__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________
1、判断题（1分，每题1分）
1. 根据领导的生命周期理论，对于成熟度高的下属应该采取低工作低关系。（ ）[北京交大2012年研] 正确 错误 答案：正确
解析：根据领导的生命周期理论，当下属成熟时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。
2、单项选择题（8分，每题1分）
1. 现在很多公司实行了弹性工作制员工可以自行安排工作的时间，甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。
当然也有些人是必须每天在公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种？（ ）[北科2008年研] A． X理论 B． Y理论 C． 理性经济人 D． 社会人 答案：D
解析：D项，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。弹性工作制就属于社会、心理等因素之一。
2. 你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（ ）[北科2008年研] A． 高任务、高关系 B． 高任务、低关系 C． 低任务、高关系 D． 低任务、低关系 答案：C
解析：由题可知，该员工工作经验非常丰富，有能力完成任务，但其工作积极性较低。根据情境领导理论，当下属有能力但无意愿时，领
导者需要运用支持与参与风格，即采用低任务、高关系领导方式，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。 3. 领导者应协助其下属制定并实现工作目标。这一观点出自什么理论？（ ）[北科2008年研] A． 领导行为连续统一体理论 B． 领导特质理论 C． 路径—目标理论 D． 领导生命周期理论 答案：C
解析：路径—目标理论的概念来自这样一种信念，即有效的领导者通过明确指示实现工作目标的途径，来帮助下属，并为下属清除各种路障和危险，从而使下属实现目标的过程更为顺利。
4. 在有关人性的四种假设中，提出复杂人假设的是（ ）。[北科2009年研] A． 沙因 B． 梅奥 C． 马斯洛 D． 麦格雷戈 答案：A
解析：B项，梅奥最知名的成就是其霍桑试验；C项，马斯洛提出了需求层次理论；D项，麦格雷戈的代表性理论是“X理论—Y理论”。复杂人假设是20世纪60年代末至70年代初由沙因提出的。
5. 一个尊重需求占主导地位的人，下列哪种激励措施最能产生效果？（ ）[北科2009年研] A． 提薪 B． 升职 C． 解聘威胁 D． 工作扩大化 答案：B
解析：根据马斯洛需求层次理论，不同的需求之间是一种层层递进的关系。尊重的需求是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。其中，内部尊重就是人的自尊。而外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。升职是建立威信的一种有效途径，因此属于尊重需求层次。A项，提薪属于生理上的需求；C项，免除解聘威胁属于安全需求；D项，工作扩大化属于自我实现范畴。
6. 以下方案不属于解聘方案的是（ ）。 A． 自然减员 B． 临时解雇 C． 缩短工作周
D． 延迟退休 答案：D
解析：员工的解聘是指人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织裁减一定的员工的一种变动。解聘员工的方式主要包括：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休。
7. 比较不同流派管理思想，可以发现，更加侧重于效率的流派是（ ）。[北科2008年研] A． 科学管理思想 B． 行为管理思想 C． 管理科学思想 D． 系统和权变管理思想 答案：B
解析：行为管理思想把员工视为需予以保护和开发的宝贵资源，而不是简单的生产要素，从而强调从人的需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究管理活动执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。与科学管理思想、管理科学思想、系统和权变管理思想相比，它更加侧重于效率。
8. 泰罗科学管理思想的核心观点是（ ）。[浙工大2018年研] A． 提高人的积极性
B． 寻找最佳的作业方法，提高生产效率
C． 构建全面的现代管理体系
D． 建立分工合理，规范运作的组织体系 答案：B
解析：泰罗科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。实施科学管理的核心问题是管理者和员工在精神思想层面的彻底变革。因而，泰罗科学管理理论的核心观点是寻找最佳的作业方法，提高生产效率。
3、多项选择题（1分，每题1分）
1. 产品部门化的优势在于（ ）。 A． 有利于促进企业内的竞争
B． 有利于节约成本，减少机构的重复设置 C． 有利于企业及时调整生产方向
D． 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 答案：A|C
解析：产品部门化具有下述优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。
4、案例分析题（60分，每题5分）
1. 为了帮助苏赢得丽莲的支持，你有何建议？
答案： 丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织
的方法处理此事。为了帮助苏赢得丽莲的支持，对苏的建议如下： （1）正确处理正式组织与非正式组织之间的关系
认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，表示接受并且理解非正式组织，不管是否喜欢，存在就有其合理性，至少它提供了一个让员工的社交需求得到满足的场所。非正式组织一旦形成，管理者只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。因此，苏要接受非正式组织，并主动向丽莲请教业务知识，表明对她的尊敬和信任。
（2）做好与员工之间的沟通
应该增进沟通，特别是与丽莲的沟通。了解非正式组织的核心价值观，通过丽莲对员工产生积极影响。在谈话过程中要力求避免采取洋洋自得、命令、训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。要保持平等的态度，除说话本身的内容外，还要通过语气、语调、表情、动作等体现出来。可以先闲聊几句，以便使感情接近，去除拘束感。在说话时，不宜作否定的表态，不宜使用如“你们这是怎么搞的？”之类的语言。在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。如认为有什么不妥，表达更要谨慎，尽可能采用劝告或建议性的措辞。
（3）提升团队学习力，组建共同愿景
积极开发人力资源，提高大家的专业素质和对员工的职业生涯进行规划，进行培训使员工的工作经验、素质能力与岗位相匹配。与此同时，应该组建团队的共同愿景，并不断在沟通中强化组织的愿景，使得组织成员方向统一，持有共同的目标。
（4）征求丽莲的建议
通过正式和非正式的沟通，与丽莲协调，比如在进行决策之前与丽莲商量，了解她的意见并争取支持，聪明的管理者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。 （5）体现非职位领导力
作为一个组织的领导者，在使用其所持有的职位领导权之外，更多的应该体现出其在非职位领导力方面的才能。非职位领导力可以体现在两个方面：一是专家权，二是典范权。专家权是指领导者在具体的技能或是知识储备方面体现出相对于组织成员的优越性；典范权是通过个人综合素质的体现，展现出领导者的个人魅力，让组织成员产生成为像领导者一样的人物的欲望，从而对领导者产生敬仰之心。如何做好这两个方面是本案中的苏应该考虑的内容。 解析：空
