之一：客户进行分类认知
大凡优秀的工业品企业一定比那些不优秀的工业品企业更了解它们的客户，大凡业绩突出的工业品销售人员也一定那些业绩低下的工业品销售人员更了解他们的客户。
比如，如果你的公司在行业里的排名比较靠后，一定意味着你的公司对客户的了解程度不如行业内的领先者对客户的了解程度。又比如，你的公司业绩较差的销售人员对客户的了解程度，肯定远比你公司的销售冠军对客户的了解程度要浅。这就是认知客户的必要性：无论是企业，还是销售人员个人，对客户了解的越多，业绩必然越好，对客户了解的越少，业绩必然越差。
换言之：了解客户是所有工业品企业营销工作的起点，也是所有工业品销售人员销售工作的起点；对客户作进一步的了解，是所有工业品企业提升销售业绩的关键步骤，也是所有工业品销售人员提升个人销售业绩的关键步骤。
那么，如何了解客户呢？下面我分别从四个方面来谈一些框架性观点。
对客户进行分类认知的两个目的
对客户进行分类认知有两个明确的目的：一是为了开发新客户，一是为了发展老客户。
开发新客户，是每一家工业品企业营销部门的重要任务。理由主要有三点。（1）由于各种原因，老客户可能会流失，或者其需求量可能会减少。只有不断开发新客户，才能保持公司的销售规模。（2）为了维持老客户的忠诚，企业一方面可能要提高对老客户的服务水平，另一方面可能要向老客户让利。前者会导致企业销售费用增加，后者会导致企业销售毛利率降低。两者加总起来则必然导致企业利润率下降。而不断开发新客户，就成为保证企业持续盈利的重要手段。（3）企业只有不断地开发新客户才能保证销售规模和盈利规模，有了销售规模和盈利规模，企业才可能增加竞争力，才可能持续发展，才可能给员工、供应商和客户带来更多和更持续的利益。
发展老客户，是每一家工业品企业营销部门的核心任务。大家都了解维护老客户的意义：（1）维护老客户的花费远远低于开发新客户的成本。（2）老客户是供应商得以生存的基础，假定没有老客户，意味着企业要从零开始，其风险是可想而知的。（3）不同的老客户有不同的需求特征和行为特征，认识到不同的老客户的不同需求和行为特征，企业才会知道应该针对不同的老客户推出出不同的销售策略和政策，只有这样才能维持和发展老客户。
开发新客户目的下的客户认知
企业要想自己的销售人员高效地开发新客户，需要首先让销售人员十分清楚，不同类型的目标新客户在采购时的需求特征和行为特征并不相同。
在开发新客户过程中，被列入开发目标的客户通常可以分成两类：修正再采购客户和首次采购客户。
“修正再采购客户”是指目标客户是竞争对手的客户。现在，我们想要把它们挖过来成为我们的客户，这相当于想要把别人的老婆变成自己的情人或妻子。我们必须十分清楚，这类目标客户如果对其原来的供应商十分忠诚，是很难挖过来的。只有它们对原来的供应商有了一定程度的不满，或者我们提供的价值明显大于它们原来的供应商提供的价值时，我们才有可能作为“第三者”成功插足。换言之，识别不同的修正再采购客户的需求和行为特征是“挖角”成功的关键和前提。
“首次采购客户”是指目标客户以前从来没有向任何供应商采购某类商品，相当于一个人第一次谈恋爱。它们有了第一次采购意愿，我们的目标是要让它们第一个跟我们“入洞房”，而不是跟我们的竞争对手“上床”。这类客户通常有两个特点：一是过去没有采购那类商品的经验，二需求不确定。因此，在争取这类客户时，往往要花很多精力教它们怎么采购，并且要帮助它们分析和确定需求。然而，由于它们不懂行，并存在着“这山望着那山高”的心理，我们教会了它们如何采购，如何确定需求，但它们可能最终不向我们公司采购或放弃采购意愿。换言之，在开发这类客户时，一定要分清楚哪些首次采购的目标客户值得花精力和金钱去开发，哪些不值得在它们身上花过多的时间和金钱。
换言之，以开发新客户为目的的客户认知有一个重要关注点，就是要将目标客户进行分类，并要把不同类型的客户的需求和行为特征加以区分，只有这样我们的销售人员才少跑冤枉路、少说冤枉话、少花冤枉钱。不同的目标客户的心理和行为特征会有所区别，但所有的目标客户都有着共同的心理和行为规律。销售人员只有对此十分清楚，开发新客户成功的机率才会高。
