雇佣承诺。相反，企业在　的。竞争对手不会给我们留下任何喘　息的机会，想要取得优势，必须树立　设计人力资源计划时就没有完善科学的　用人、留人、开发人的计划。要重树员　工对于企业的忠诚和献身精神，企业必　“领先一步”的竞争理念。因此我们必　须改变以往的“用时才去招”的传统观　念，建立适时、动态的持续招聘计划，　与学校、猎头公司、人才市场、专业网　站等人力资源提供方建立长期的密切　须给予应聘者稳定、良性的雇佣承诺，　避免由于应聘者对企业不信任而造成的　“进得快，走得更快”的现象。　高品质的期望和承诺兑现　往往许多企业在应聘者应聘之时，　为吸引优秀人才加盟，许下很多不切实　际的承诺，使得应聘者对企业期望甚高，　当应聘者实际进人后发现落差巨大，形　成强烈的心理反差，影响了日后的绩效　合作，为企业发展和战略改革准备不　问断的人力资源储备。　建立高级人才绿色通道　当今时代高级人才已经不再是被动　的“打工仔”，他们是企业赖以生存和发　聘者行为无法预期的情况下制定了大　量应聘者同意录用后的承诺细则，要　展的基石。因此企业在招聘高级人才的　过程中，要改变人才引进思路，为高级　人才开通特别“绿色通道”，提供招聘、　企业环境介绍、高层领导面谈、福利优　求被录用者严格按照承诺细则行动。　这虽是无奈之举，但却在一开始就给　应聘者“企业不信任我”的印象。企业　的招聘政策应该显示出灵活性，例如　表现。作为企业自身而言，在招聘过程　中要慎重许诺，一旦许诺，则应在招聘　工作完成后做到“言必行，行必果”。圄　惠等一系列优质服务，帮助他们解决进　我国很多高校的应届毕业生都会集中　入企业前所遇到的一些困难和问题，实　现高级人才顺利与企业内部环境对接。　主要参考文献　（Ｉ）Ｂｅｎ　Ｓｍｉｔｈ．黄思维【译１．成功招聘五大策略　【Ｊ】，Ｗｉｎｄｏｗｓ　ＩＴ　Ｐｒｏ　Ｍａｇａｚｉｎｅ：国际中文版．２００６　年Ｉ期　在毕业前的上一年年底找工作。企业　一旦决定引进，就应该支持应聘者在　学校安心完成剩余的课程。应届生因　全面明晰的工作沟通　告知工作面临的所有问题　为得到企业的理解和支持，会在将来　更加努力的回报企业。　（２）吕峰，招聘理念【Ｊ１，商学院，２００５年Ｉ　１期　作者单位江西理工大学经济管理学院　编辑王黎　很多企业在招聘中都会发生有意隐　从招聘就开始对员工“洗脑”　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；２００６．６　５３