2. 你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？为什么？
答案：公司总裁属于高层管理者。对于高层管理者来说，概念技能最为重要。概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。使用这些能力，管理者将组织视为一个整体，理解各种子单元之间的关系，设想组织如何适应更广阔的环境。这些技能对高层管理者最为重要。其次，人际技能对于高层管理人员而言也很重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助
其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然非常重要。 解析：空
3. 用双因素理论分析尼桑公司的问题。
答案： 1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上出版了《工作与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。
（1）保健因素。这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。
保健因素主要体现在环境方面。尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，使员工从不满意达到没有不满意。装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦，从工作本身和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无法达到满意，就导致了员工流失。 （2）激励因素。这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是
以工作为中心的，即以对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升为中心的；保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。
尼桑公司应该在重点从激励因素方面着手，努力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任、成长和发展等方面满足员工个人自我实现需要，使员工从没有满意达到满意。
因此，尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年轻人抵制装配线的工作，要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激励因素，其中，激励因素为主，保健因素为辅。 解析：空
4. 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？ 答案： 三位部门经理的领导方式分别为：
（1）A经理的领导是专制和放任综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式采取单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他绝对不属于民主型的领导，因为他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。
（2）B经理的领导属于民主型的领导方式。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与
工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。B经理的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以便有利于下属的工作。
（3）C经理的领导属于放任型的领导方式。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。C经理认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 解析：空
5.
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”
管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业高调重视管理，而现实中却存在“头疼医头、脚疼医脚”的管理误区，造成“重结果轻过程”现象比比皆是。[深圳大学2007年研] 问题：
1．分析这则故事给你在管理思维上的启示。 2．你认为应如何防止企业进入管理误区？ 答案： 这则故事在管理上的启示包括以下两点：
（1）事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题时才知道要去采取措施补救，而是应该将问题扼杀在萌芽状态。
（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，应尽最大可能去化解经营中的潜在风险。“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现有苗头性问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。 解析：空
6. 李志强总经理上任后应该先做什么工作？
答案：李志强作为一个“空降兵”，上任后，首先要做的是了解公司的情况，对公司的组织结构，人员情况都做一个了解，还要明确自己的职责。对公司各个方面做出详细的调查研究，了解了情况。包括了解岗位职责，管理的理论知识以及实践技巧等多个方面。 解析：空
7. 管理者应当具备哪些技能？请你评价董明珠在这些方面的技能水平。
答案： （1）管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能主要包括： ①技术技能。即完成或理解组织的特定工作所必需的技能即业务
方面的技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。
②人际技能。即与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
③概念技能。即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各部分是怎样相互作用的，预见组织在社区中所起的社会、政治和经济作用，了解自身所属部门在组织中的地位和作用。 （2）董明珠作为管理者的综合技能水平比较好，但是存在一定的不足。
①技术技能。董明珠属于企业最高层管理者，对专业技术技能的需求相对较少。
②人际技能。2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，与2013～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。同时，董明珠在面对中小股东的时候，把自己放在“施舍者”位置上，拥有强烈的道德优越感。这些都显示了董明珠在人际交往方面的不足。
③概念技能。主要表现在分析、概括问题的能力和形势判断能力。董明珠致力于把格力转向手机行业和新能源汽车，但根据实际情况，格力多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做大、做强。以上这些都说明董明珠的战略
发展定位分析能力较差，即形势判断能力不强，可能是急躁的性格以及急于实现“2000亿”的大跃进情绪导致的。 解析：空
8. 作为张志强经理的上级领导，你认为该怎样做？为什么？
