战略管理复习资料

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14.

战略管理复习资料

三个主要的战略问题（Three key strategy questions）答：企业现在处于什么位置；如果不加改变。一年二年或者十年后企业将处在什么位置？这个结果可以接受吗？；如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报。

战略管理(strategy management)答：战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括环境分析、战略制定、战略实施以及评估与控制。

战略管理发展的四个阶段 (four sequential phases of strategicmanagment )答：第一阶段基本的财务规划，第二阶段以预测力量基础的规划。第三阶段外部导向规划，第四阶段战略管理。学习型组织(learning organization)答：一个既有创造、获取和转移知识的技能、又能根据新的知识来调整行为的组织。

战略管理的四个因素(four elernents of strategid managment)：环境分析、战略制定、战略实施、评估与控制。

环境扫描(enviorment scanning)：从外部与内部环境中检测、评估与提取信息、交给公司的关键人员，外部环境包括机会与威胁的变量，内部包括优势与劣势的变量。

战略制定(strategy formulation：公司为了更加有效的管理环境中的机会与威胁，根据自身优势和劣势开发的长期规划。

战略执行(strategic implemention )：为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。

评估与控制(evaluateand control)：是检测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩和期望业绩。

公司战略(corporate strategy )：表明公司如何达到目标，完成使命的综合计划。它使竞争优势达到最大，竞争劣势达到最小。

经营战略(business strategy )：主要是为了提高公司或者事业部的产品和服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位。职能战略(functional strategy )：就是通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。

战略决策的三个特点(three character of strategy decisionmaking)：非常规性，战略决策不常有；重要性，要求大量资源的投入；指导性，为整个组织的低层次决策和未来行为设定先例。

战略决策的四个模型(the model of strategy decision making )：

15.

16. 17.

18.

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

企业家模型；适应模型；规划模型；循序渐进模型。

战略决策的过程(the process of strategic decision making )：评估当前业绩；评价公司治理；分析外部环境；分析内部环境；综合分析战略因素；总结评估并选择最佳战略方案；执行所选择的战略；评估与控制所执行的战略。

公司治理(corporate governance)：在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东三者之间的关系。

组织的四种义务(four responsibilities of organizations )：经济责任—提供对社会有价值的物品和服务；法律责任—是希望管理者遵守政府的法律规定；道德责任—是按照一个社会中的普遍信仰行事；自愿责任—完全是公司自愿承担的责任。

社会环境的因素(the element of social enviroment)：包括四个方面1）经济因素：调节原材料、资金能源与信息交换；2）技术因素：产生解决问题的发明；3）政治—法律因素分配权利；4）社会文化因素：调节价值观道德的社会价值。

社会环境(social environment )：包括那些不直接影响公司短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量。

任务环境(task enviroment )：公司的运营环境包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素与团体。

产业分析的六种力量(six forces of industry analisis )：1）潜在进入者；购买者；替代品；现有公司之间的竞争；供应商；其他利益相关者。

超竞争( hypercompetion)：描述的是这样一类产业，其环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。

战略集团(strategy group)：一组“用类似的资源寻求类似战略的事业部或企业。

核心竞争力(core competencies )：公司能够通过优势组合成特殊的能力来运用其资源与能力形成竞争优势的因素。

独特竞争力(distinctive competencies)：公司优势组合成的特殊能力后，当这些核心能力优于竞争对手时就称之为独特竞争力。

独特能力的两个基本特征(two basis characteristics of distinctivecompetencies )：耐久性；可模仿性。

价值链(value chain)是一系列价值创造活动的集合，它从来自供应商的原材料开始，经过产品或者服务的生产与营销增值活动，直至分销商把最终产品送到最终用户手中。

内部战略因素(internal strategic factors)：那些公司的关键优势

与劣势，那些极有可能决定企业能否抓住机会，逃避威胁的因素。

29. 职能结构的优缺点(the strengths and weaknesses of functional

structure )：优点是把优势集中于一个产业，非常专业化，单向产品竞争力强，有利于专业化公司管理。缺点是把所有的鸡蛋都放爱一个篮子里，一旦失去专业优势将会导致严重后果。30. 产品生命周期(product life cycle)：是显示产品销售额随时间推

移从引入到成长与成熟直至衰退的一个图形。31. 企业文化(corporate culture)：是公司成员共享和认同的价值

观、信念、和愿望。能够在员工中代代相传。

32. 组织分析(organizational analysis)：公司内部战略因素里哪些关

键的优势与劣势，他们极有可能决定企业是否能抓住机会，逃避威胁，这种内部分析就是组织分析。

33. 三种竞争战略(three competitive strategics)：产业竞争战略；公

司竞争战略；职能竞争战略。

34. SO ST WO WT strategies答：SO战略通过思考利用公司优势

抓住机遇的途径产生．ST战略考虑理由公司优势躲避威胁的途径．WO战略力图通过利用克服弱点利用机会WT战略基本上是防守性的，主要为了是使劣势最小化以躲避威胁．

35. 方向战略（directional strategy）答：既决定公司整体方向

是成长｀稳定｀还是收缩的战略．

36. 组合战略/分析(portfolio strategy)答:就是公司通过产品与

事业部参与竞争的产业或市场.

