帅晓林
【摘 要】中国加入世贸组织以来，经济飞速发展，家电行业发展迅猛，各个家电品牌从市场到产品都面临剧烈的竞争。本文以海尔集团相关多元化的成功经验为借鉴，对大型家电企业实施相关多元化战略的现状进行了阐释，分析了实施过程中遇到的困境：战略目标模糊，战略体系不完善；时机不成熟，切入点不正确；缺乏核心竞争力；人才储备不足；相关多元化的实施方式不完善等问题。并在此基础上提出了大型家电企业实施相关多元化战略的建议，即明确战略目标，完善战略管理体系；把握好时机，找准切入点；培育企业的核心能力；加强人才储备；采取战略联盟，实现相关多元化的“双赢”等。 【期刊名称】《社科纵横》 【年(卷),期】2014(000)008 【总页数】4页(P42-45)
【关键词】相关多元化战略;大型家电企业;核心竞争力;对策 【作 者】帅晓林
【作者单位】嘉应学院经济管理学院 广东 梅州 514015 【正文语种】中 文 【中图分类】F272
20世纪90年代以来，我国企业界出现了多元化的热潮，虽然有些企业实施多元化成功了，但也有相当多的企业因多元化而失败的例子，如爱多、巨人集团。多元化战略的失败固然与我国不成熟的市场环境有关，但研究表明，这一时期企业多元化的失败是因为盲目进行非相关多元化。恰恰是另外一种比较稳妥而有益的多元化战略——相关多元化被企业管理者们忽视了。因而，正确认识相关多元化战略及其在企业经营战略中的重要作用和地位，对我国企业管理层的决策具有指导意义。 一、中国大型家电企业相关多元化战略概述 1.相关多元化战略的含义
所谓相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务，又名同心多样化战略。也就是指虽然企业新开发的业务具有区别于其他业务的新特征，但其新业务与企业固有的业务有着一些相同的特性，这些业务在核心技术、产品销售渠道、制作工艺、消费者范围等方面具有一些共同的特点[1]。如果一个企业是在扩大现有市场和产品的基础上，仍然保持在一个更广泛的行业，这样的业务就被称为生产的相关多元化。由于采用相关多元化战略这种规模经济的企业是通过新的业务能力和竞争力在各项之间的传递，从而达到了节约成本的目的。
2.中国大型家电企业的的相关多元化概述
我国经济处于发展阶段，市场机会较多，造成国内大型家电企业呈现“市场诱导型多元化”特征。而我国大型家电企业过快的增速也造成了一些剩余资源。在范围经济的作用下，为了远离价格战争的困境，大多数大型家电企业选择了相关多元化战略。厦华发展了彩电、彩色显示器、车载电视等领域；TCL进入了洗衣机、冰箱、计算机、移动电话等领域；康佳也进入了彩电、手机等领域。目前，从各大型家电企业进入相关多元化的情况来看，如海尔等一些较早施行相关多元化战略的企业已
经拥有了自己一整套完善的战略管理体系，战略目标非常明确。而如小天鹅等进入相对较晚的企业则还在摸索当中。企业看到哪一个家电领域发展势头好，就会有一大批企业跟进，结果造成行业竞争过度，最后只能打价格战，从而损害了企业的利益。如我国几大家电巨头从彩电、液晶电视到智能电视的价格大战。在这种趋势下，我国大型家电企业都开始寻找相关多元化新的发展契机。与此同时，各大型家电企业要想相关多元化取得成功，光有时机是不够的，自身的实力才是取胜的关键因素。放眼我国大型家电企业的行情，完全掌握核心竞争力的企业并不多，很多企业都缺乏自主的核心竞争力，技术、品牌、商誉等方面比起外国的一些企业来说非常不足。各企业的人力资源状况也是参差不齐，缺少真正的人才。在相关多元化成功案例中，各大型家电企业在选择实施方式时偏爱并购和战略联盟。
海尔集团作为国内大型家电企业的佼佼者，在其发展过程中也经历了相关多元化。而且海尔的相关多元化是成功的。从成立开始，海尔先是专业化经营，积累了一定的核心竞争力。从1992年开始海尔进入冰柜和空调行业，开始相关多元化。海尔将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从电冰箱到白色家电、黑色家电、米色家电，至今约有13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品的佼佼者[1]。 二、大型家电企业实施相关多元化战略困境分析 1.战略目标越来越模糊，战略管理体系不完善
