浅析采购成本管理在整车开发中的运用

浅析采购成本管理　在整车开发中的运用　李庆利　北京华泰汽车集团成本管理部　１　０００２　９　行党品分忻与市场分析后编制新产品开发规　划，经决策层讨论通过后，向产品设计部门下　达产品设计任务书，设计部门确认各个总成　【文章摘要】　目前全球经济将接受前所未有的挑　战：美国次贷危机、欧洲主权信用危机、　同步进行模、夹、检具的开发与制造等投产　前准备工作。投产启动阶段大约需要半年左　右的时间，在此期间要反复的完善冲压、焊　装、涂装及总装生产线，在确保生产流程和　样车性能的条件下，开始小批量生产进一步　验证产品的可靠眭，确保小批量生产３个月产　品无重大问题的情况下，可正式启动量产。　（六）销售准备阶段　在产品批量投产前，必须完成售后服务　的准备工作，包括新车型的各种技术文件、　使用说明书、光盘、录音带等的制作；销售　人员培训、维修用零配件的准备和销售地　人民币升值　原材料涨价、劳动力成本　部件要求的可行『生以后，确认项目设计目标，　不断上升…・一自从中国加入ｗＴ０以来，　我国汽车制造企业面临的竞争将越来越　编制最初版本的产品技术描述说明书，将新　激烈。整车新产品开发，是一项极其复　车型的一些重要参数和使用性能确定下来。　杂的系统工程，控制新产品采购成本已　在方案策划阶段还要确定新车型是否开发相　成为公司实施新产品战略成功的关键。　应的变形车，确定变形车的形式以及种类等。　本文总结了国内主要民营主机厂整车新　（二）概念设计阶段　产品开发的采购成本管理经验，分别从　从概念设ｆ，ｌ－￣：Ｕ产品投产、上市之前一　业务角度简述了整车新产品开发前期、　般称为新产品开发中期，概念设计阶段开始　中期和后期的常见采购成本管理办法，　供汽车采购工程师及爱好者交流。　后就要制定详细的研发计划，确定各个设计　阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分　【关键词】　配工作任务；进行成本预算，及时控制开发、　价值工程；设计降成本；质量过剩；战　采购成本；制作零部件清单，以便进行后续　略合作型供应商　开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括　总体布置草图设计和造型设计两大部分。　产品是企业的生命线，企业之间的竞争　（三）工程设计阶段　主要是产品之间的竞争。当今时代，汽车行　在完成造型设计以后，项目就开始进入工　业控制新产品的整车采购成本是公司实施新　程设汁阶段，工程设计阶段的主要任务就是完　产品战略成功的关键，随着中国逐步融入全　成整车各爪　总成以及零部件的设计，协调总成　球制造体系，我国汽车企业面临的竞争将越　与整车、总成与总成之间出现的各种矛盾和　来越激烈。研究显示，汽车制造行业原材料　问题，保证整车性能满足规划目标要求。工程　的采购成本占到了总成本的６０％以上，而一　设计阶段其实就是对整车进行细￣ｔＡｘ＇－ｆｔ的过　个企业创造利润的部门除了销售之外就是采　程，各爪．总成分发到相关部门分别进行设汁开　购部门，采购成本每下降１％，相当于企业利　发，各部门按照开发计划规定的时间廿．　分批　润甲均增加ｌ０％以上，所以先进的采购成本　提交零音Ｉ　牛的设计’方案。工程设计阶段主要　控制方法是公司实施新产品战略的有效保　包摇总布置设计、车身造型数据生成、发动机　障。控制好采购成本并使之不断下降，已成　工程设计、白车身工程设计、底盘工程设计、　为一　个企业不断降低产品成本、增加利润的　内外饰１二程设计和电器工程设计七大部分。　重要和直接手段之一・。　（四）样车试验阶段　工程设计阶段完成以后进入样车试制　一、整车开发主要阶段简介　和试验阶段，样车的试制由试制部门负责，他　汽车新车型的开发，是一项极具复杂的　们根据工程设计的数据，根据试验需要制订　系统工程，在整个开发过程中需要投入巨大　各种试验样车工作计划。样车的试验包括两　的人√Ｊ、财力和物力，而且开发周期漫长，风　个方面：性能试验和可靠性试验。试验应根　险巨大．同时还需要相关部门如设计、质量、　据国家制定的有关标准逐项完成，不同车型　【艺、工程、采购、财务、法务等部门的联　有不同的试验标准。