37. 家教组合(parenting strategy)答:管理层在产品线和事业部

之间协调活动`转移资源`培育能力的方式.

38. 公司战略(corporate straeegy )答:公司战略包括1)方向战略

2组合战略3家教战略.1中包括成长战略,稳定战略和收缩战略.2中包括波士顿增长—占有率矩阵和GE通用电器业务筛选模型.3是从资源角度看公司,竞争力.

39. 家教战略的两个问题(two questions about parenting

strategy)答:1)公司必须拥有那些业务,原因是什么?2)要培养什么样的组织结构,管理过程和哲学,以从公司事业部获得超常业绩.

40. 职能战略（functional strategy）：运用于某个职能领域内，能

使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略。它涉及到开发与培养有独特能力，以给公司或事业部带来竞争优势。

41. 独特能力的三个准则（three tests aboat distinctive

competency）：用户价值—它对用户可见的价值做出最大程度的贡献；竞争独特性—它必须是独特的，而且超出竞争者的能力；可扩展性—它必须是可以用来开发新产品、新服务或者进入新市场的东西。

42. 外包（outsoarcing）：外包就是从他处购买原来有内部提供的

产品和服务。/它与纵向一体化正好相反，外包的关键是只从外部购买那些对公司独特能力不重要的活动。

43. 谁执行战略（who implement strategy）：从每一名生产经理到一

线主管和员工都要以某种方式参与到公司业务和智能战略的实施中。

44. 组织/公司的发展阶段（the stages of organization

development）：第一阶段—简单结构（公司权利集中于创业者，他创建公司以实现一个构想）；第二阶段—职能结构（具有专业技能的职能管理团队取代创业者）；第三阶段—分部式结构（要管理多个产业的多个产品。公司的决策分散化）；第四阶段—超越事业部

45. 企业/组织的生命周期（organization life cycle）：描述企业如

何成长，发展直至衰退，是由诞生、成长、成熟、衰退和死亡五个阶段构成。

46. 矩阵结构（matrix structure）：在同一层次同时结构职能组织和

产品分部组织。员工接受双重指挥，一个是产品或项目经理，一个是智能经理。采用矩阵结构成立的条件有：需要有跨项目或产品构想；资源稀缺；需要提高信息处理与决策能力。

47. 网络结构（network structure）:是更新变革更根本的组织设计。

它可以称为无结构。因为企业内部的经营职能都被取消了。大多数活动外包出去，有时网络结构也称为虚拟结构。

48. 人事(staffing)：人事主要是员工选择和使用，人事要求也可能

随着战略变化而变化。

49. 执行官类型（executive type）:就是根据所拥有的技能与经验对

管理者的分类。

50. 减员（downsizing）:减员指的是有计划的取消职务或工作。成

功减员指南办法：1）取消不必要的工作，而不要全面裁员2）外包那些其他公司可以更廉价地完成的工作。3）为长期效率计划4）交流减员行动的理由5）投资于余下的员工6）开发新的增值岗位平衡取消岗位的影响。

51. 四种整合不同文化的一般特征（four general methods of

52.

53.

54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

managing two different cultures）:整合就是合并双方的文化与管理方法之间相对平衡，相互妥协，不对任何一方强制实施文化变革；吸收就是一个企业被另一个企业主导；瓦解就是在一方不情愿的情况下，另一方加强加大压力，使其文化瓦解。并把自己的文化与管理方法强加于它；分隔就是完全把两个公司的文化离开。

目标管理（management by objectives MBO）:是一种运用于整个组织的方法。它把组织目标与个人行为联系起来，保证每个行为有目的的达到预定目标，过程包括1）设立并交流公司目标2）设定有助于实现公司目标的个人目标3）制定为达到目标需要执行的行为计划。4）定期评价与目标相关的绩效，并把评价结果与年度业绩挂钩。

全面质量管理(Total quality management TOM):是强调努力让顾客满意和持续改进的经营哲学，为质量和卓越而努力，力求在所有职能领域做到最好，它力求在改进质量的同时降低成本，所以它是一项既可以用于降低成本的经营战略，也可以用于差异化战略的行动计划。

划分独特文化的五种维度（five dimensions that indentifieduique culture）:民族文化维度有权利距离；安全感；个人主义—集体主义倾向；理性—感性倾向；长期倾向

评估与控制（evaluate and control ）:就是监测公司活动与绩效的过程，把实际业绩与期望业绩做比较，这个过程为管理层提供必要的反馈，以评价结果并根据需要采取纠正措施。

评估与控制的过程（the process of evaluation and control ）:决定评策什么；建立业绩标准；测评实际业绩；把实际业绩与标准业绩进行比较；采取纠正措施。

行为控制（behavior control）:行为控制是通过政策、规则、标准操作规程以及上级命令来规定如何做事情。

产出控制（output control）: 集中于行为的最终结果，通过运用目标、业绩指标或里程碑来规定要实现什么。投入控制（input control）:集中资源（譬如知识、技能、能力、价值观和员工动力等）

平衡积分卡（the balanced sorecard）:把财务测评与操作结合起来，财务测评显示已采取行动的结果，操作测评显示顾客满意度内部过程，公司创新和改进行动，未来财务业绩的驱动力。