企业集团实施财务总监委派制浅析

・工商管理・　企业集团实施财务总监委派制浅析　裴凤庆　（陕西工业职业技术学院，陕西成阳７１２０００）　摘要：在企业集团中实施由母公司向子公司直接委派财务总监制度是保证所有权与经营权相　分离的主要措施。本文从描述现状入手，分析总结了财务总监委派制的优点和存在的问　题，提出了完善企业集团财务总监委派制的具体措施。　关键词：企业集团；财务总监；委派制　中图分类号：Ｆ２７５　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７１—９３１Ｘ（２００６）０５—００３３—０３　财务总监委派制是市场经济条件下所有权与经营　横、效率低下、资源浪费严重等财务问题。总结我国企　权相分离的产物。我国实施财务总监委派制的初衷是　业集团在产权变革中一些失败的教训可以发现，这些　为了防止国有资产流失，由国有资产管理部门下派财　问题的出现其原因并不在于管理模式的选择，而主要　务总监至国有（控股）企业，以行使所有者职能，确保国　是由于缺乏严格而有效的财务监控体系。　有资产保值增值的一种关于公司治理结构的制度。但　作为不同法人的联合体，企业集团最核心、最本质　随着市场经济的高度发展，出现了以母子公司为基本　的问题，其实就是一个利益问题，在这一问题上可能引　结构的企业集团组织，从而也就随之出现了由母公司　发的最大矛盾便是，子公司为谋求局部利益最大化而　对子公司直接委派财务总监的控制方式——子公司财　侵害了集团整体利益的最大化，产生这一矛盾的根源　务总监委派制。然而，这种控制方式是否是一种适合于　在于子公司利益的独立性与集团整体利益的非完全一　企业集团的有效监督机制，其发展前景又如何？为此，　致性。随着分权程度的提高，上述矛盾会呈现出不断扩　本文就这一问题发表一些看法。　大的趋势。因此，在分权管理体制下，如何实现资源配　武汉职业技术学院学报一、企业集团财务总监委派制的理论依据　置的一体化整合效应，消除子公司管理目标的逆向选　择倾向，确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻　以产权明晰、两权分离为核心内容的现代企业制　实施的高效性，成为摆在管理总部或母公司面前的一　度中，在两权关系上最突出的一个问题就是所有者主　个重大的甚至具有决定性影响的问题，此时，作为企业　体虚置与经营者行为失控并存。据《中国资产新闻》报　集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是　刊登的中国企业家调查系统“关于中国企业经营成长　无庸置疑的。而能否有一个健全而有效的财务控制体　与发展问卷”的调查结果显示，对于企业当前存在的会　系，对整个企业集团运行机制的优化有着至关重要的　计信息失真、财务失控、资产流失等问题，有５７．６％的　影响。正是基于上述考虑，在财务集权制与分权制融会　人认为企业的经营者要负主要责任。同样，在一个企业　的过程中，由母公司对子公司直接委派财务总监的控　集团中，也存在着如何解决子公司所有者主体虚置与　制方式便由此而产生，并且得到越来越多企业集团的　经营权失控、子公司经营者滥用职权谋取私立、独断专　认知与采用。　收稿日期：２００６－０９—１２　作者简介：裴凤庆（１９６４一），女，汉族，黑龙江哈尔滨人，陕西工业职业技术学院教师，会计师，主要从事财务管理研究工作。　Ｏ　Ｏ六年第二维普资讯 http://www.cqvip.com

萎裴风庆：企业集团买施财务总监委派制浅析　萋　兰篆工商管理　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ　二、企业集团实施财务总监委派制的现状及　存在的问题　为了弥补在权利下放情况下子公司产权主体虚置　理目标的最大化，忽略甚至不惜舍弃集团或母公司整　体利益，从而导致管理目标换位等问题。　三、如何完善企业集团财务总监委派制　（一）明确财务总监的权责范围　母公司向子公司委派财务总监，并非是干预子公　司经营者的经营权，因此，在财务总监制度的设计上必　以及监督机制乏九的缺陷，切实维护与保障母公司产　权利益最大化目标的实现。目前，我国大多数企业集团　采用的是财务总监委派制，即母公司通过行政任命的　方式对子公司派出财务总监人员，在纳入母公司财务　须明确其工作职责、权利范围和运作规则等，作到既能　对经营者有效监督又不干预子公司自主经营。财务总　监工作权责主要包括两个方面，第一是权的方面：对子　部的人员编制并进行统一管理与考核奖罚的同时，使　之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管　理决策层。作为母公司委派于子公司的财务总监，其职　责权限除了涵盖单一法人制企业总会计师或主管财务　工作的副总经理的范畴外，还有一种特殊的身份，即代　表母公司对子公司的财务实施决策。由此一来，财务总　监便同时兼有着子公司经营者助手与母公司决策代表　的双重身份与职责。