船舶企业的生产特点是单件、小批量生产，目标成本控制和交期控制是船舶管理的
中心任务，而恰恰在这两个方面，公司目前做得很不好，交期一再延迟，面临交纳罚金的处境，目标成本根本就没有，就更谈不上控制了，究其原因，公司目前缺乏企业现代化管理的思路，硬件设备上的缺乏可以花钱买到，而管理思路上的欠缺则是花钱买不来的，船舶生产制造有其自身的特殊性，可也有其管理上的通用性，管理上都强调流程、计划和标准，只是船舶业对流程、计划和标准的要求更高而已，我之所以判断公司目前缺乏管理思路和方法，是因为公司目前完全不能拿出一份BOM清单来，而且没有人明白BOM到底是什么，可以这样说，BOM是所有管理工作的的基础，没有BOM就没有管理，如果以后依然没有BOM，那后面的船成本依然超支，交期肯定延迟。
BOM最先是 Bill Of Material的缩写，即材料清单，由一个产品的所有外购材料
的标准用量和标准单价构成，它是企业生产领料和采购的基础，随着企业管理的发展，单单物料清单已不能满足企业的要求，BOM的外延得到了扩展，变成了制造清单，即Bill Of Manufacture，它不单包括每个产品的标准用量和标准单价，还包括了产品的制造工艺和流程，还有每道工序的耗用资源和生产时间，而工艺流程、工艺路线、资源（包括人工、材料、时间）的标准用量是管理的基础数据，没有这些基础数据，管理肯定是盲目的，完全凭经验的管理。目标既无法制定，过程也无法监控，事后还无法分析，以下我们从公司的实际现状分析BOM的作用。
首先说商务报价，目标成本控制的源头在于经营的明细报价.影响经营报价的因素很多,有市场因素,竞争对手,以及其他因素,但对于经营人员而言,准确,及时地知道企业产品的实际生产成本是很重要的.由于船舶产品重复生产的可能性少,如何及时,准确报价是件困难的事,必须通过对大量历史资料的综合,参考相似产品的工艺资料,结合原材料价格动态和工时费率,才能做到.经营报价是根据历史工艺资料,以零件,部件为基本对象进行.历史工艺资料来源于设计资料,即零部件的物料清单和工艺线路;历史资料即产品,中间产品(零部件)的实际物料和工时消耗. 根据产品设计资料,结合当前物料价格信息,工时费率,再考虑利润,税金等其他因素进行报价，公司目前没有历史资料，还没交过一条船，没有设计资料，甚至没有物料清单和工艺线路，所以说从经营报价就不准确，只是凭经验估计。
其次是设计 由于公司现在不具备设计能力，完全是委托京舟设计院设计的，而且还是纸质图纸，连电子版都没有，设计得极其粗糙，设计的不完备直接造成了钢材的利用率低，增加了成本，返工率高，对生产造成延迟，而且设计数据现在也无法共享，所以无法和ERP相连自动形成物料清单。
计划 目前的计划体系的不完整。大、中、小日程计划相互独立，互不关联，各层次的计划项目不能对应，上一层计划不能制约和指导下一层计划，下一层计划不能主动反馈到上一层计划，层与层间逻辑关系不严密
其次 资源冲突问题 造船的资源主要包括设备资源、人力资源、材料资源等。目前的计划编制过程中，没有明确造船任务所需资源的数量和时间。在任务开工之前，进行资源调配，导致资源产生冲突，特别是多条船同时制造时，冲突现象更加严重。为了缓解资源冲突，必须进行加班、加点或延长工期，难以保证船舶建造的质量和交货期。
计划的控制问题 目前的造船计划管理只是按照制定的计划执行，没有将实际执行的情况和计划编制情况进行对比分析，特别是对于因资源等问题造成计划按期不能执行的情况，不能及时反馈到计划中。
造船交货期问题 目前的计划管理由于对任务分配不好、资源冲突、零件和材料的
需要没有随着造船进度及时到货，生产过程中任何环节的一点小故障就可能影响到整个造船项目工作的顺利进行，导致造船周期的延误，周期一旦被拖延将会造成投资商或船厂多方面的损失。
采购 目前的采购是被动采购，没有和生产相对应的采购计划，由于没有BOM，采购部门对于一条船的整体材料根本不能把握，只能临时需要临时采，而采购又需要周期，生产肯定被延误。
生产 由于没有明确的物料清单，生产部门的领料比较无序，数量是随便乱领，用途也不清晰，既无定额也无超额的概念，等于是对生产领料没有控制，造成大量浪费。而且具体的生产操作者是外包队，荣成目前的外包队操作质量差，返工率高，材料利用率低。在这样的条件下要推行目标成本管理，制定目标成本、将成本目标分解并落实到责任人并进行控制和分析是比较困难的 资金计划 没有BOM，就没有全面的生产计划和采购计划，那么资金计划的确定会
有多么难，哪怕是三个月的资金计划也无法完成，因为谁也不确定公司三个月后能生产到哪一步，到底需要采购多少材料。 怎么办
无论如何，一定要先把BOM做出来，没有BOM一切管理都不存在，管理的四步，目标、计划、控制、分析都需要BOM，有了BOM，就可以对目标成本和交期管理做如下控制： (1)目标成本控制.通过经营报价,设计,工艺,物料采购,制造成本,专项费用和目标成本,实际成本的实时对比,分析,实施企业的目标成本控制. 1.目标成本控制的过程
与部门目标成本控制必须从经营报价开始,在经营明细报价的基础上,进行目标成本分解,落实到各责任单位,各成本核算对象(产品,中间产品,零件)的各费用项目(材料,工资,制造费用)上,设计,工艺部门控制各成本核算对象的工艺成本,物资供应部门控制采购成本,制造部门控制制造成本,财务部门控制专项费用,财务部门的主管成本员对成本核算对象的实际设计成本,采购成本,制造成本,专项费用的实际发生进行监控,并与目标成本进行对比分析,对超目标的成本,费用发生,在事中予以控制.
