将员工培育成核心竞争力

将员工培育成核心竞争力

在北京金融街的丽思卡尔顿酒店，我与房务总监Marco先生的交谈中，他指出，他指出，五星级酒店尤其是国际知名品牌的五星级酒店，都已经很成熟了，要说哪家的硬件条件明显超过哪家，哪家特色彰显得压过其他酒店，这是不可能的。在硬件条件上用“各有千秋”来评价，比较客观，比较现实。譬如说，他们在客房的被子上隐显出“舒适”的中文字样；同时在其他陈设中也凸现一些中国元素；保险箱就设在办公桌的翻柜内，便于客人存取手提电脑；供紧急状态下使用的手电筒24小时闪烁等等这些，都可谓是特色。但商务客人见多识广，且最重视的是硬件的实用功能，所以特色也好，文化也罢，终究只能是点缀，而不可能上升为核心竞争力。

对客人而言，在硬件条件大致相同的情况下；最很重要的就是对服务的体验。如果他在居留期间有很好的感受，觉得物有所值、甚至物超所值，就会成为回头客。需要指出的是，五星级酒店接待的是高端客源，其对体验的深度和细致程度都大大高于其他细客源市场，因而五星级酒店所提供的体验价值难度也比其他星级酒店大得多。体验价值越有美誉度，那对高端客源、尤其是高端商务客源的吸引就越强。这也是丽思卡尔顿企业文化中，对员工素质的核心理念就是——我们是为淑女和绅士们服务的淑女和绅士（We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen）。这一理念体现了丽思卡尔顿把员工放在了核心竞争力的位置上。客人的体验，主要通过员工来传递，通过员工来实现。这也完全符合营销泰斗科特勒最新营销模式中价值传递的两个要素。

要落实这一高尚的理念，丽思卡尔顿对员工重视的程度不仅本土酒店难望其项背，即使国际品牌酒店也与其有一定的差距。丽思卡尔顿对员工的重视从招聘时就开始了。在长期实践中，他们总结了一个由54套面试题构成的科学题库。这些问题与酒店专业或者学历都无关，关键是选拔素质和潜力发展。看是否能适应服务工作？能否融入团队？譬如学

历并不高，但忠诚、热情，就可取。凡初步入选者，人人必须经过由各部门总监以上管理高层组成的面试小组的面试，无一遗漏。由于每个考题是由表及里、循序渐进的，所被招聘的人无法作假。譬如说，考官会问你，你会微笑吗？如果你答“会”，那么接下来就会继续问你“你最近一次微笑在何时？对谁微笑？效果如何？”我的一位研究生有志于酒店工作，她亲历了丽思卡尔顿的面试。她颇有体会地说：“还没进店，面试就是对我的一次很有价值的经历。”然后向我亲诉了一些面试时的问题。

【问题1】“请你举一次你在团队中调动气氛，让其他人很开心跟着你做一件事的最成功的例子。”由于她尚未就业，就讲述了一个在学校里的例子。考官要求她详细地讲述这个故事。考官始终至始至终认真倾听。这中间既有对她逻辑思维的判断，也有对她团队组织能力和号召力的评估。

【问题2】你个性最擅长是干什么事情？在回答后，考官会连续发问:举例说说具体怎么干的？你对完成这件事情的自我评价如何？

这道题一方面是了解她的个性特长，有利于安排恰当的工作岗位。另一方面，则是对她工作能力和自信心的了解。

【问题3】你平时的兴趣爱好是什么？当她回答喜欢看书、写写东西。考官就接着问：你最近看的是什么？有什么体会何感想？你对现实生活有什么启发？她娓娓道来，考官侧耳聆听。她事后告诉我，讲完后心情好极了，仿佛是在进行一次真诚地互动交流。

新员工都要进行入职培训。入职培训第一天，包括总经理在内的高层管理人员都必须到场，这也是总经理雷打不动的头等大事。当年。上海丽思卡尔顿的第一位总经理狄高志先生甫抵中国，我就邀请他给我的研究生上课。事后，我登门道谢，结果来接待我的是他

的助理。助理告诉我：“总经理正在主持新员工入职培训，这是酒店最最重要的事情，总经理放下所有的工作和接待为新员工让路。他目前正在与新员工见面，请原谅。”听了这番话，我很感动。是呵，从员工进店的第一天起，就感受到自尊，就有了归属感。

入职培训时，必定会问你喜欢吃什么水果，喜欢喝什么饮料。培训结束吃饭时，每人面前就已经放好一杯你喜欢的饮料，你喜欢的水果。到了员工生日时，员工信息栏中会出现你的信息，告诉大家你爱吃什么，喝什么，玩什么，等等。大家可以投你所好地送礼物，祝贺你，邀请你，使每位员工都感到称心如意。

入职培训21天，高层管理也都参与，每位总监都有发挥的特长，对员工进行部门培训，让大家对酒店有宏观的认识。同时还有对酒店的考核的考察，对丽思卡尔顿哲学理念的深刻理解，并学习服务准则——BACICS。这中间还有老员工带新员工的一带一的实践，既有技能传授，也有对新工作平台的熟悉过程。