发展老客户目的下的客户认知
要想留住老客户，需要首先把“服务老客户”的这一常用词汇变为“发展老客户”。“服务老客户”的含义是模糊的，他向销售人员传达的可能只是如何更有效地满足老客户的需求。而“发展老客户”这一词汇所隐含的思考是，同是老客户，不同的老客户有不同的需求和行为特征，而不同的老客户对我们的价值是不一样的。发展老客户的任务就是要促使老客户向我们所希望的那些特征变化，也就是说要让它们向着对我们公司更具价值的方向发展。
老客户可以分为三大类：重复采购客户、忠诚客户和伙伴客户。
重复采购客户的核心特征是：如果没有更好的供应商，它们就会重复向我们采购。但这同时意味着，如果我们的竞争对手“挖墙角”的手段十分高明或其向客户提供的价值大于我们，它们很可能会立马抛弃我们而投入到我们的竞争对手的怀抱。许多企业往往把重复采购客户当作忠诚客户，甚至是当成伙伴客户，这是不准确的。重复采购的客户就像嫖客。嫖客的特点是，碰到了年轻、貌美、身材好、皮肤好、语言甜美、性格温柔，价格又便宜的小姐，去世了一次，又去一次，多次去。但是这并不意味着这个嫖客忠诚于这位小姐。因为当嫖客碰到更年轻、更貌美、身材更好、皮肤更好、语言更甜美，性格温柔，收费更便宜的小姐，他会毫不留念、毅然决然抛弃前面的小姐，而投入到新发现的小姐的怀抱。
忠诚客户的核心特征是：在供应商存在缺点的情况下，它们依然会继续采购，并且会帮助供应商改进缺点。
伙伴客户的核心特征是，供应商和客户的关系由“外部交易”变成了一定程度的“内部交易”，这
种内部交易关系具有“排他性”。 伙伴客户与忠诚客户之间的区别在于，伙伴客户是在忠诚客户的基础上发展而来的，双方或者以品牌为旗帜、或者以资金为纽带、或者以管理为机制，实现了某种程度地“一体化”。伙伴型客户关系就像婚姻：在现代社会，一对男女因为两情相悦，便要终身厮守，于是双方经过一定的手续后，便组织成了一个家庭。丈夫的最大特点是不自由：情感上不自由，财务上和行为上也可能不自由。一个男人一旦成为了一个女人有丈夫，他的行为就会受到种种约束，包括责任的约束、情感的约束、道德的约束和法律的约束。但是，从本质上讲，双方的意愿是一致的，你中有我，我中有里。
重复采购客户是由首次采购客户发展而来的，忠诚客户是由重复采购客户发展而来的，伙伴客户是由忠诚客户发展而来的（虽然并不必然如此。在本系列文章的第三篇我将谈到这一点）。换言之，当我们将老客户进行上述三类划分和分析时，我们就会看到发展老客户的方向：首次采购客户→重复采购客户→忠诚客户→伙伴客户。而发展老客户的任务就是：要千方百计地让有价值的首次采购客户变成重复采购客户，要千方百计地让有价值的重复采购客户变成忠诚客户，要千方百计地让价值的忠诚客户变成伙伴客户。
然而，在现实中，首次采购客户并不必然会变成重复采购客户、重复采购客户并不必然会变成忠诚客户，忠诚客户并不必然会变成伙伴客户。一个客户是不是会得到“发展”，需要对它们的需求特征和行为特征进行全面分析和描述后才能定义清楚。而之所以要分析、描述和定义清楚，是因为我们花很大的精力让不能“发展”的客户去“发展”，就意味着得不偿失、劳而无功。而如果一个完全可以被“发展”的客户，我们却不知道去“发展”它，则我们就可能会失去了改善客户关系的机会。
由谁来对客户进行分类认知
无论是基于开发新客户的客户认知，还是基于发展老客户的客户认知，一定会涉及到一个重要问题：这项重要任务由谁来完成？
我对此的基本观点是，企业不应该首先指望基层销售主管和一线销售人员单凭个人悟性在销售实践中认知客户。由销售人员自己凭个人悟性在销售实践中认知客户，有三个不可取之点。一是，每一
位销售人员的能力和性格各不一样，从零开始在“黑暗中摸索”，不仅成本太高，而且认知一定是有限的。二是优秀销售人员认知客户的经验成果往往得不到有效提炼、推广和继承。三是，建立在个人经验基础上的客户知识，会因为优秀销售人员的离职而流失。
