某企业工作分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司欧了飞速发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产公司。随着公司的发展壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间 职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时按质按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。
公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配,员工的能力不能得到充分发挥,严重挫伤了士气,影响工作效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见做出。而在晋升中,上级与下属的私人感情成为决定性的因素,有才干的人往往却并不能得到提升。因此,许多的优秀员工看不到自己未来的前途而另寻高就。在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。
面对这样严重的形势,人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革,变革首先从进行职位分析,确定职位价值开始。职位分析,职位评价究竟如何开展,如何抓住职位分析,职位评价过程中的要害点,,为公司本次组织变革提供有效地信息支持和基础保证是摆在A公司面前的重要课题。
首先,她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读看国内目前流行的基本职位分析书籍之后,他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映,问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中,而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都是没有时间仔细思考,草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身,自己无法填写而由同事代笔。此外,据一些较为重视这次调查的一个反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解问卷中那些生疏的治理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源吧进行询问,可是也不知道具体该找谁。因此,在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写,无法把握填写的规范和标准。
一个星期后,人力资源部收回了问卷。但她们发现,问卷填写的效果不太理想,有一部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时,人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后,发现访谈的效果也不好。因为,在人力资源部,能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人,主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时,由于经理们都很忙,能够把双方凑到一块,实在不轻易。因此,两个星期过去咯,只访谈咯两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈,但在访谈中,出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚,指责公司的治理问题,抱怨自己的待遇
不公等,而在分析相关的内容时,被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言它,似乎对人力资源部的访谈··访谈结束后,访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期,访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了,因此决定开始进入下一个阶段—撰写职位说明书。
可这时,各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力资源部在无奈之中,不得不另觅它途。于是,她们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段,人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明,并且还一起各组在两个星期你完成任务。在起草职位说明书的过程中,人力资源部的一个都颇感为难,一方面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职位说明书的经验。因此,写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了,很多人为了交稿不得不急急忙忙,东拼西凑了一些材料,再结合自己的判定,最后成稿。
最后,职位说明书终于出台了。然后,人力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围,并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对,很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部,说人力资源部的职位说明书市一堆垃圾,完全不符合实际情况。
于是,人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反,在会上,人力资源部遭到了个部门的一致批评。同时,人力资源部由于对其他部门不了解,对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳,因此,会议的最终结论是,让人力资源部重新编
写职位说明书。后来,经过多次重写和修改,职位说明书始终无法令人满意。最后,职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析彻底丧失了信心。她们认为,职位分析只不过是“雾里看花,水中望月”的东西,说起来挺好,实际上没什么大用,而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司,拿到中国的企业来,根本行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气,但他却对这次失败耿耿于怀,对项目失败的原因也是百思不得其解。
问题
1、 该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?为什么?
2、 在职位分析项目的整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些问题?
3、 该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题?
解答
1、 职位分析是招聘及人才甄选的基础、是培训计划的基础、是绩效考核的基础、
是薪酬考核的基础、是组织内部进行沟通的基础、可以改善离职率。针对公司的现状从职位分析入手是正确的。A公司的组织结构不合理需要进行组织变革,各部门之间以及部门与部门之间职责与职权分配不明确,人员分配不合理;在招聘时,招聘标准含糊,招聘的人员不符合岗位需求,现有岗位人事不相匹配,打击员工积极性、影响工作效率;缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,在晋升及考核中主观性严重,易形成裙带关系、近亲繁殖;缺
乏对员工的职业生涯规划造成人员流动率过大、人才流失严重。
2、 A公司在进行职位分析时前期准备不足:没有这设置专业负责问卷的岗位、在
设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份,没有结合公司的实际情况、问卷中专业术语过多没有考虑到员工的理解程度、没有与其他部门进行沟通、没有告知问卷调查的意图。
解决方案:成立告知分析小组,由各部门的经理组成,总经理作为组长。
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