论企业集团财务控制

1 企业集团财务控制的概念 企业集团财务控制是指企业集

团内以集团公司为主的财务 控制主体对子公司的财务控制 , 保证集团财务管理目标的实现而 进行的管理活动和手段。目前 , 对企业财务控制的界定有财务计 划实现论、财权制度安排论、财务控制新论三种观点。结合这三 种观点 , 可将企业集团财务控制内涵定义为 :以集团公司为主的 财务控制主体在给定的环境下 , 采用一定的方式使集团资本运动 链沿着集团公司财务价值最大化的目标发展。

2 我国企业集团财务控制中存在的问题 伴随着我国改革开

放的进行 , 我国企业集团财务控制的发展 也得到了很大的发展 , 目前有不少企业集团财务控制方面都建立 了管理规章制度 ,但由于过去对企业集团认识得不清楚 , 宏观环 境又有一定的局限 , 我国的企业集团建设的很不规范。有不少集 团就是为了享受优惠政策拼凑而成的 , 许多集团的组建方式也不 规范,这就使集团中的财务关系不清 , 在财务控制方面出现了许 多问题。

2.1 企业会计信息不真实 , 影响企业集团整体的经营策略

和 信息 近年来, 会计造假现象层出不穷 ,在管理松弛的企业集团更 是严重。一些企业出于自身利益的考虑 , 或是为了应对母公司的 考核,或是为自己寻找较大的自主空间而隐藏自身实力 ,

在提供

给集团的信息中会设置账外账 ,乱挤乱摊成本 , 或者与关联方之 间制造虚假交易 , 为完成集团的一个指标进而拼凑或胡编乱造等 等。这些问题不但影响下属单位的持续经营和发展壮大 , 更严重

的是导致集团收集到的信息不实 , 为整体策略的制定留下了很大 的隐患。

2.2 企业集团财务控制制度不完善 目前, 有不少企业集团

未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制 , 比如财务 控制各自为政。 母公司较难从集团的战略高度来统一安排投融资 经常出现投资结构失衡、资金流动不畅 , 最终导致集团公司因此 陷入财务经营困境而难以自拔。 二是集团公司不能全面客观地考 查子公司的经营业绩。目前 , 相当多的企业内部财务考核指标仅 限于合同额和利润总额等绝对指标。缺乏子公司之间的可比性 , 既不能反映子公司的经营效率 , 也不能促使企业资金的快速收 回。另外, 资金管理比较散乱 , 自我防范和自我约束机制也尚未建 立, 多数企业集团都偏向于事后控制而忽视事前的预防控制。

2.3 财务管理与会计职能不分 , 机构设置不规范 企业集团

的财务管理与会计核算机构通常合而为一。 这种机构设置的弊端 较多:财务的服务对象是企业所有者 , 其具体运作和操纵的对象 是企业的内部事项 , 而会计的服务对象是企业内、外部利益

关系 人 ; 其提供的公开化会计信息必须体现“真实公允”的原则。将 服务对象和灵活程度不同的两项工作合并 , 必然会阻碍财务管理 的灵活性 , 干扰会计的公允性。如果企业集团把财务管理工作与 会计工作混杂在一起 , 很容易造成“刚性”的会计核算挤兑“弹 性”的财务管理 , 使企业集团难以摆脱“重会计核算、轻财务管 理”的局面。

2.4 财务监督与考核制度不健全 目前 ,一些集团公司本身

没有建立起贯通母子公司的财务监控机制 , 缺乏全过程的财务监 控, 监管不到位 , 监督力度不足 , 并且存在监督滞后的现象。

3 完善企业集团财务控制需要采取的对策 企业集团财务控

制的主要目标在于通过对其子公司实施有 效的重点财务控制 ,从而达到发挥企业集团的最大优势 , 实现企 业集团价值的最大化。为了实现这一宗旨 , 根据目前我国企业集 团的现状 , 应当从以下几个方面加以完善 :