那么，由谁来建立对客户进行系统认知呢？我的建议是，设有市场部门的企业应责令市场人员来完成这项工作，没有设立市场部门的企业，应由中高层营销管理人员来完成这项工作。具体做法是，应根据本企业所处行业客户的总体特征对本企业拟开发的目标新客户和现有的老客户进行细分，并对它们的需求和行为特征加以全面分析和描述。随后，依据自身的认知来培训基层销售主管和一线销售人员。这样，就可以保证所有销售人员能够在最短的时间内对所要开发的目标新客户和要发展的老客户有一个全面系统的认知。
由市场人员或中高层营销管理人员来首先对不同类型的客户的需求特征和行为特征进行分析和描述，还有一项更重要的意义，就是便于制定系统的营销和销售策略。一个企业的营销和销售策略应该是由市场人员或中高层营销管理人员制定出来的，基层销售主管和一线销售人员只能是策略的执行者。如果不是这样，基层销售人员必会各行其是，企业的发展必会受制于销售人员的个人品德和能力。而市场人员和中高层营销管理人员制定的营销和销售量策略是否有效，则取决于它是不是建立在对客户有系统认知基础之上的。换言之，有效的客户认知，是营销和销售策略有效性的前提。
之二：开发新客户
在本系列文章的第一篇中，我已经表述了开发新客户的意义。并且，在那篇文章已经指出，开发新客户有两个方向：一是把竞争对手的客户“挖”过来成为我们的客户，一是让那些首次采购者成为我们的客户。前者相当于要把别人的妻子变为我们的情人或老婆，后者相当于让一个初恋女孩跟我们入洞房。
常见的三种问题/现象
开发新客户是几乎每一家工业品企业每天都要做的工作。因此，每一家企业在此方面都有大量的
经验。但是，在此我之所以跟大家讨论这个看起来十分一般的主题，是因为据我了解，现实中许多企业在这个日常性的工作方面也做得并不好。主要存在以下三个问题：
一是，有的销售人员往往把太多的精力用在了对竞争对手的客户的“挖角”上。如果不加分析地看这是没有错的，因为挖别人的客户是销售人员的重要使命。但是，有些竞争对手的有些客户是可以挖过来的，而另外一些竞争对手客户是很难甚至是不可能挖过来的。能不能挖过来，取决于本企业、目标客户和竞争者三方的情况比较。在存在可能性的情况下是挖得过来的，反之就是浪费时间、金钱和精力。换言之，如果销售人员缺少相关分析和判断能力，每次换起袖子，抄起家伙就去挖别人的墙角，肯定不会有好的效果。
二是，有的销售人员往往把太多的精力用在了开发首次采购的目标客户身上。如果不加分析地看这也是没有错的，开发首次采购客户也是销售人员的重要使命。但是，正如我在上一篇文章中已经指出的那样，首次采购的目标客户通常有两个特点：一是过去没有采购某类商品/服务的经验，二是需求不确定。因此，在争取这类目标客户时，通常要花很多精力教它们怎么采购，并且要帮助它们分析和确定需求。然而，由于它们不懂行，并存在着“这山望着那山高”的心理，我们教会了它们如何采购，如何确定需求，但它们可能最终不向我们采购或放弃采购意愿。其实，某一首次采购的目标客户值不值得花大量的时间、精力和金钱去开发，需要首先对本企业、目标客户和竞争者三方的相关情况进行分析、比较之后，才能做出正确的决策。
三是，上述两种问题/现象之所以存在，通常是因为企业的营销管理人员在这些方面也缺少分析工具，也对不同的目标客户是否可能成为有效客户缺少充分认知。既然他们都对此缺少方法和认知，怎么能指望他们的销售人员在此方面有方法和认知呢。既然他们缺少方法和认知，他们又怎么能够评估其手下的销售人员开发新客户的方向和方法是否正确呢。
了解客户关心的四大利益点
无论是挖别人的客户，还是争取一个首次采购的目标客户，能否取得成功，关键取决于目标客户对性能、价格、服务和关系这四大利益点的关心程度，以及我们向目标客户提供的四大利益点（性能、
价格、关系和服务）和竞争对手所能向同一客户提供的四大利益点之间是否存在比较优势。下面先对这四大利益点的含义做必要的解释：
性能：是指供应商所供应的品牌产品直接解决客户问题的程度。比如，一个在写字楼里办公的公司向一家饮用水供应商购买桶装水是用于给公司里的员工在安全的前提下解渴的。如果试图将桶装饮用水卖给它的供应商提供的饮用水不能很好地用于客户单位的员工解渴，或者被客户认为不安全，那么，客户就一定不会采购，更不用说在目标客户已有供应商的情况下，它会放弃它原来的供应商。
