商业银行国际化

银行的国际化，即一家银行由国内银行走向跨国银行的发展过程；另一个含义是指一国银行业从封闭走

向开放的过程，这里不仅本国银行要向外发展，而且外国银行也要向本国发展。本国银行的跨国经营与外国银行进入本国市场的结合，构成了银行业国际化的全景。这两个含义分别从微观角度和宏观角度对银行国际化含义进行了解释，单个银行国际化是微观层面的，而整个银行业的国际化则是涉及宏观层面的。主要包括以下几方面内容：

1.银 行 业 务的国际化。银行在居民与非居民，以及非居民之间开展国际业务，包括从事国际货币的存款、借贷、国际汇兑、国外票据的承兑贴现、国际结算、

外汇担保、外汇买卖、国际信托、投资、租赁、国际金融衍生工具等在岸或离岸业务的零售和批发，以及国际咨询服务活动。

业务 的 国 际化伴随着金融交易媒介的国际化。银行在国际业务的交易活动中是以自由兑换的美元、日元、德国马克等国际货币或特别提款权(SDRS)等复合货币单位作为媒体的，并且在加大国际货币在银行金融交易服务中比重的同时，也不断推进本国货币的国际化和自由化。

2.银 行 机 构的国际化。从广义银行国际化的角度看，银行机构的国际化包括两个层次:一是本国银行跨出国界或区域性的限制，在境外设立分支机构，形成国际营销网络，参与国际竞争;二是开放本国金融市场，允许外资银行前来设立分支机构，开展金融业务。

3 .银行管理的国际化。银行在经营管理上向国际标准、国际惯例看齐，以国际化的管理手段、管理方法、管理理念来管理银行。以经营中的安全性、流动性和盈利性三者的统一为基本方针，讲究资产负债结构的对称性、分散性、平衡性原则，实行资产风险管理等，并且最终打破国界，不再将银行各个分支机构作为孤立个体，而是对整个跨国银行网络按其全球经营目标进行系统的管理。

4.银 行 监 管的国际化。在单个银行实现国际化之后，银行监督管理部门应按照国际化的要求，对银行跨国经营活动进行监管。

二、国内商业银行国际化战略成果现状

中国银行业的跨国经营大致可以分为三个阶段：一是改革开放初期，主要是引进外资，吸收外汇存款，发放外汇贷款，办理国际结算业务等；第二阶段是大幅度提高外币资产的比重，并通过开展国际金融合作，在国际金融市场上筹资、融资、参与国际银团贷款，小规模设立境外机构等方式，把金融服务领域向境外延伸；第三阶段是跨国银行阶段，主要标志是建立了遍及全球的分支机构、营销网络和客户群体。中国银行业跨国经营经历了在规模上从d,N大，在金融产品上从少到多、在经营管理技术和风险控制技术上与国际银行业逐步接轨的渐进发展道路，成为中国金融发展一个重要组成部分，为宏观经济战略的实施奠定了重要的金融基础。

我国商业银行目前的国际化进程基本处于第三阶段的国际化经营阶段或者更低的阶段。在国际化经营阶段，银行主要跟随国内客户走向海外，并开始主动在周边的金融中心建立分支机构开展业务。国内主要的国有商业银行可以说处于这个阶段，而一些新兴的股份制商业

银行则处于起步甚至前起步阶段，真正意义上的海外业务还未展开。相应的，如果用数据来衡量银行国际化的程度，以海外收入占银行总收入的比重的指标为例，目前，中国银行海外收入占比可以达到30％以上，其余银行都远远没有达到华尔街15％以上属于国际化银行的标准，更不用说和国际化大银行50％以上的数字相比较。所以总体上说，我国商业银行的国际化水平还处于比较低的阶段。

三、国内外银行对比

国内：中国工商银行

工行国际化始于1993年新加坡分行的开设，18年来，通过兼并收购与申设分行“两条腿走路”的方式，目前在境外28个国家和地区设有近200家机构，与1500多家银行建立了代理行关系。根据工行2009年年报，截至2009年底，工行分布在全球20个国家和地区的23家境外营业性机构全部实现盈利，境外税前利润增长165.0%。

1993年11月中国工商银行在新加坡成立第一家境外分行，开始积极推行跨国经

营战略。工商银行先后在各主要国际金融中心通过设立、参资持股和控股等方式拥有 了近百家分支机构，构筑了批发与零售银行业务、投资和商业银行业务并举的综合银 行服务体系。与中国银行主要通过新设大量分支机构不同，在机构设置的模式选择上， 工商银行从最初单一设立分支机构，逐步发展到新设分支机构和并购并举，特别是通 过一系列的资本运作进入目标市场。