汽车的试验形式主要有　动与相互协调、配合，所以新产品开发必须　试验场测试、道路测试、风洞试验、碰撞试　要有…整套科学、合理的开发流程和管控办　验四大类。根据试制、试验的结果分别进行　法。简单划分，整车新产品开发可分为新产　分析总结，对出现的各种问题进行改进，再进　品开发前期、中期和后期三个时期，具体可　行第二轮、第三轮等的试制和试验，直至产　以细分成以下五个阶段。　品满足要求。　（一）新产品开发规划阶段　（五）投产启动阶段　新产品开发规划阶段属于新产品开发　投产启动阶段的主要任务是进行投产前　前期，汽车企业的经营决策委员会根据公司　的准备工作，包括制定生产流程图，各种生产　发展需求进行新产品策划与市场定位，并进　设备到位、生产线铺设等。在试验阶段即可　坝代商业　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　区、服务网点的布置、销售价格的确定等。　（七）批量上市阶段　批量上市阶段属于新产品开发后期，产　品经过的规划、设计、试验、投产启动准备　和销售准备后正式批量上市销售，开始接受消　费者的考验，同时也进入了投资回收的道路。　二、新产品开发前期：采购成本管理　的源头　（一）参与新产品开发立项　许多人认为新产品开发前期不需要采　购部门参与，降价工作是产品批量后的事情，　其实这种观点是错误的，产品成本大多是没　计出来的，通过招投标和成本分析等办法进　行产品降价的空间是有限的，所以公司要想　实施新产品的成本战略，就必须在新产品开　发之初由采购部门介入、参与整车采购成本　预估和成本控制工作。　（二）价值工程、价值分析与同步工程　价值工程与价值分析这两种活动都是对　商品的价值、功能与成本的进一步做思考与　探索，…散以跨部门联合小组的形式进行，如　研发、质量、采购和财务等，目的是集思广益，　从不同的角度来寻找最佳答案，然后运用体系　分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。　价值工程是在产品开发设计阶段即进　行的价值与成本的革新活动，而一旦产品批　量后，往往由于成本或盈利压力，如果不进行　详尽的价值分析『Ｊ！ｌＪ难以发掘出可以降低成本　或提高价值的改善点。产品批量后阶段持续　的分析、对比、研究是降低成本的主要于法，　这就称为价值分析。价值工程与价值分析的　概念告诉我们汽车谢１　、开发人员在新产品　设计之初就要有成本意识，不能一味地追求　高质量而不考虑成本，单纯质量过剩的新产　品不是合格的设计产品，所以我们要从产品　设计的源头大幅控制、降低采购成本，通过　凋整产品内部结构、连接方式或寻找替代品　（成熟产品）等方法达到高质量与低成本的　最佳平衡点，从而达到产品的最佳性价比。　同步工程又称并行工程或同步开发，主　要是指零部件配套采购供应商参与到新产品　开发、决策之中，其实从大采购角度来看，零　部件配套采购供应商也是主机厂的重要组成　部分，其实是一家人。这些供应商在专业领　比法）。主机厂基于不同平台开发的类似零部　ｌ、设变申请单与成本价格差异分析。　域往往比主机厂更了解产品的结构、性能和　件的设计理念可能会不同，导致产品结构、用　供应商必须提供主机厂的设计部门签字确认　发展趋势等，主机厂要放下架子，主动欢迎零　材、重量等存在差异，故要对不同平台类似零　的设变通知单，同时提供设变前后产品价格　部件配套采购供应商协助自己开发低成本、　部件进行价格对比时会存在价格差异，但是除　差异对比分析说明和调价申请；　高质量、周期短的新产品。　去这些因设计因素导致的价格差异外，还有不　２、设变责任界定。明确设变责任是由　少可比之处，需要对价格差异原因进行分析、　主机厂、委托设计公司还是供应商哪个单位　三、新产品开发中期：采购成本管理　研究，找出不合理的价格差异环节ｊ　亍成本优　造成的，如果是因为供应商或委托设计公司　的主要环节　化，所以这种在不同平台类似零部件的横向类　设计失误造成的，原则上主机厂不接受供应　（一）原材料监控与产品价格联动　比法是上一种类比法的延伸和补充。　