价格：是指客户购买供应品需要付出的成本。以深圳为例，客户买一桶饮用水一般要付出的成本在17元左右。如果一家饮用水供应商每桶水的销售价格为27元，客户就可能嫌价格太贵而不愿意购买。如果一家饮用水供应商把每桶水的销售价格定得太低，客户可能会认为质量没有保障，也可能不购买。特别是，在目标客户已有供应商的情况下，你的产品在价格方面并无优势，目标客户不可能放弃它原先的供应商。
服务：是指供应商在供应品之外提供的价值。通常是指售前、售中和售后三个阶段供应商除了产品之外，还能给客户带来什么利益。一家饮用水客户除了会要求应该商及时送货上门之外，还可能会要求供应商提供饮水机，并且可能要求供应商每月对饮水机进行一次清洗。如果候选供应商不能做到，客户很可能就会找其他桶装水供应商。相似的道理，如果一个目标客户已经有了桶装水供应商，它不大可能放弃它的既有供应商转而与一家在服务方面并无明显优势的新供应商建立供需关系。
关系：是指双方人员相互熟悉和信任程度。这里所说的双方人员是指供应商的销售人员或管理人员和客户的采购决策人或办事人员之间，相互熟悉和信任的程度。这种双方人员的相互熟悉和信任的程度，会在相当程度上决定双方组织是否能够建立交易关系。如果一家饮用水供应商的销售人员善于通过各种方式建立、保持和增进与一家客户单位的饮用采购负责人的关系，在其他条件同等的情况下，这个客户会从他那里购买饮用水。反之，如果双方直接办事或决策的人员之间存在任何不信任和不愉快，就很难达成交易。相似的道理，当一个目标客户的相关人员与它原先的供应商的相关人员的关系十分密切，一个新的供应商想要插上一足，至少在短期内不可能成功。
然而，仅仅了解上述四大因素在建立商业关系中的作用还不足以指导销售人员成功地开发新客户。要想富有成效地开发新客户，还需要是了解上述四个因素一般是如何在企业、客户和竞争之间发生作用的。
了解企业、客户和竞争者的三角关系
一个工业品销售人员要想把竞争对手的某一客户变为自己的客户，他需要明白，他所能向目标客户提供的性能、价格、服务和关系与这一目标客户的原先的供应商提供的性能、价格、服务和关系有什么不同。如果并无明显差异化优势，他就根本不可能指望其目标客户放弃它原来的供应商而投入他的怀抱。
一个工业品销售人员要想使一个首次采购客户与自己建立起交易关系，而不是与自己的竞争对手建立起交易关系，他也需要明白，他面对的这个首次采购的目标客户在性能、价格、服务和关系这四大利益点上的具体要求是什么。仅知道了这一层还不够，他还要了解，他所能向客户提供的这四项价值与竞争者可能提供的四项价值存在什么差异，并努力建立差异化优势。在没有差异化优势的情况下，将很难使首次采购的目标客户与其建立交易关系。同时他还必须明白，即便他提供的四项价值有比较优势，他面对的首次采购目标客户也未必了解和认同，因为它的需求可能并不确定，并且它不懂行，无法做出判断。
以上就是新客户开发过程中所谓“三角关系”（企业、目标客户和竞争者之间形成了三角）。在这种三角关系中，客户关心的上述四大利益点（性能、价格、服务、关系）是影响关系变动的核心变量。开发新客户是否能够成功，在极大程度上取决于目标客户在这四大利益点上的要求是否稳定和怎样变化。对此我仅指出并说明一下五点：
1．所有客户都关心这四大利益点。
2．不同的客户对不同的利益点的关心程度会有差别。比如，一家外资背景的目标客户可能更关心供应商提供的性能和服务，而对价格和关系的关心则在其次。而一家内部管理混乱的低素质的客户，
可能更关心关系（给他多少回扣）和价格，其对性能和服务的关心程度则较低。
3．同一客户在不同的时间里对不同的利益点的关心程度可能会发生变化。比如，一个过去高度关心性能和服务，而对价格和关系只有中度关心的客户，在竞争的压力下，可能会要求供应商在保持性能和服务的同时降低价格。
4．已经有供应商的目标客户，虽然它们对四大利益点的关心程度也会出现变化，但一般说来它们的要求是相对稳定的。这是其供应商能够与其保持关系的重要条件。同时，由于它们与既有的供应商已经建立了一定程度的信任关系，即便其要求发生变化，其供应商也会尽可能地满足。