表3．3列举了近年来工商银行国际化进程中的主要事件： 表3-3中国工商银行国际化重大事件 时间事件

成功收购香港友联银行，并改组为中国工商银行(亚洲)有限公司(简称“工 2000．07 银亚洲”)

2001．07 整合香港分行与工银亚洲，重新定位香港分行和工银亚洲的业务发展方向。 收购比利时富通集团在香港的华比富通银行，工银亚洲规模进一步壮大，分行

2003．12 网络增至42家，在香港银行业中按总资产排行升至第6位。这是中国银行业

在境外收购欧资银行的第一个案例。

收购印尼哈林姆银行90％的股份。双方商定，三年后工商银行将对剩余股份依

2006．12 据当时印尼法律规定进行选择性收购。这次收购是工行完成的首次跨国银行收

购，也是该行第一次以收购方式进入国外市场。

收购诚兴银行79．9333％的股份。诚兴银行按照总资产排名是澳门第三大商业 2007．08

银行，也是澳门最大的本土银行。

与南非标准银行集团有限公司联合宣布，收购标准银行20％的股权，成为该行 2007．10 第一大股东。

工行莫斯科股份公司(简称工银莫斯科)成立，这是迄今为止中资银行在俄罗 2007．11

斯的最大一笔投资，标志着工行开始正式进入俄罗斯市场。

中国工商银行目前正在进行纽约分行、悉尼分行的申设工作，并向银监会递交了在 中东设立多哈分行和迪拜子银行的申请。频繁的海外并购和扩张表明工行正在抓紧实施 全球化发展战略。截至2007年6月，中国工商银行已经将营业机构延伸至全球13个国 家和地区，在香港、新加坡、东京、首尔、法兰克福、卢森堡、阿拉木图、伦敦设有分 行。分支机构总数达110家，并与120个国家和地区的1322家银行建立了代理行关系。 不过，就市值而言，中国工商银行是全球最大的银行之一，但该行目前的税前利润仅3．1％

来自海外业务。工行管理层表示，长期考虑，希望能将海外收入比重提高到10％。 2008年，工行开始加速海外扩张，过一年完成了对南非标准银行的收购，并在悉尼、纽约、迪拜、多哈设立分行。

2008年9月，工行便获得了在美国的批发银行业务许可，当年10月15日，工行在纽约的首家分行正式开业。由于一直未获得美国零售银行的业务，从2009年初开始，工行纽约分行开始通过参与银团贷款发展业务，致力于快速扩张在美国的趸售(批发)银行业务。

从2009年6月开始，在仅一年半的时间内，工行以平均一个半月完成一次收购或者申设分行的速度，分别进入了全球12个国家和地区。其中，以收购方式进入加拿大、泰国和美国3个国家；以申设分行的方式进入罗马尼亚、越南、阿布扎比、巴基斯坦、法国巴黎、比利时布鲁塞尔、荷兰阿姆斯特丹、意大利米兰和西班牙马德里等，共9个国家和地区。

2010年12月17日，在国务院总理温家宝对巴基斯坦进行访问之时，工行在巴基斯坦设立分行的申请获得巴基斯坦央行正式批准。

国外：花旗集团

花旗银行的海外发展战略

90年代以来，花旗银行的海外业务取得了广泛的发展。在1994年花旗银行的利润中，海外部分占据了约49．3％的比重，按地区分布分别为：欧洲，中东和非洲占31％，北美占25％，亚洲太平洋占21％。①花旗银行海外机构的资产和职员分别占该银行全部资产和职员的56．1％和45．6％。“不管你到世界任何地方，你都可能找到一家花旗银行的机构。