企业在选择一个战略时必定有一个清晰、正确的战略目标，这是战略成功的必要条件。我国许多大型家电企业在选择相关多元化战略之初都有明确的战略目标，比如海尔就以市场占有率为目标，对产品的要求是市场占有率必须是国内前三名。而且海尔集团也真正的做到了这一点，所以其相关多元化战略才会取得成功。相反，有些大型家电企业随着企业进入其他相关行业，其产品面临一些强劲的对手，加上有时对形势判断有误，导致企业没有及时调整目标，使目标越来越模糊。小天鹅在施
行相关多元化战略时，没有把握好国内竞争态势和消费发展趋向，长期局限于“以洗为主，同心多元化”的模糊战略目标，这直接导致了小天鹅在繁荣时期也没有构建出高水平的发展格局[2]。这样原有的具有强劲竞争力的资源和能源就被浪费了。企业进入这样的模式后必然会导致企业总体竞争力的下降、相关多元化战略的失败。 企业战略管理体系在各大型家电企业的相关多元化战略中是非常重要的。中国的企业决策者多有雄心壮志，但少有忧患意识，这使得企业建立的战略管理体系不完善。大型家电企业有些决策者在制定战略时就缺少了一点忧患意识，企业受到危机时就没有恰当的战略管理体系来支撑。
2.实施相关多元化时机不成熟，切入点不正确
企业在时机不准确时进入一个领域，随之而来的问题会非常多。而且，虽然相关多元化进入的领域都是与原有业务相关的，但是在此基础上，如果决策者决策失误，选择了竞争过于激烈或者前景黯淡的产业，那么企业在那个产业的竞争力只能是短暂的，取得的效益也不会太高，甚至可能会出现企业投资尚未取得效益就出现困难的情况。例如长虹集团，1996年才开始实施相关多元化，发展长虹VCD和长虹空调。相对于90年代初就进行相关多元化的海尔等企业来说，长虹不仅进入时间晚，而且错过了空调最火爆的一年，慢了一拍。在98年全国百家商场排行榜上，长虹旗下的空调品种甚至没有一个进入了前十强、VCD的全年总销量加起来也没有排进十强，只有超级VCD一个品种挤进了前三名[3]。 3.缺乏核心竞争力
在相关多元化战略的实践中，有些大型家电企业慢慢忽视了核心竞争力的作用，最终导致了核心竞争力的缺乏。一旦企业缺少了核心竞争力，那么在市场竞争中必然会处于下风。有的大型家电企业不重视这一方面，殊不知，顾客往往更加喜欢有保证的企业，即具有核心竞争力的企业。核心竞争力不仅能帮助大型家电企业在新产品研发上省时省力，还能帮助各个企业在原有的业务领域基础之上做大做强，使相
关多元化顺利发展。
核心竞争力要从抓住顾客的角度出发，努力保持顾客忠诚度。在相关多元化路程中，缺乏核心竞争力的大型家电企业由于不能很好地把握顾客的需求，有的甚至连做到顾客满意都很不容易。同时，忽视核心竞争力使企业在各个领域里不能获得有竞争力的核心技术，这使得一些大型家电企业在相关多元化历程中举步维艰。对于从事相关多元化经营的大型家电企业来说，白色家电、黑色家电、小家电等领域几乎都已有竞争者在经营，要从竞争中突破出来，技术、质量、商誉等一系列核心竞争力是必须的，否则顾客是不会产生购买欲望的。企业缺乏核心竞争力也表现在品牌、商誉的缺乏，使得许多大型家电企业只得依赖电视广告、网络广告等耗资渠道来提升竞争力，但是这样做往往事倍功半。比如长虹，其彩电的销量是非常大的，但是不代表大家就会去买长虹空调、长虹电池，事实上，长虹空调的销量从来没有进过前三[4]。
4.人才储备供给不足
任何的企业要发展都是需要人才的。而且在各大家电企业如海尔、康佳、长虹等在相同类型的产品的竞争中，只有不断创新技术，提高产品性能，减少产品成本，才能够从激烈的战争中占据市场份额。但是从我国整体人才结构来看，一方面存在很多毕业就失业的本专科毕业生，另一方面社会真正需要的人才严重缺失。但是，从整体来看，我国大型家电企业虽然意识到了这个问题，但是却没有从根本上解决这个问题。各大型家电企业不仅因为“民工荒”而导致车间、流水线等基础岗位的人员紧张，一些高级管理人员的难以招募和频繁跳槽也为企业带来人才问题。政府鼓励我国家电企业的发展，制订了家电下乡等鼓励政策，为家电企业的增长创造了大量机会，但是企业中人才的缺乏却成为了限制企业增长的一大阻碍，而这种情况又可能导致企业的投资基金难以与市场存在的各种机会实现最有效地结合。格兰仕等我国大型家电企业已经意识到，在用工的问题上，政府和企业已经站在一个立场上。