5．首次采购的目标客户虽然也会关心四大利益点，但由于它们缺少采购特定商品的经验，并且不了解供应环境，存在着“这山望着那山高”的心理，它们对四大利益点的关心程度可能会处在不断的变化之中，这给建立关系的可能性增加了变数。
基于以上观点，我想要进一步指出：
1．我们在试图将别人的客户挖过来时，一定要着设法了解和分析目标客户在四大利益点上的要求与其既有的供应商向其提供的四大利益点是否存在着不一致之处。如果存在不一致，意味着目标客户对其供应商存在一定程度不满。这时，如何我们提供的四大利益点如果能够满足目标客户的需求，则我们就有机会去破坏它们的关系。反之，就只能耐心等待它们的关系出现裂痕。
2．我已经反复讲过，首次采购的目标客户身上存在两过特征：一是不懂行，二需求不确定。首次采购的客户的这两个特点，对我们来说，就有两个值得注意和思考的问题。1）由于首次采购客户不懂行，如果供应商能够给它们提供真诚、耐心而又周到的帮助，这个客户很可能会十分忠诚于这个供应商。比如，蒙牛当年建厂的时候，找到了利乐公司（蒙牛、伊利、汇源、光明这些大的企业都是利乐公司的客户），利乐公司给蒙牛提供了一系列的帮助，包括怎样建设工厂、购买怎样的设备、怎样管理工厂、怎样面向消费者进行价值诉求等等。因为利乐在蒙牛起步阶段给予了蒙牛真诚帮助，蒙牛后来成为了利乐最忠诚的大客户之一。2）但并不是所有的首次采购目标客户都能够像蒙牛那样。由于一些
首次采购的目标客户的需求十分不确定，我们跟首次采购的目标客户打交道，虽然有机会但也存在较多风险。比如，我在深圳有一家我至今还在常年为它提供营销顾问服务的客户是生产智能防潮家居产品的。最初我的这家客户决定生产铁皮箱体、玻璃门的防潮柜，珠海市的一家台湾商人开的公司为了抓住这个未来的大客户，给我的这个客户提供了许多帮助，并且我的客户公司的技术和采购人员去到珠海，这家供应商总会好酒好肉相待。但最终结果是，由于我的客户的需求发生了变化（放弃了铁皮箱体、玻璃门的计划，而改用了木质材料），并没有把珠海那家供应商列进供应商名单。
3．经常有人诟病国内的工业品销售人员过分依赖于所谓“非正式人际关系”做生意。其实，在不仅在中国，在世界上的任何地方，这种所谓的“非正式人际关系”都是销售成功的重要法宝。不仅因为在性能、价格和服务同质化的情况下，“关系”是决定交易是否能够达成，达成了是否能够持久的核心变量，而且在开发新客户时，只有首先与目标客户单位的特定人员建立了关系，才可能了解客户对四大利益点的关心程度，只有了解了目标客户对不同利益点的关心程度，才可能制定出适应客户要求的销售策略，继而才可能成功地争取到目标客户。
谁来做和怎样做
现在的问题是，由谁来对现实中的企业面对的上述“三角关系”进行分析？我对此的基本建议是：由营销管理人员或市场人员先行建立三角关系分析模型，之后通过培训让每一位销售人员善于使用这个分析模型，进而营售管理人员应该对每一位销售人员计划开发的目标新客户进行评估，以指导销售人员正确取舍。
在建立三角关系分析模型时，建议企业的营销管理人员应把客户关心的四大利益点（也是本企业和竞争对手向客户提供的四大利益点）的关心程度各分为三个级别：高度关心、中度关心和低度关心。有了这种方法，当我们依次来分析目标客户对各利益点的关心程度，以及对本企业和竞争者可能提供的四大利益点进行比较分析时，开发一个目标客户存在的机会和风险就很快呈现在了眼前。待续）
“发展老客户”的又一说法叫“客户关系管理”。我之所以要用“发展老客户”来替代“客户关系管理”，是因为前者比后者更具方向感和目的性。
在“客户关系管理”概念下。工业品企业的普遍看法和作法是，把客户分为A、B、C三类，或者A、B、C、D四类。A类客户的价值最高，B类客户次之，C类客户再次。因为不同的客户对供应商的价值不一样，供应商对不同的客户的重视程度和给予客户的待遇会有一定的区别。
这看起来是一种很不错的方法。但问题在于，这种普遍的主要基于销售额或利润额（率）来对客户进行分类的方法，往往存在着虚幻意象并潜藏着营销风险。