2. 目标成本控制的对象
对于造船厂,与造船模式转换相结合,将产品分解为分段等中间产品,以中间产品作为成本核算的对象,并与责任单位的责任成本相结合,实现成本控制. 3.目标成本控制的方法
从报价,设计,采购,制造四个环节进行目标成本控制. (1)明细报价
有历史资料的可通过整理以往的产品,中间产品的设计资料和实耗资料,并将其输入ERP系统得到.而实施ERP以后的资料,由根据CAD/CAPP/PDM形成的物料清单表,工艺线路,自动转入ERP系统,由ERP系统实现系统管理. (2)目标成本的制定
经营计划处在明细报价的基础上,进行目标成本的分解,将目标成本分解并落实到各责任单位,各成本核算对象.最终产品的目标成本=产品合同价一目标利润一税金一管理费分摊部分.在制定最终产品目标成本的基础上,再进一步将产品目标成本分解到各中间产品,各中间产品的目标成本又通过设计,采购,制造三个环节进行控制.
(3)设计部门控制产品设计成本
通过与CAD/CAPP/PDM紧密结合,在进行产品工艺设计与ERP集成,调用ERP系统的
物料库存,在材料选型时充分利用工厂储备物资,降低物资储备.根据CAD/CAPP/PDM的有关资料自动生成ERP的制造标准数据,即物料清单和工艺线路,调用厂内价格信息中心的物料价格和工时费率,计算产品,中间产品的设计成本.只有当设计成本低于设计目标成本时,生成的设计资料才可下发,否则,设计人员应重新进行优化设计,重新选型,以降低产品的设计成本.设计阶段造成的目标成本失控很难在采购与制造环节加以弥补. (4)采购部门控制采购成本
采购部门根据物料清单和采购目标成本进行采购,采购过程中要根据产品,中间产品的物料清单进行采购成本的模拟,实时监控产品,中间产品的实际采购成本,以保证产品,中间产品的实际采购成本低于采购目标成本.ERP软件应具有按产品,中间产品测算实际采购成本,进行采购目标成本与实际采购成本对比分析的功能 (5)生产,物供,技术部门控制制造成本
①物供部门根据物料清单,生产计划,生产任务包,和生产部门在ERP控制下统一对任务包进行集配并送到拼装现场,以控制材料消耗,按限额发放材料,减少材料消耗和停工待料造成的损失;
②生产部门根据物料清单限额领用材料,因偶然因素造成的超定额领用,须经目标
成本管理委员会审批,并在ERP系统中增加材料消耗定额,才能发料;
③生产部门在ERP控制下,按工艺线路合理组织生产,减少实际工费支出,控制制
造成本;
④严格控制因技术资料变更和物料代用造成的物料成本增加.
(2)交货期控制.通过合理,可执行的生产计划与生产作业计划的相互衔接,生产资源的平衡,生产进度的动态监控,生产信息的实时共享,生产状况的动态监控来保证企业按期交货.主要处理过程如下:
①根据市场需求,产品报价,生产负荷等签订合同;根据产品零部件的典型工艺,历史工
艺消耗,结合价格信息,进行报价;根据产品合同报价,确定产品料工费目标成本;
②根据产品的技术规格书,进行产品设计和工艺设计,并根据确定的物料清单,工艺线
路,核算设计成本;
③根据合同交货期,制定生产准备计划,节点计划,进度表,生产计划;
④根据生产准备计划,节点计划,生产计划,产品物料清单,材料目标成本,现有库存以
及预期库存,制定采购计划,计算并监控采购成本;
⑤根据物料采购计划的采购合同,编制资金需求计划; ⑥根据采购计划(合同)验收材料并入库; ⑦根据生产计划,物料清单,限额发放材料;
⑧根据物资准备计划和生产计划编制生产作业计划,根据生产作业计划组织生产;根据
生产工票统计完成情况,及时调整生产计划;
⑨根据企业的生产计划,物料需求计划和实际消耗,进行实际成本和目标成本的对比分
析;
⑩根据经营合同,付款条款和产品发运情况,回收资金;根据生产计划,物料采购计划编
制资金需求计划,筹措资金;根据经营过程中的料,工,费核算并控制产品成本;将报价成本,设计成本,采购成本及实际生产成本的对比分析结果反馈给经营,技术,采购与生产部门.
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