一、广建海外银行网络

花旗银行的全球竞争力是与美国整体国际竞争力的变化紧密相连的。20世纪初，美国是一个只有少数跨国银行的工业大国。1913年，联邦储备法禁止国内银行在国外开办分支机构。然而随着美国公司越来越向海外扩张，花旗银行也紧跟着走向全球。60年代末，在美国13126家银行中，只有8家在国外有永久性业务。其中之一就是花旗银行。花旗银行是二战前最先设立海外分行的银行，1902年在上海设立办事处，19 14年在布宜诺斯艾利斯开设第一家分行。第二年收购了纽约国际银行公司，后者在上海、横滨、香港、马尼拉、新加坡和其他10个国外城市设立了分支机构。从第一次世界大战开始，许多公司如美国钢铁公司、阿穆尔公司、杜邦公司、国际收割机公司等，极力主张花旗银行建立更多的国外分支机构。美国钢铁公司甚至答应通过该行给它的国外客户提供信贷，并在该行大量存款，来鼓励它扩大海外业务。同其他美国银行相比，花旗银行更多的是靠它的国外业务迅速发展起来的。在大萧条时期，花旗银行大量亏损，但董事里德后来指出：“正是从上海分行得到的红利使我们能够继续办下去。”花旗银行的早期海外活动，得益于当时全球市场的隔绝，以及一些区域的关税壁垒(如南美洲)。这使得花旗银行的直接投资能够快速发展，因为，市场的不完善或不完全竞争所导致的市场缺陷，使得花旗银行具有了垄断优势，这些垄断优势包括专门技术优势、产品差异优势、管理优势和经济模式优势。到1996年，花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了3500余个分支机构。花旗银行是唯一在西欧每个国家都有分支机构的银行，1996年初，其在西欧的分行已达500余家，办事处1000余家，雇员约13000人。@花旗银行在西欧

的主要业务是在英国和德国。花旗银行是英国最大的外国银行，由职员4000人，占有伦敦外汇交易市场9％的市场份额。1995年，花旗银行又在英国开设了其第一家零售银行；在德国，花旗银行已建立了303家分行(比其在纽约市的分行还要多85家)，拥有150亿美元资产，服务着260万德国客户(零售帐户)1983年，花旗银行在德国的职员每人处理575个帐户，1990年底每人负责的帐户增加到1080个)，在德国信用卡市场上占有近9％的市场份额(1992年发卡量为62。5万张)，其中Ⅵsa卡的15％。1995年，花旗银行在德国的收益占其在西欧收益的50％左右。在亚洲，花旗银行已经运作了90余年。目前，花旗银行在亚洲20余个国家开展业务，约有雇员15000人。花旗银行是日本所有外国银行中分支网络最多(1990年有25家机构，1700名雇员)，产品种类最全的最大的外国银行。花旗银行在香港拥有职员2400人，在新加坡也有职员2000余人；在印度尼西亚，花旗银行拥有1200名职员，在信用卡业务上占有30％的市场份额；在韩国，花旗银行已经营了30年，是唯一拥有零售网络(拥有2家分行及1家租赁公司和1家证券子公司，1986年获准从事零售银行服务)的外国银行，也是韩国最大的外国银行；在台湾，花旗银行在资产，利润，业务范围，分行数量及职员人数各方面都居首位。花旗银行在台湾拥有7家分行，支援约2000人，零售客户超过10万人，公司客户约1500家，1994年利润为14．5亿新台币(564万美元)。亚洲是花旗银行发展最快的地区，从1983年至1992年，花旗银行在亚洲的存款增加了6倍，达到了136亿美元，贷款增加了8倍，达到了108亿美元，收益增加了7倍，年均收益增加30％，净收益增加了10倍。1995年花旗银行在亚洲的收入达到了27亿美元，净收益为7．81亿美元，占总利润五分之一以上。①在拉美，自1914年花旗银行在阿根廷，1929年在墨西哥设立分行以来，已有90多年的历史。目前，花旗银行在拉美22个国家开展营业(在有些国家甚至是唯一的外国银行)，设有152家分行，职员约12000人。花旗银行在拉美服务着4700家公司客户和400万零售帐户。在非洲，花旗银行也设有14家分行和l家办事处。在中东，花旗银行在巴林的外汇交易是银行在中东的主要业务。此外，花旗银行还拥有沙特美洲银行(saudiAnl翻can Bank)——沙特最好的银行的30％的股份。

二、购并战略

研究花旗银行的战略问题，首先应该从它的购并战略开始，因为这是它最引人注目，最令人眼花缭乱的战略，同时购并也是其实现全球化战略的重要措施，是其再造战略的重要实现方式。购并战略使花旗银行获得了强大的规模优势，尽管美国汇丰控股，德国德意志银行，日本瑞德及唧，法国的巴黎国民银行，美国本土的摩根大通及美洲银行等在其后紧追不舍，但一直没有动摇花旗银行龙头老大的地位。通过购并，花旗银行还获得了巨大的规模效益与协调效益，增加了利润增长点，提高了风险防范与化解能力。