举例求说明这一点。在深圳有一家印务公司，在2005年以前，它的客户主要是广告公司和中小企业，并且其主要业务是制作纸质手提袋。2006年，这家印务公司与一家著名家电公司签订了长期合约：除了为这个大客户印制手提袋以，还为这家大客户的小家电产品印制包装以及终端促销所用的POP等。自从这家印务公司接到这家大客户的订单以后，它的生产能力就经常显得不足。由于这家大客户需求量大，而且利润比较可观，这家印务公司便开始恭敬地服侍这个大客户。在这家印务公司看来，有了这家大客户，自己的形象一下子高大了起来，有了与这家大客户合作的经验和声誉，它便可以争取到其他大客户的订单。于是，在生产能力吃紧的情况下，为了优先满足这家大客户（A类客户）的需求，它经常推迟甚至拒绝为它以前的中小客户（B类或C类或D类客户）服务，并且有了这家大客户做支撑，即便在业务量并不十分饱和时，它也会向它以前的中小客户提出涨价要求。然而，仅仅只过了大半年时间，这家印务公司看好的A类客户便背离了它——客户公司人事变动，不再向它采购了。这时，它才想起原来支撑它发展的那些中小客户对于它生存和发展价值和意义，于是想要重拾旧好。然而，已经为时已晚，其中的大部分老客户已经成了“别人的新娘”。又过了三个月，这家印务公司由于订单不足以维持生存，只好关门歇业了。
现实中，有许多工业品企业都有过类似的经历——错把那些看起来具有高价值的所谓“A类客户”当成了真正具有高价值的客户，与此同时，往往把那些真正具有高价值的客户当成了价值不高的客户。之所以如此，就在于企业对客户的分类方法存在问题。
有鉴于此，我提出了“发展老客户“的概念。在此概念下，我将老客户分为了三个类别：重复采购客户、忠诚客户和伙伴客户（在本系列文章的首篇已经有过论述）。发展老客户的任务是：要千方百
计地让有价值的首次采购客户变成重复采购客户，要千方百计地让有价值的重复采购客户变成忠诚客户，要千方百计地让有价值的忠诚客户变成伙伴客户。
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换言之，发展老客户有三个课题：（1）如何把首次采购客户中的有价值的客户挑选出来，并促使它们成为重复采购客户。（2）如何把重复采购客户中的有价值的客户挑选出来，并促使它们成为忠诚客户。（3）如何把忠诚客户中的有价值的客户挑选出来，并促使它们成为伙伴客户。
如何获得重复采购客户
重复采购客户一定来源于首次采购客户，没有首次采购就谈不上重复采购。
许多工业品企业和销售人员都有这样的经历：好不容易争取了一家新客户，但是对方只采购了一次，就不再采购了。
已经完成首次采购的客户是否会成为重复采购客户，究其根本取决于我在上一篇文章中指出的四大利益点——性能、价格、服务和关系。
早在5年前，我当时所在的顾问公司和广东外贸外语大学管理学院的几位老师针对珠三角地区部分外向型企业做过一次调研。调研内容之一是，它们在什么情况下，仅从一家供应商处采购了一次便不再采购了？我们得到的答案惊人相似。被访者几乎一致认为，是由于质量（性能）、价格和服务这三大因素决定它们对供应商的取舍。通过这次调查我们确认：
所有的工业品客户都在意供应品的性能（质量），因为这是决定其产品是否有竞争力的核心利益点；绝大多数工业品客户在关心供应品性能的同时，十分在意价格，在保证性能的前提下，追求低成本是普遍的客户心理和行为。绝大多数工业品客户在关心性能和价格的同时会关心服务（包括对客户重视度，满足客户多样要求的意愿和行为，交货的及时性和敏捷性，等等）。
现在我们知道，“关系”其实还是另一项影响商务合作的关键要素之一。但在当时，由于我们没有向被访者问及“关系”在取舍供应商过程中所起的作用，故他们未向我们提供这方面的信息。
不难想象，客户之所以决定首次向一个供应商采购，合理的解释是，它在采购之前基本确认这家供应商提供的四大利益点能够基本满足它的要求，否则它便不会进行首次采购。但是，采购之前的价值认可和采购之后的价值认可是有区别的。客户之所以在采购了一次便不再采购，往往出于以下三种原因中的一种或两种或全部。