商涨价申请；如果是由于主机厂主动更改设　国际铁矿石、原油及有色金属等的价　３、纵向分解法（成本构成分解）。常识　计要求或性能等而发生的设变，特别是因设　格波动对汽车零部件的采购成本有很大的影　告诉我们凡是成本透明的产品的利润往往有　变导致产品部分模、检具修整或报废的，主　响，为此主机厂与重点供应商达成原材料波　限，而那些高利润的产品又常常集中在成本　机厂视成本变动大小接受一定比例的涨价申　动与产品采购价格的联动机制，实现了零部　不透明的、说不清道不明的产品之中，为此　请；如果是由于主机厂主动更改原材料规　件采购价格的动态、及时监控与管理，避免　基于这种考虑，我们需要供应商提供详细的　格、型号而发生的设变，主机厂一般接受原　了采购成本的失控。根据原材料种类的不　成本构成分析表，同时还要注意以下几点。　材料差价部分的涨价申请。　同，大体可将重点管控的汽车主要零部件分　（１）可见成本。加强对材料费、外协费、　（二）整车采购成本核算　为以下三大类进行监控。　运费、包装费、模具费用的审核，主要集中　整车采购成本核算的前提是整车技术状　１、钢铁类。主要汽车零部件包括：发　在算法的合理陛上审核，同时还要及时跟踪、　态冻结，设计Ｂ０Ｍ基本固化，采购ＢＯＭ完　动机、变速箱、车架、车桥、传动轴、制动　监控原材料市场价格波动；　善，并且根据最新采购ＢＯＭ已经签订商务价　器、转向器、减震器、轮辋、排气管、铁油　（２）技术审核。对于材料费中的零部件　格协议，以上工作完成后可对新产品整车采　箱、车身钣金等；　材质、毛重、净重、利用率等技术信息，还　购成本进行汇总、核算。整车成本核算时需　２、塑料橡胶类。主要汽车零部件包括：　要联合技术部门协助、支持，增加技术审核　注意区分零部件单车配置、单车用量、模检　仪表板、中央置物盒、门内装饰板、立柱、　力度，避免因技术原因导致的成本水分；　具摊销台数等，同时不要遗漏车身自制钣金　前后保险杠、座椅、地毯、顶棚、车门密封　（３）现场核算。对于零部件中的内外饰　件及油漆、润滑油等化工原料的单车成本。　条、轮胎、悬置、隔音垫、塑料油箱、油漆　注塑件、钣金冲压件等，有时去供应商现场　（三）批量后降低采购成本的常见方法　化工等；　核算并对报价数据比对是否一致，同时对有　新产品上市的成功，离不开其成本优势，　３、有色金属类。主要汽车零部件包括：　争议的零部件重量、材料利用率进行现场称　除了本文在第三章列举的五种“零部件采购　蓄电池（铅）、线束（铜）、铝轮、散热器（铜／　重等措施，也会起到很好的降低采购成本的　成本常见审核方法”作为降价方法外，还有　铝）、空调、车载电脑、ＤＶＤ、排气管三元催　作用。　以下一些其他常用的降低采购成本的方法。　化器（钯／铂／铑稀有金属）等。　４、定性分析法（成本构成比例）。对不　１、到货数量统计与跟踪。采购、物流　（二）价格协议审核的主要注意事项　同平台所有同类零部件成本构成比例进行归　及财务部门共同监督零部件到货数量，并根　价格协议是主机厂与供应商的产品价　类、总结　整理，从而得出电器件、机加件、　据价格协议中关于模具费用摊销台数的约定　格、模具开发金额及支付方式等的契约，是　橡胶塑料件、冲焊钣金件、总装杂件（工艺　建立台帐，及时去除模摊部分价格，以实现及　今后支付模具开发费或货款的唯一凭证，所　复合）五类产品的原材料、加工费、运费、　时降低采购成本的目的。　以价格协议的审核工作尤为重要。价格协议　管理费等各占总售价的大体比例，并对已签　２、原材料与利用率分析。根据目前主　的审核主要从“招标定点过程、商务资料完　价格协议的零部件构成建立“成本比例构成　要原材料（冷轧板、橡塑）市场价格，并对　整性及前后一致性”三个角度审核。主要包　数据库”，同时参考汽车　亍业零部件各成本　比当时价格协议签订时原材料报价，及时联　括前期招标定点资料是否完善，是否有供应　构成比例，对需要审核的成本分析表进行合　动调整产品材料费用，以便实现及时降价的　商原始报价单、比价审批材料，特别是对于　理性的定性分析，从而实现控制采购成本的　目的；同时及时核实产品净蕈和产品利用率　有预付款和特殊条款变更的价格协议，是否　目的。