如何留住人对家电企业已形成挑战。 5.相关多元化的实施方式不完善
企业实施相关多元化有三种方式，即自建、外部并购、战略联盟。如果选择自建方式，企业需要有必要的能力和资源，有可能实施有效的竞争，并且有足够的时间去发展新业务。而从目前来看，有些大型家电企业抱着行业领先者的心态，过于自信，有的甚至还没有完全准备好就匆匆忙忙进入新领域。如果选择并购，企业就需要一定的资金能力，并且要能通过有效地整合来创造价值，如果企业之间不能融合，那么就很可能出现问题。例如TCL对法国汤姆逊和阿尔卡特的并购，均以失败告终。战略联盟需要联盟一方对另一方的资源和能力有一定判断能力。实施相关多元化的方式是多样化的，所以有些企业在选择时没有从自己的具体情况出发，选择了错误的发展方式。
三、大型家电企业实施相关多元化战略的对策探析 1.明确战略目标，完善战略管理体系
大型家电企业在确定相关多元化战略的目标时，必须分清，明确关键性的目标，在实现关键性目标的前提下去追求其他目标。只有在内外部环境发生重大改变，影响到企业发展时才应作出调整。
我国大型家电企业要制定完善的相关多元化战略体系，首先应该明确企业的战略思想。正确的战略必须要有正确的战略思维，在相对完善的战略管理体系中才能成功。否则，企业的战略就是片面的，没有系统性，难以得到成功。就海尔而言，从砸毁76台不合格电冰箱时的“质量高于利润”战略思想，到90年代中后期面对大量外国产品涌入采取的“服务高于利润”战略思想，都促使了海尔的成功。其次要根据自身情况制定企业的战略目标和战略重点，其中战略目标的明确是重点。在一套体系的，目标和重点是必要的。这一方面美的集团就做得很好。 2.把握好时机，找准切入点
在进行相关多元化时，大型家电企业应对内外部环境进行全面的分析，以此来把握时机，找准企业切入点。要把握相关多元化时机，需要对大型家电行业的竞争结构和产业生产周期进行分析，最重要的是要识别出企业的优势和劣势。大型家电企业在发展相关多元化时可以利用SWOT这种分析工具来识别时机。SWOT是将内外部环境结合起来，对企业内部的优点与弱点和企业外部的机遇与风险的分析，这样一来企业就可以找准相关多元化的时机和最佳切入点[4]。
如海尔集团既面临一系列问题，同时又有发展机会，针对海尔的具体情况来说，应该把握住中国GDP快速发展的时机，利用自己的技术优势，把最能体现竞争优势的产品作为切入点，进行深入开发，争取节约成本，在技术上和成本上具备双重竞争力，从而战胜对手。 3.培育企业的核心能力
我国各大型家电企业的核心能力可以为企业带来许多的优势，它可以为客户提供增值服务，赋予企业无法超越的竞争优势。并且核心竞争力是根植于组织之内的，在企业未来的时间里是有持续增长的潜力的[1]。所以说，对我国大型家电企业而言，在实施相关多元化战略时，培养和壮大核心竞争能力非常重要。稳定的核心业务，但也具有相当的竞争优势，是家电企业获利的主要途径，也是家电企业生存和发展的基础。各个大型家电企业应保持和扩大企业自己熟悉的一个很好的核心业务，并试图扩大市场份额。
（1）完善技术体系，掌握核心技术
企业技术体系常常是以一项或几项关键技术为核心，这些核心技术又体现了企业的技术优势，所以识别、开发并有效利用这些核心技术，建立技术体系是提高企业竞争力的重要途径。在完善技术体系的同时，掌握核心技术对提升企业竞争力来说也是非常重要的。就我国大型家电企业而言，如果还没有形成完善的竞争优势体系，也可以通过几个关键技术获得成功，因为企业的核心竞争力是竞争对手难以超越的。
关键技术可以通过自主研发取得，也可以通过外部购入获得。企业获得关键技术后，应加强对其保护，避免技术外流。保护关键技术最好的办法是申请专利，这样一来企业核心技术就得到了法律的保障。 （2）塑造品牌和商誉
在竞争中，经过一定时期的积累形成的无形资源，如品牌和商誉等所带来的竞争优势是非常具有竞争力的。