客户自身的需求发生了变化，使得供应商提供的四大利益点不再能适应客户的要求；客户发现供应商提供的四大利益点中的某一点或多点没有达到客户在采购之前的期望值；客户发现其他供应商提供的四大利益点能更好地满足它的要求。
上述三种原因中的第一点（客户的需求变化导致的客户不再采购）供应商往往无能为力，但第二点和第三点与供应商的行为和能力有极大关系，因而这两点供应商是可以自己加以控制的。
首先，供应商在面对一个目标新客户时，不能让客户产生高于实际的期望值，否则客户经过了一次采购体验后，就会对供应商感到失望，以至于不再回头。广州有一家做办公室隔断墙的公司在其宣传资料中承诺：1000平方米的隔断墙在一周之内完工。实际上它根本做不到。结果，不仅它没有了回头客，而且与客户之间的纠纷不断。
其次是，供应商向客户提供的四大价值（四大利益点）应该真正具有比较优势。否则，客户一旦发现有更能满足其需要的供应商，它便一定会“移情别恋“。在此要特别说明，在产品和服务这两个利益点“同质化”的情况下，供应商可以在关系和价格两个方面做文章，以保全客户。
简言之，要让首次采购客户变为重复采购客户，应该在目标新客户首次采购之前就埋下客户回头的“伏笔”：一是不要让客户产生过高的期望或者要让客户的首次采购体验高于其最初的预期。二是不能在客户第一次采购时把客户当“傻瓜”（能哄则哄，先赚了钱再说后面的事），这样必然令客户不再回头，或者说供应商只有在四大利益点上真正地具有比较优势，才可能赢得回头客。
如何获得忠诚客户
理论上讲，忠诚客户一般来源于重复采购客户，因为客户只有在经过多次重复采购体验之后，才会确认自己是否要忠诚于一家供应商。但是，以下两种情况也是比较普遍的：
第一种情况是，有极少数的第一次采购客户无需经过多次采购体验，就会直接变为了忠诚客户。在上一篇文章里我讲到的山东龙大食品集团在创业之初所遇到的一个客户——日本三井公司——就是直接由首次采购客户转变为忠诚客户的。这里还举一个例子：东莞华坚鞋业公司成立于1997年，在创业的前三年业绩惨淡，几近到了关门大吉的地步。一天，一家专门向南美洲市场供应鞋品的美国贸易公司找到华坚公司的老板张华荣，主动提出愿意借给华坚100万美元，条件是华坚公司为该公司生产专供南美洲市场的塑料凉鞋。哪有不同意的道理！于是，美国这家贸易公司第一次采购之时便成为华坚公司的忠诚客户。
第二种情况是，有的重复采购客户永远不可能成为忠诚客户。重复采购的客户就像嫖客。嫖客的特点是，碰到了年轻、貌美、身材好、皮肤好、语言甜美、性格温柔，价格又便宜的小姐，去世了一次，又去一次，多次去。但是这并不意味着这个嫖客忠诚于这位小姐。因为当嫖客碰到更年轻、更貌美、身材更好、皮肤更好、语言更甜美，性格温柔，收费更便宜的小姐，他会毫不留念抛弃前面的小姐，而投入到新发现的小姐的怀抱。在现实中，大多数重复采购客户其实属于“嫖客”性质（有人习惯于认为这类客户是“忠诚客户”），要维持与这类客户的关系，主要靠供应商提供的四大利益点具有全面的比较优势。
忠诚的客户关系分为两类：一是客户主导的忠诚关系，一是供应商主导的忠诚关系。
客户主导的忠诚关系有三个特征：第一，客户在合作关系中具有支配地位，主要是指客户的需求规模较大且稳定，并且它给予供应商的利益能够换来供应商对它的依赖。第二，客户理解商业关系的本质。这个本质就是，要想供应商忠诚，客户必须首先表现出高度合作的姿态。第三，客户理解合作过程中出现分歧和不满意是正常的，分歧和不满意是可以通过沟通来化解的。并由于在客户主导的合作关系中，客户居于支配地位，它相信它的意志可以主导双方关系发展的方向。
供应商主导的忠诚关系也有三个特征：第一，供应商在合作关系中具有支配地位，主要是指供应商的生产规模较大或品牌居于领导地位，并且它给予客户的利益能够换来客户对它的依赖。第二，供应商理解商业关系的本质，即要想获得客户忠诚，自己必须首先表现出高度合作的姿态，并让客户获得实际的利益。第三，供应商理解合作过程中出现分歧和不满意是正常的，分歧和不满意是可以通过沟通来化解的。并由于在供应商主导的合作关系中，供应商居于支配地位，它相信它的意志可以主导双方关系发展的方向。