在全球新一轮银行购并浪潮中，花旗银行的购并不像其它金融机构的购并，而是有着突出的特点。首先，它不像汇丰控股及德意志银行的购并。汇丰控股及德意志银行的购并大多发生在海外，而花旗银行似乎从一开始就意识到美国这个全球最大的金融市场对它的重要性，因此购并的中心一直放在美国本土。其次，它也不像日本几家银行的合并。日本银行的合并大多是被债务所逼而出于无奈，花旗银行的购并显得更具理性和层次感。

三、新兴国家市场战略

目前，花旗银行在100个国家开展经营，其中75个为新兴市场。近几年，花旗银行来自新兴市场业务的收入年均增长20％，1994年达到14．9亿美元(占花旗银行32亿美元总收入的46．6％)。199孓年，花旗银行新兴市场的公司业务收入达到了11亿美元，零售业务收入达到了8．04亿美元。花旗银行在新兴市场的收益率明显高于在发达国家的收益率，1995年，花旗银行在新兴市场的ROE①为30％，而在发达国家仅12％(1994年为10％，1993年为20％)。@花旗银行的新兴市场战

略包括：

(一)实施有效的目标市场细分战略。如在亚洲，把银行的重点服务对象定位于20％的高

收入阶层等；在批发业务上，则把重点放在大公司与比较有发展潜力的企业上，花旗银行在新市场有1万家目标公司的名单，其中有400家是潜在的资本市场的发行者。

(二)重视产品创新和引进，特别是把在发达国家的金融技术和产品创新应用于新兴市场，如在印度引入电话银行业，在墨西哥，巴基斯坦等国家发行多功能信用卡等。

(三)强调在新兴市场经营的连续性。如在拉美国家等国出现金融危机，国内局势动荡时，花旗行不但不停止在该国俄业务，反而积极支持该国渡过危机。

(四)把优质服务作为在新兴市场吸引客户的重要手段。

(五)由于新兴市场存在更多的不确定性，花旗银行更加强调在新兴市场的风险管理制度。新兴市场负责人每天都能得到在新兴市场每个国家的风险收益的数据，并且一直与国别管理者(特别是在经济萧条与政治内斗激烈的国家的经理)定期交流。

四、产品战略

90年代以来，花旗银行采用坐标方格(grid)把各个国按其发展阶段分为5类，即早期(e砒y)，增长(铲owing)，迅速发展(rapid development)，正在成熟(maturing)和成熟(matllre)阶段。①然后，根据不同的阶段选择合适的产品与服务。花旗银行通常是跟随大跨国公司进入不发达市场，为它们提供基本的现金管理与外汇交易服务，这些业务又产生本币贷款；在增长阶段国家，花旗银行主要提供项目融资和债券与国债交易服务；在迅速发展阶段国家，花旗银行提供更复杂的金融服务，如衍生品，证券托管等；在正在成熟和成熟阶段国家，随着国际投资者的进入，花旗银行提供包括资产支持的证券化，美国存款收据服务(Arnerican depositary receipt seⅣices)等较全面的业务。

五、当地化和本土化战略 过去，花旗银行在各个国家分支机构的领导人是十分独立的，因为以前花旗银行强调非集中化的决策方式。近年来，特别是经历90年代初的银行危机以后之后，花旗银行开始强调各国机构之间与总部的合作与协调，其中一个重要的考虑是使银行集中于某些特定(具有优势)业务以削减成本并使业务更富效率。花旗银行的当地化战略主要表现在两方面：一是绝大部分雇员均来自东道国当地，如花旗银行在亚洲的15000名雇员中，97％为东道国具名；二是根据当地客户的需要和实际情况，对部分产品进行创新，以适应当地需求。

六、再造战略

银行再造是当代欧美银行开展的一场轰轰烈烈的变革运动，花旗银行也不例外。现在的花旗集团与过去的花旗银行的经营模式，经营理念等有着根本性的区别。这完全是花旗集团近几年大刀阔斧再造的结果。

四、对比缺陷

业务国际化方面

我国国有控股商业银行在国际化经营中存在业务品种少、业务对象范围小、业务创新能力差、综合化服务程度较低等问题。具体来讲：在业务品种上，四家银行境外机构的业务品种十分有限，主要从事批发性业务如存贷款、贸易结算、外汇资金、国际结算、拆放等，这使得四家银行只能获得有限的经营收益，而且直接影响到自身竞争力的提高：在业务对象上，国有控股商业银行主要还是为国内企业的跨国生产和贸易提供一般的批发性服务，占比很小的零售业务大多也仅仅局限于华人华侨的狭小范围，有限的业务经营空间使得四家银行无法利用自身在国内强大的品牌优势；在业务创新方面，由于国有控股商业银行长期以来主要从