当然个别汽车零部件因自身结构特点　（成本技术水分），特别是车身钣金件和内外　有特批说明材料，对于没有进行市场比价分　特殊，可能不符合同行业成本构成比例规律，　饰注塑件，需要技术人员支持，从而实现从技　析而独家开发的汽车零部件，还需要提供独　这时就需要对价格差异原因进行分析、研　术上降成本的目的。　家开发审批说明材料等。零部件采购成本审　究，找出不合理的环节进行成本优化。　３、双轨制招标。对于双轨制零部件，采　核常见有以下几种方法。　５、标杆比对法。主机厂战略采购部分还　用招标的办法实现降低采购成本的目的，关　１、横向类比法（同—平台类似零部件）。　有一种方法就是搜集竞争对手（标杆车型）　键是要统一招标技术标准，采用优质优价的　主机厂基于同一平台根据不同配置推出的不　的整车采购成本信息，根据不同配置寻找类似　原则，公平、公正、公开的进行招标降价。　同车型，这些车型中的类似零音　件的设计理念　零部件的自身成本优势和劣势，从而有针对Ｉ生　４、开发第二供方。对于降价工作不配　往往相同或类似，同类零部件问价格具有一定　的对不合理项目进行成本优化工作。　合的供应商和存在质量、供货风险等的供应　可比性，所以对同—平台类似零部件进行价格　商，及时开发第二供方，引入竞争机制，从而　横向对比，并对价格差　｝析商正，是分析　四、新产品开发后期：采购成本管理　实现降低采购成本的目的。　和控制零部件成本的最常见方法。特别是对　的关键环节　５、深人二级供方降价。对于产品零部　同—平台同一产品不同时期的价格进行对比，　（一）设计变更对采购成本的影响　件成本构成中，外协件费用价值过高（如５０　Ｅ匕女响：底降价时与年前价格进行对比，这些价　新产品开发过程中不可避免要发生设　元以上）或所占售价比例过高（如超过３０％）　格最具可比陆。但是这种横向类比法的前提　计变更，供应商因设计变更常常提出涨价申　的零部件，存在高利润风险，需要主机厂采购　是拿来类比的汽车零部件价格已经合理。　请，对此我们一般坚持以下两个原则处理设　工程师协助供应商深入其二级供方降价，协　２、横向类比法（不同平台类似零部件类　变调价商务事宜。　助供应商利用常用的降价策略来最终实现降　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　坝代商业　低一级供应商零部件成本的目的。　６、采购金额梯形降价与年底返利。供应　商年底降价金额往往与次年采购批量有很大　关系，为此　机厂与供应商签订梯形降价协　议，让供应商承诺当次年年度采购额达到一一定　囚司后则给予大幅的降价或返利，采购区间可　以是０＂２０００台、２０００￣５０００台、５０００＂１００００台、　１００００－２００００台、２００００　５００００台等区分。　７、设计降成本。采购成本主要是设计出　来的，单纯通过洽谈取得的降价空Ｉ＇￣ＨＥ有限，　从技术角度考虑降低采购成本，比如去除质量　过剩成本、降低配置、去除多余的功能装置　等米实现降低采购成本的目的。　８、供应商整合。一般国内民营汽车企　业的合格供应商数量人多在５００家以上，但　是具有“ｔ｝ｃ界销量第一、世界盈利第一”的　日本丰田汽车公司，其合格供应商数量控制　在３００家以内。对于已经市场化的大宗物资　汽车零部件（如钣金件、注塑件、标准件等）　果我们适当的减少同类零部件供应商的数　量，从而提高核心供应商的供货比例，最终也　可实现降低零部件采购成本的目的。　９　培养战略合作型供应商联盟。对于　单件金额大且采购数量多的战略物资，比如　发动机、变速箱、冷轧板（上海宝钢）等，　因供应商资源紧缺，主机厂在议价方面处于　弱势，所以要求主机厂与这些供应商进行长　期、友好、稳定的合作，培养双方的信任、理　解与支持，形成战略合作联盟，最终实现双　赢。这种战略合作模式的供应商管理关系，　也有利于控制这些战略物资的采购成本。　不断的学习、总结、摸索和提高。为了能得　到更客观、合理的采购成本，仅仅使用一种　技术或方法足远远不够的，必须把各种有效　的思路、方法跨域整合，这样才能达到较好　的效果。圃　【参考文献】　１沈锦．