各大型家电企业应该注重产品的质量，保证产品质量的可信度。消费者选购家电产品，通常第一个问题就是质量好不好，可见质量对于一个家电企业而言有多重要。大家对格力空调印象最深的应该是“格力，掌握核心科技”、“好空调，格力造”这两句广告词，的确，格力空调的质量在我国家电企业中算是首屈一指的，所以其才能在中国第一科技门户——中关村在线长期保持空调品牌排行榜第一位置。 家电企业不比其他行业，应该做好保修等售后服务。满意的售后服务是企业塑造品牌和商誉的有力工具，也是保障顾客忠诚度的手段。根据营销学的原理，企业80%利润是来自于20%顾客，所以各大家电企业完善售后服务，提高顾客忠诚度就非常有必要了。这一点海尔人有非常深刻的认识，他们知道在产品质量差异逐渐缩小情况下，售前和售后服务已经成为市场竞争的主要方面。 4.加强人才储备
（1）与各大高校合作，建立后备人才库
各大家电企业想要获得优质人才储备，从高校入手是个不错的选择。优秀的高校毕业生通常具有扎实的专业知识和创新能力，经过一定培训和锻炼可以成为企业不可多得的技术人才。企业可以与各大高校合作，建立毕业生实践基地，大学生实习期间在企业上岗并接受培训，实习期满就可以成为企业优秀的后备人才。在毕业生实践基地的培训中，理论培训应与实践培训相辅相成。
各大型家电企业应该从本企业内部挑选出具有丰富经验的企业员工，开设针对高校
毕业生的培训课程，轮流对毕业生进行培训。管理岗位的教员应负责企业定位、企业文化、企业发展等理论性课程；生产岗位的教员应负责实际操作、技术应用的实践性课程。
对于已建立的人才资料库，人才资源专业人士应定期整理其资料，以确保资料的准确性和有效性。 （2）建立职工培训中心
我国大型家电企业的人才储备建设应该是一个长期不间断的过程，这就要求企业特别是大型的家电企业，应该建立自己的专属培训中心，立足自身的情况，从实际出发，对所有在职和后备人员进行培训。所以各个家电企业应该建设好硬件和软件设施，建设完善的培训中心。拿海尔来说，其职工培训中心“海尔大学”是非常成功的，它对职工的培训是非常全面的，为海尔培训出了许多优秀的人才。
制定长板凳计划，打造专业后备力量。根据海尔集团的战略发展，海尔大学对重点岗位族群进行后备人员的培养项目，范围覆盖到生产、销售、供应链等。对于后备人员的培养，分为脱产、在岗两种。脱产模式是指员工完全脱离原来岗位，培训合格后重新竞聘上岗。在岗模式是指员工不脱离原来的岗位进行培训，培训合格后具有竞聘其他相关岗位的资格。
5.采取战略联盟，实现相关多元化的“双赢”
在实施相关多元化的方式中，自建是需要我国大型家电企业自身要具有非常核心的技术的，而纵观我国大型家电企业，这样的企业并不多。而外部并购具有一定的风险，因为每个企业的管理方式、企业文化、价值观等不一样，所以在并购时难免会产生被并购企业与收购企业不能融合的情况。相比之下，战略联盟成为我国大型家电企业实施相关多元化战略的一个不错的选择。企业不用大量投资即可分享联盟伙伴的技术、设备等资源，与此同时企业也提高了自身的知名度。
在传统的市场竞争中，企业间为了获得自身的发展空间，赢得竞争地位，采取的是
“你死我活”的争夺，竞争对手不惜一切代价，采取各种手段，欲置对方于死地，与对手联盟的战略非常少。而在竞争更加激烈的今天，我国家电企业要想获得成功，就不能仅仅自己单枪匹马地去跟所有对手战斗，正确的战略联盟会成为企业成功的助推剂。从竞争到合作战略已是现代企业共享资源、共同发展的主流战略，代表着未来战略的趋势。就目前我国大型家电市场竞争的形式来看，价格大战是竞争的主要方式，所以企业应当在相关多元化战略的基础上加强战略联盟的力度，争取在技术上取胜，在成本上取胜，不要陷入价格大战的泥潭中去。
【相关文献】
［1］王成，宋炳颖.企业最优战略定位［M］.北京：中国经济出版社，2010：224-225. ［2］蓝晓熙.阔别4年空调市场已今非昔比 小天鹅在起飞难助东家一臂之力［J］.IT时代周刊.2011（07）.
［3］大力.大逆转［M］.延边人民出版社，2002：76-77.
［4］余来文.战略决定成败［M］.北京：蓝天出版社，2004：83、93-96、259.
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