事存贷款和简单的服务性中间业务，使得其在产品研发、服务手段、品牌营销等方面的创新能力极其低下，无法根据客户的特点以及不同时期、不同场合、不同客户的要求，设计适合市场竞争的金融产品，并因地制宜地运用，这显然不利于参加国际竞争；在综合化经营方面，我国监管当局出于稳定金融发展秩序的考虑，暂时还没有放开对国内银行的混业经营管制，因此使得我国国有控股商业银行在混业经营方面的经验不足，这也直接影响到海外机构混业经营业务的开展。虽然四家银行在海外扩张中都不同程度的进入到其他领域，但海外机构的业务经营上还是主要也传统的商业银行业务为主，投资银行、保险、证券等业务所占比例仍较小。

国际竞争力方面

我国四家国有控股商业银行的各项指标总体来讲与国际大银行还存在一定的差距。具体表现在：资本充足率有所提高，但是资本总额与各大银行相差较大；资产质量差，不良贷款率明显偏高，尤其是中国农业银行；银行盈利能力的各项指标普遍偏低；员工人数众多，人均资产、资本和利润水平普遍偏低等。

国际化高级人才匮乏

我国金融业的外向型人才，相对于拓展海外复杂的国际金融市场要求还是远远不够的，表现为人才的绝对数量不足，特别是缺乏真正懂得国际金融和现代投资知识的人才。而且，随着国际金融的发展，国际业务对人才素质的要求有了进一步的提高，是全方位的复合型人才，包括数学、金融、法律、管理各个层面。这样的高端人才在国内银行业是稀缺但却是急需的。

五、提出建议

业务国际化方面

国际银行业务大致包括国际零售银行业务、国际服务银行业务和国际批发

银行业务。目前四家银行的业务增长和收入增长都主要依赖于批发业务，而根 据国际经验，随着资本市场的发展，批发业务呈逐渐萎缩趋势，零售业务将成 为商业银行新的增长点。世界一流的花旗银行、汇丰银行都非常重视零售业务 在全球的发展，而且都取得了成功。花旗银行约一半业务在国外，而每处的零 售业务都不少于50％。汇丰银行的海外扩展则是以零售业务开始的，其分布于 82个国家和地区的5000多家分支机构一直以来都倾向于发展零售业务。也正 是这种最基本的金融服务为他们赢得了全球知名度，建立了牢固的顾客基础。 结合我国的具体情况分析，我国国有控股商业银行的海外扩张策略在现阶

段仍应以为国内企业的对外贸易、跨国投资、金融交易和海外融资等提供国际 银行服务及批发业务为首攻方向。但零售业务对银行的发展有着举足轻重的作 用，因而随着我们海外网络的不断完善，也应努力拓展这类业务。为了弥补跨 国银行在零售业务方面的相对劣势，我国国有控股商业银行在国际化进程中可

以借鉴国外银行的经验，如通过合并或兼并的方式，较快地获取当地客户资源、经营网络和人力资源，占有一定的市场份额。

人才国际化

人才国际化是银行国际化发展的一个关键因素。银行间的竞争可以说就是

一场人才的争夺战，没有足够的国际化优秀人才的储备，银行的国际化发展只 能是一句空话。因此在考虑适当缩减现有员工数量，提高现有员工综合素质的 同时，还应当考虑引进高素质的管理人才。即现阶段，人才国际化应包括两个 层面：一是要引进一批海外金融人才，迅速提高国内商业银行金融经营管理水 平。在人才引进过程中需要大胆解放思想，对于一些尖端人才，可以直接引入 到银行高层管理团队之中；二是要自己培养一大批懂外语、懂国际金融运行规

则、熟悉现代金融运行规律的业务人才。在培训等工作安排方面，需要在国际化人才培育方面进行更大的、带有战略性、前瞻性的投入。在人才管理上，要

坚持以人为本，重视员工的价值，加大对员工的培训投入以提高整体素质；采 取有效的激励机制，调动员工的积极性和创造性，尽可能的发掘员工潜能。 与国际化战略密不可分的是海外机构的本地化战略。而其中非常重要的一

点又是海外机构管理人员的本地化。各家银行目前海外机构管理人员都以外派 为主，实际上是本国中心式管理模式思想的体现。由于外派人员很难突破各国 的语言关和文化关，对市场了解的程度尤其是客户关系不深，在市场拓展上受 到很大限制。因此，要加速国际化发展，就要加速实现海外机构管理人员的本 地化。

六、未来与展望