毫无疑问，对子公司委派财务总　监，使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司　与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与　效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决　策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及制度章程　得以贯彻落实与严格遵守。但是从实施的情况看，财务　总监委派制还存在着一些极其明显的缺陷亟待解决。　（一）财务总监的双重身份　财务总监的双重身份本身就是一对矛盾。财务总　监作为子公司的决策管理者，是子公司经营者的助手，　接受并服从子公司经营者的直接领导，而同时作为母　公司的决策代表，又需要站在母公司的角度对子公司　经营者的管理决策实施再管理与再决策，以保证公司　集团的整体利益。在这一方面，无论是对子公司的经营　者还是对于财务总监都是两难的，一旦把握不好势必　会出现：（１）双方各执一端，矛盾激化导致子公司管理　决策无法实施，从而失去了财务总监委派制的本来意　义。（２）财务总监挟母公司决策代表的身份迫使子公司　经营者屈从，使子公司经营者成为了傀儡，尤其是当财　务总监存在职业品质缺陷或母公司对派出的财务总监　缺乏有效的监督措施时更是如此。这不仅侵害了子公　司的法人主体权利，造成了子公司经营者权责利不对　称的局面，而且易于诱发各种新的问题与矛盾，严重的　还会导致财务总监挟借母公司的名义臆断专行，以致　妨碍了子公司决策管理效率的提高。（３）财务总监屈从　于子公司经营者的意志听之任之，甚至不惜损害母公　司与子公司利益而弄虚作假、欺上瞒下、相互庇护进行　个人利益的交换。（４）退一步讲，即便双方对彼此的关　系度能够予以把握，但由于子公司与母公司之间利益　的非完全一致性，在实施财务总监委派制的情况下，一　旦子公司业绩不佳，极易为子公司经营者推卸责任提　供借口：管理总部（通过财务总监）直接干预所致。　（二）财务总监的激励问题　如果财务总监的个人利益与子公司的业绩并不直　接挂钩，显然难以充分激发其参与子公司决策管理的　积极性与责任感；但倘若直接联系子公司的业绩对财　务总监实施考核与奖罚的话，也会出现一个新的问题，　即财务总监基于个人利益的考虑而竭力谋求子公司管　公司财务决策的参与权（当财务总监确认子公司的决　策项目或经营者的决策行为存在重大缺陷、偏离、违背　甚至损害了母公司的总体管理政策、管理目标与制度　章程时，有权要求子公司的经营者对决策项目重新论　证并进行复议）；对财务计划执行的监督权；对重大资　金调拨的签字权；对例外财务事项，在子公司经营者的　授权下可以对其进行决策和组织管理；母公司赋予的　其他权限。第二是责的方面：作好子公司经营者的助　手；在主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身　财务监控体系的同时还应积极协助子公司经营者作好　各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对　子公司业务部门的活动发挥专业咨询顾问作用；对报　出的财务报表和报告的真实性、合法性和完整性承担　责任；对因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济　损失承担相应责任；对未能发现和制止公司违反国家　管理法律、法规的行为承担相应责任等。　（二）高标准选拔任命财务总监　财务监督是一项涉及面广、专业性强的工作，要求　财务总监必须是具有较高素质的优秀专业人才，不仅　要有较强的业务能力、组织能力和工作协调能力以及　较高的贯彻执行有关法律、法规和国家政策的水平，还　应具有较强的综合分析能力和坚持原则、清正廉洁、自　觉维护国家和集体利益，否则，再好的制度，没有合格　的人员去执行，一切都将会失败的。因此，为保证财务　总监队伍的高素质，应引入市场竞争机制，实行财务总　监聘任制，公开招聘财务总监，形成能者上、庸者让的　优胜劣汰机制。　（三）建立完善的财务总监约束机制　为更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总　监廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充　分的激励和严格的约束机制，既要设计合理的激励报　酬方案，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学　的财务总监工作业绩考核评价办法，以及工作失误的　责任追究制度，从而使约束具有刚性。首先，应结合实　际制订一套完整的资产保值增值考核指标体系（根据　子公司历年各项考核指标的完成情况，并结合考核年　度的实际情况，制定出考核指标值）。其次，建立和完善　财务总监工作业绩考核与奖惩制度，其具体做法是：　（１）每半年或一年，由母公司审计机构或委托社会中介　机构对子公司的财务状况进行审计，审查有无违反财　政法规和财务制度的现象以及母公司的管理政策、管　理目标、制度章程是否得以贯彻落实与严格遵守。依据　审计结果对财务总监的监管效果做出评价。（２）母公司　维普资讯 http://www.cqvip.com