汽车底盘构造与检修［Ｍ］北京：　机械工业出版社，２００６　２鲁民巧．汽车构造［Ｍ］北京：机械工业　、、出版社，２００５　５、陈家瑞．机电一体化系统设计［Ｍ］北　京：机械工业出版社，２０００　４、孙茂竹．管理会计学［Ｍ］北京：人民大　学出版社，２００６　五、总结　整车新产品开发，是一项极其复杂的系　统工程，往往涉及汽车构造、管理会计、企　业管理、工业工程、项目管理、心理学、商　务谈判、法律等知识。采购成本管理绝不只　是单纯的砍价那么简单，否则会带来诸如其　５、罗珉著．管理学［Ｍ］北京：机械工业出　版社，２００６　６、戚安邦．项目成本管理［Ｍ］天津：南开　大学出版社，２００６　【作者简介】　》接７｛页　事业单位应当建　对固定资产内部控制的监　意侵．占、挪用、非法交易以及毁坏、窃取、　业单位会计制度，在账外设置固定资产管理账　督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责　丢失固定资产的违法违纪和失职等行为进行　簿，对固定资产选择诸如平均年限法或工作量　权限，定期或不定期地进行检查。　严肃处理，对造成严重损失的还应该追究法　法的折旧一莉去计提折旧，以反映固定资产的损　３、加强固定资产的事中、事后监控。加　律责任。加强事后监控就是各单位处置资产　耗情况，年终再采用会计调整的方法把账内的　强固定资产的事中监控，一要健全固定资产　（包括调拨、转让、报损、报废等）应履行　固定资产　整为减去折旧的净值。面　保管制度，做到购置时有验收，领用时有登　记，保证账与实物一致。＿Ｉ要规范固定资产　日常核算，健全固定资产总账、明细账、卡　片等资料，做到账卡、账账、账实相符。三　要建立固定资产使用人责任制度，确保资产　按规定用途合理使用。网是要对造成固定资　产损失的有关责任人员进行责任追究，对随　审批手续，未经批准一律不得随意处置。处　置资产应按规定进行资产评估，按资产评估　价进行处理，以有效防止国有资产流失。资　产处置后要如实进行资产核销账务处理，对　残值收入和转让收入要及时入账，不得私设　“小金库”或另存经费支出专户以外的账户。　４、完善固定资产及折旧的核算。借鉴事　【拳者文献】　１、事业单位国有资产管理暂行办法财　政部教科文司编２００６年８月第一版　２董定芳浅议如何加强事业单位固　定资产管理经济师２００６年第６期　、反馈四早产者队伍律设　电力　、ｌｌ，导设　备型　业，随着机组容量的增大，技术装备　出同一种产品或者以同样的成本，生产出比　率、机械化与自动化水平的提高，产品成本　别人质量更好、性能更多、服务更周到的产　巾物化劳动的比重加大等，电力企业的资本　品，最终使企业能够以更低的价格，占有更　人百低白，Ｊ成本，擘　牛产　会・中国电力市　分　与　：　０４　年秋季报告・北京：中国电力出版社，　．、　家电网，＾＼司，中．国电力　业联合　，呱　劳动力在减少。为了管好用好发电设备，强　逐步完善，经济日益全球化，企业之间的市　２、　振铭，－郁刚・　我国热电联产　调人机合　．，通过加强员工培训，完善激励　场竞争将越来越激烈，企业如何获得持续的　状、前景与建议・中国　力，　０７　（　）・　机芾ｆＪ等多种方式培养人才、留住人才。　竞争优势已成为企业管理者关注的重点，人　、刘丽　生　々警作管理（第二版）・　・们也从经营战略、企业文化、人力资源等不　北　．ａ－：清华大学出版社，２００２－　．三、结语　同角度提出了各种不同的提高企业竞争力４王　亍，谭　・现代生产管理学・　夫Ｊ风林　．。又ｒ巾　竹　’。　译・生产与运作管理・北京：机械工业　的飞速发展，现代企业所处的环境正在发　场。发电企业全面加强生产运作管理，增强　生着深刻的变化。市场需求的多样化、个　设备运行的可靠性，降低发电供热成本，提　羹　雾　，　，鬟孝能力才能在激烈的市场竞争中走的更好，　罄　晨　嘉　的竞争能力，键是生产运作管理的关　。圃　户　ｌｕＪ　：　丽，徐君，张乾林．企业　荔　荔蓉　鬏　拽　、八亍亍假’～　一　坝代商业　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