现在你已经知道了，在上述两种忠诚关系中，谁具有支配地位是影响关系发展的最核心的变量，因为谁居于支配地位，谁便决定了合作关系的性质：当客户居于支配地位时，就是客户主导的忠诚关系；当供应商居于支配地位时，就是供应商主导的忠诚关系。
在客户主导的忠诚关系中，一个客户是否忠诚，并不取决于供应商，而是取决于客户。在这个意义上讲，工业品企业要想获得忠诚客户，所能努力的方向和方法只能是，发现客户中具有忠诚意愿的客户，并努力适应它们的意愿。在供应商主导的忠诚关系中，客户是否忠诚，主要取决于供应商是否具有推进合作关系的意愿和行动，并是否懂得运用正确的发展客户关系的方法。
如何获得伙伴客户
在本系列文章的第一篇，我将伙伴型商业关系类比为夫妻关系。也就是说，寻找伙伴客户/供应商，相当于一个女人要嫁人或一个男人要娶老婆。在现代社会，夫妻大多是由情人发展而来的。因为两情相悦，便要终身厮守，于是双方经过一定的手续后，便组织成了一个家庭。丈夫的最大特点是不自由：情感上不自由，财务上和行为上也可能不自由。一个男人一旦成为了另一个人的丈夫，或一个女人一旦成为了另一个人的妻子，他/她的行为就会受到种种约束，包括责任的约束、情感的约束、道德的约束和法律的约束。我们通过一个案例来理解这一伙伴客户的特征。
伙伴关系与忠诚关系之间的区别在于，伙伴客户是在忠诚关系的基础上发展而来的，通常双方是以利益为杠杆、以资金为纽带、以管理为机制（有时候还可以是以品牌为旗帜），实现了一体化。丈夫与情人的实质性区别在于，情人不是一家人，一对情人之间要经过婚姻登记机关的登记，才能变组成
了一家人。双方成立家庭后，双方要共同维护爱情关系、管理家庭和教育孩子。这才叫伙伴关系。
伙伴客户也有两种类型：一是客户主导的伙伴关系，一是供应商主导的伙伴关系。在客户主导的伙伴关系中，客户居于支配地位；在供应商主导的伙伴关系中，供应商居于支配地位。这跟上述忠诚关系建立与存在的原因基本相似。
客户主导的伙伴关系通常出于三个动因：1）客户希望稳定获得供应。变外部交易为内部交易后，由于供应商的产权有自己的一部分，供应商/合作者便不得不保证供应，并且供应商/合作者不会单方面任意生产其他产品和选择客户；2）客户希望分享供应商/合作者的利润。上述那家日本客户跟龙大公司合作的原因之一是，它同时可以获得食品加工环节的利润；3）客户出于多种考虑，希望将业务向产业链上游延伸，比如有一家高广东某生物制品公司采购螺旋藻软胶囊产品的德国公司想进入中国螺旋藻养殖和加工领域，便提出与它的中国供应商成立一家专门经营螺旋藻养殖和加工公司的意愿，并获得了供应商的积极回应。
供应商主导的伙伴关系通常出于一个动因：稳定客户和市场。1997年以前，格力电器的许多区域大经销商只是它的忠诚客户，这些经销商是从格力电器成立时（2001年）就与之建立了合作关系的。但因为只是忠诚，经常也会出现经销商赚足钱后就“儿大不认娘”的事情，经销商的“叛变”带来的直接后果是区域市场的大动荡。为了彻底解决和防止经销商背离导致的一系列问题，1997年底，格力电器率先在湖北市场将当地的四家大的忠诚经销商组合成了一家区域销售公司，格力电器拥有销售公司的控股权，但它不参与分红，它只是想通过控股的方式来稳定市场和客户。第二年，湖北格力销售公司实现了5.4亿元的销售额，同比增长40%以上，从而证明这种模式的成功。于是，从1998年底开始，格力在全国范围推广了这种厂商合作模式。2006年，格力进一步让它的全国范围的11家大经销商（区域销售公司）持有格力电器总股本的百分之十，从而使它与其主要经销商的关系更加紧密了。
与忠诚关系相似，在客户主导的伙伴关系中，一个客户是否能够成为伙伴，并不取决于供应商，而是取决于客户。在这个意义上讲，工业品企业要想获得忠诚客户，所能努力的方向和方法是，发现客户中具有伙伴意愿的客户，并努力适应它们的意愿。在供应商主导的伙伴关系中，客户是否能够成
为伙伴，主要取决于供应商是否具有将关系推进为伙伴关系的意愿和行动。
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