入职培训结束时，酒店所有总监以上的高层领导都会陪新员工在西餐厅一起用午餐，新员工与高层领导无拘无束地聊天交流，新员工不论那女都要穿正装，以体验淑女与绅士的用餐品味和气氛。

员工转正时会收到酒店的贺卡，事后每满半年、1年、2年，都会收到贺卡。而到了生日则有全店高层领导小组（包括总经理、副总经理和各部门总监）全体亲自签名的贺卡，上面还有几句祝福的话语。在丽思卡尔顿工作，哪怕你是最基层的员工，你会深深感受到酒店的高层时时记住、时时关心着你这个“渺小”的人。

酒店每季度与全年都评五星优秀员工。酒店十分注重员工的家人，凡评上季度优秀员工的，酒店首先想到的是你的家人，酒店会向员工答谢，要他们一定要向他们的父母转达

酒店的谢意，感激员工的父母为酒店输送了这么出色的儿女、拔萃的人才。父母的养育之恩永世不能忘！在这种场合，有的员工会激动得流泪。而到年终时，酒店会邀请家在当地的员工的家人前来参加庆贺派对，共享成功喜悦。

丽思卡尔顿的企业文化中从不主张惩罚员工，也没有必要惩罚员工，而是以企业价值观和服务理念作为凝聚员工的纽带。如果价值观不合，员工可以辞职，酒店也可以辞退，完全没有必要争议。若理念一致，但工作出差错，则要他们自己反思找原因，反复5次，总能找出原因和改进的办法，没必要去训斥他们。要知道，酒店基层员工自身能控制的错误在15%之内，而85%的错误在管理系统。从管理上找服务差错的原因，是不变的金科玉律。

举个记不起眼的例子：餐厅服务员不小心把手中的盘子跌在地上碎了。怎么处理？现在我们大多数酒店都是从制度着手，有些饭店有严格的损耗率控制，超出规定损耗，服务员自己赔偿，有些餐厅甚至更严厉，摔破一个就赔一个。而丽思卡尔顿的做法却要细腻得多。首先要关心员工，看他有没有受伤，并给予安慰。然后，要找原因，是盘子本身滑？是水没擦干净？是地太滑？是鞋不对头？找出原因，对症改进。如果没有其他原因，而是员工自己技能不熟悉所致，则进行再培训。这类几乎天天发生的小事，在丽思卡尔顿却都是“大事”，非要盘根究底，从管理角度彻底消除事故发生的隐患。

全球丽思卡尔顿所有员工每天早晨同一时间要学习同一份东西，即优化服务的案例、对服务准则某一条的分析，同时自己补充新的内容，有什么问题一起商讨解决。

下面举个北京金融街丽思卡尔顿员工优秀的案例：Piramoun夫妇于某日深夜到达酒店，当员工Larry在送客人到房间的途中得知第二天是他们的结婚20周年纪念日。他就立即找到花房为客人准备玫瑰花，但当天的玫瑰花已经没有了。于是Larry便自己花钱到花

店为客人买了一束包装精美的玫瑰花，当Piramoun先生从Larry手中接过特意为他夫人准备的鲜花的时候特别的激动。Larry并没有就此停止，他通知同事为主对夫妇点了一瓶红酒并亲自送到他们房间。第二天下午Larry到意大利餐厅与餐厅主管一起着手准备，为客人选择了最佳的位置，又到外面的花店买了2束精美的玫瑰花，当客人进入餐厅的时候，餐厅主管把精心准备的玫瑰花献给了Piramoun夫人。同时Larry在客房用玫瑰花瓣在客人床上摆出了两个别致的心形图案。客人回到房间后非常惊喜。第三天客人离店时，专程找到了Larry并为他所做的一切表示了感谢，并保证他们一定再会回到金融街丽思卡尔顿酒店。

祝贺客人结婚纪念日的情况在其他酒店也有，而金融街丽思卡尔顿更高一筹的地方在于：（1）想得周到；（2）更用心，包括克服困难自己掏钱为客人买花；（3）酒店有强烈的团队意识和制度保证，部门间、员工间的配合高度默契和主动。

总的来说，丽思卡尔顿不专提“客人是上帝”的概念，而是把支撑点放在员工的身上，把员工视为酒店最重要的资源，包括员工的素质、自尊心、自信心、团队精神、互相尊重、谦让等。如不同国籍、不同文化的员工在不同节日相互庆贺。春节时，外籍员工顶班不休假，让中国员工过好节；而圣诞节时，中国员工不休假，让外籍员工回家过节。

在这种服务理念指引下，服务员没有卑下的仆人感，而是以淑女和绅士的身份与客人成为朋友。譬如餐厅，服务员练就了一对“火眼金睛”，能站在客人的立场第一时间作出判断，是高档宴请？是家人聚会？是朋友小叙？从就餐的性质再了解客人的口味。点菜时不是促销，而是作为朋友或顾问，推荐、商量，确定档次恰当、数量合适的菜肴搭配。

员工与客人是平等的，只是社会分工不同而已，丽思卡尔顿的每一位员工以谦逊、理解、沟通、协调、专业知识与技能这些充满自信的优势使自己成为当之无愧的淑女和绅士。