工商管理　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ　财务部通过审阅财务总监工作报告以及子公司年度审　务总监制度是保证所有权与经营权相分离的主要措　计报告、任职企业综合评价和工作业绩、重大资金调拨　施，是建立产权明晰、两权分离的现代企业制度的核　专项抽查等，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、　心；明确财务总监的权责范围，高标准选拔任命财务总　是否越权、是否违规等。（３）根据母公司审计机构、财务　监、实行财务总监定期轮换制、建立完善的财务总监约　部的考核结果给予奖励和惩罚，对财务总监因工作失　束和激励机制是实行财务总监委派制成功的根本保　职而造成损失的，给予重罚（可从财务总监的风险抵押　证。　金中扣除一部份损失）和记录在案并实行行业准人制　度。对考核优秀的财务总监给予奖励，奖励方式可以是　参考文献：　加薪或升职等多种方式。　［１］苟松．国有企业财务总监委派制效率分析［Ｊ］．事业会计，　（四）在集团范围内实行财务总监定期轮换制　２ＯＯ４（１）．　实行财务总监定期轮换制在很大程度上能够避免　［２］张延波．高级财务管理［Ｍ］．北京：中央广播电视大学出　子公司内部人控制现象以及缓解上述提到的一些问　版社，２００３（６）．　题。其具体做法是：对于由母公司委派的财务总监，一　［３］银样军．浅谈我国会计监管的几个问题［Ｊ］．事业会计，　般任期为三年，任期届满后可根据考核情况进行轮换　２００４（１）．　或解聘，其轮换制度可由董事会或母公司根据实际情　［４］陈新忠．浅谈企业集团财务控制的完善［Ｊ］．财务与会计，　况决定。　２００４（２）．　四、结束语　［责任编辑：胡类明］　在企业集团中实施由母公司向子公司直接委派财　Ｏｎ　ｔｈｅ　Ａｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎ　ｏｆ　ＣＦＯ　ｉｎ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｇｒｏｕｐｓ　ＰＥＩ　Ｆｅｎｇ－ｑｉｎｇ　　‘（Ｓｈａｎｘｉ　Ｐｏｌｙｔｅｃｈｎｉｃ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ，Ｘｉａｎｙａｎｇ　７　１２０００，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ　ｔｈａｔ　ｉｔ　ｉｓ　ｔｈｅ　ｍａｊｏｒ　ｓｔｅｐ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｐａｒｅｎｔ　ｃｏｍｐａｎｙ　ｔｏ　ａｃｃｒｅｄｉｔ　ｔｈｅ　Ｃｈｉｅｆ　Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　Ｏｆｌｑｃｅｒ　ｔｏ　ｉｔｓ　ｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓ　ｉｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｇｒｏｕｐｓ　ｔｏ　ｅｎｓｕｒｅ　ｔｈｅ　ｓｅｐａｒａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ　ａｎｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ　ｔｈｅ　ｋｅｙ　ｔｏ　ｅｓｔａｂｌｉｓｈ　ｍｏｄｅｒｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｓｙｓｔｅｍ　ａｓ　ｗｅｌ１．Ｉｔ　ａｎａｌｙｚｅｓ　ｔｈｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅｓ　ａｎｄ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｓｙｓｔｅｍ　ｏｆ　ａｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎ　ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｉｔｓ　ｃｕｒｒｅｎｔ　ｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ａｎｄ　ｐｕｔｓ　ｆｏｒｗａｒｄｓ　ｓｏｍｅ　ｓｐｅｃｉｉｆｃ　ｍｅａｓｕｒｅｓ　ｔｏ　ｐｅｒｆｅｃｔ　ｔｈｉｓ　ｓｙｓｔｅｍ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｇｒｏｕｐｓ；ＣＦＯ；ａｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎ　裴风庚．．企业集团实施财务总监委派制浅析　武汉职业技术学院学报二０　０六年第