3.1 建立并完善财务控制体系 , 并将财务控制渗透到各个

方 面 建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础 , 企业 应根据国有企业的特殊性和公司治理结构的需要及生产经营活 动的特征设计财务控制体系 , 加强集团公司对子公司的财务控 制。建立完善的财务控制体制的同时 , 要做到所有的业务都控制 所有的部门都有控制。控制体系一经确定 , 在企业内部即具有 “法律效力”。 企业各部门在生产营销及相关的各项

活动中都要 严格执行 , 切实围绕财务控制开展经济活动 ;企业的决策执行机 构按照控制的具体要求 ,按季分月滚动下达任务 , 建立每周资金 调度会,每月控制执行情况分析会等例会制度 , 按照方案跟踪实 施预算控制管理 ,重点围绕资金管理和成本管理两大主题 , 及时 反应和监督执行情况 ,适时实施必要的制约手段 , 把企业控制管 理的方法、 策略全部融会贯通到执行财务任务的全过程中。 最终 形成全员和全方位的XX局,XX局面。

3.2 实行预算控制 , 建立财务信息网络系统 预算控制指企

业通过编制全面预算 , 对企业内部各单位之间的生产经营活动进 行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动 ,是内部控制的 一个重要方面。 企业集团可根据自身规模、 公司的组织结构等进 行预算控制。重点应明确以下几点 : ①规模较大的企业集团可设 立专门的预算管理委员会 , 负责预算目标制定和管理。规模较小 的集团,由经理办公会行使预算管理委员会职能 ,不必设立专门 的预算管理委员。②通过预算编制，能使子公司明确经营管理的 目标和各方的责权关系 , 便于子公司进行自我控制、 批评和调整。 ③产品单一型企业集团可采用“自上而下”的集中型预算编制 方式 , 资本性控股公司可采用“自下而上”的分散型编制方式 , 产业型企业集团可采用“自上而下和自下而上”相结合的折中 型预算编制方式。

3.3 实行资金约束控制 , 强化资金控制职能 资金被称为公

司的血液 , 可见资金管理与约束对于企业集团何其重要。企业集 团母公司对子公司的资金管理应是重中之。 但在资金管理中应注 意的是,作为企业集团的母公司要承认尊重子公司相对独立的法 人地位及其相应的法人财产权 , 不得干预子公司的日常财务管理 活动 , 在进行财务控制时要抓住财务运行过程中的关键点 , 才能 既节约和控制费用 , 又提高控制的效果。

3.4 加强责任人员管理 , 实行定期轮岗制度 企业应加强对

子公司法定代表人的内部监督 , 建立企业重大决策集体审批等制 度 , 杜绝个别负责人独断专行 ; 加强对职能部门的控制监督 , 建立 部门之间相互牵制的制度 , 以杜绝部门权限过大或集体徇私舞弊 现象的发生 ; 加强对关键岗位管理人员的控制监督 , 建立关键岗 位轮岗和定期稽查制度。

3.5 分设财务、会计机构 按照国际惯例 , 结合我国实际 ,

企 业集团的财务与会计机构理应分设。凡涉及资金计划、筹资、投 资、利润分配等方面的业务 , 应由财务部门负责 ;凡涉及经济信息 处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务 , 由会计部门 负责。集团财务与会计机构分设后 , 应建立相应的互通信息的有 效渠道。财务管理部门应以会计部门提供的会计信息为主要依据 进行决策 , 其制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时 向其他部门通报 ,以满足有关部门的管理需要 , 并进行监督。上述 两个机构应平行设置 , 共同隶属于企业最高管理层。集团下属各 子公司应根据其具体情况自主决

定财会机构的设置 , 不必要求每 个子公司都设立。与集团对口的财会机构 , 但应按不同的上下沟 通渠道向集团提供符合规定质量标准的财会信息。

3.6 完善并制定较全面的指标考核体系 建立并完善各项财

务指标执行情况的指标管理体系 , 同时加强对财务人员的培训及 素质能力教育 , 并且制定有效的内部审计方案 , 提高集团内部的 监审力度 , 从而能够一步到位地解决企业集团财务控制中存在的 一系列问题 , 以保证各种信息的真实性和企业集团管理的有效 性。