答案： （1）作为张志强经理的上级领导，我认为他应该给予张志强管理经验方面的意见支持与指导，在张志强变革公司的过程中随时关注其进展，指出其不恰当的变革措施，并提供进一步的改进意见，而不是在张志强主管海天的过程中不管不问。 （2）具体原因包括：
①张志强毕竟是一个刚毕业不久的研究生，不具备管理一个企业所应有的知识和经验的积淀，因此上级应该给予必要的指导。 ②面对已经出现的问题，作为张志强的领导，他应该与张志强进行沟通，使其明白问题所在，并拿出应对措施，保证企业未来的发展。 解析：空
9. 分析A航空公司在90年代制定的竞争应对方案所存在的主要问题并给出解决对策。
答案： 主要问题与具体对策如下： （1）主要存在的问题
①A航空公司在为维护部门放权的同时，没有对控制体系和激励体系做相应的调整。
为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运
行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。
②飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。
公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。把成本控制作为首要目标是导致出现后续一系列事件的直接原因，这里的成本控制仅限于维护中心，并未考虑到公司整体。当出现维护中心与公司整体的成本控制相矛盾时，维护中心一般倾向于作出不利于公司整体的决策。 （2）相应的对策
①收回权力。为适应外部环境变化，该航空公司赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应。但权力的下放带来了预想不到的问题，使得公司营业成本上升，利益直接受损。此时可把下放的权力收回，避免类似事件的再次发生。
②改变对维护部的考评与激励方式。若想不出现案例中那样的损失公司整体利益的情况，需要将维护部收入与公司整体业绩挂钩，改变对维护部的考评与激励方式。根据管理激励理论中的X理论，员工
在多数情况下都是自私的、不主动的，在个人利益与公司发生冲突的时候，他们往往会做出利于自己的决策。而从公司整体的角度来看，避免此类事情发生的有效措施就是降低这种冲突发生的可能性，对相应的激励政策进行调整。A航空公司应将维护部的经营情况与公司整体的业绩相联系，凡是由于维护部门而导致的公司利润的上升或下滑都会直接影响到维护部门每个员工的薪酬水平。促使维护部门在遇到相似问题时能够从公司整体的角度作出决策。 解析：空
10.
案例三 A航空公司的经营
A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。 但是，90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。
乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问
题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。
新体制经过一段时间的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。
公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成（成本控制）情况相联系，比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为X万元。如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。
方案实施后，出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分，A航空公司的飞机在W机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿费和餐饮费（约500元）要从该维护部的预算中开支。但是，如果飞机当天晚上不能执行下一个航班，公司因此要发生接近3万元的直接费用（包括乘客的食宿费用和机场的停机费等），以及公司声誉方面的间接损失。不过这方面的费用由航空公司支付，与维护部没有直接关系。维护部经理张先生4点左右知道了飞机存在现有工程师无法排除的故障。经过慎重考虑，
张经理采取了如下措施：4点30分左右请W机场的工作人员通知乘客，飞机存在机械故障，请搭乘该航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，维护部经理又请机场工作人员通知乘客：飞机故障暂时无法排除，请乘客到候机楼外乘车，到市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知；对于给乘客造成的不便，请乘客谅解。第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机，任务完成后当天返回，从而避免了500元左右的费用，但公司却由此而造成了近3万元的直接费用和极大的间接损失。[北科2009年研]
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．从环境不确定性程度的角度分析90年代之前、之后中国航空运输业的环境变化情况。
2．分析A航空公司在90年代制定的竞争应对方案所存在的主要问题并给出解决对策。
答案： 中国航空运输业的环境在90年代以前，属于简单而稳定的环境；90年代之后属于复杂且动态的环境。具体分析如下：
（1）美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定环境的不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。 ①环境简单或复杂的程度。复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂性越低，不确定性越小。 ②事件的稳定或不稳（即动态）程度。即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。
（2）20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并
不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。可见，在90年代以前，中国航空运输业的环境属于简单而稳定的环境。
（3）90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。出现了不少地区性航空公司，法规进一步放宽、价格战不断出现，燃料成本上升、机场拥挤不堪，顾客需求变化等。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。中国航空运输业处已于复杂且动态的环境。 解析：空
11. 法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构？分析这种组织结构的优缺点。
答案： （1）法国电信的组织结构的类型
法国电信的组织结构在组织设计理论中属于职能型组织结构。职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。该企业中其结构形态主要由Operating Management、Business Segments和Group Functions三部分构成。
Operating Management是面向客户的第一线，是整个组织结
构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实施战略调整。Business Segments的主要功能是按照用户的实际需求不断推动集团的技术创新和战略调整。Group Functions则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等。这三部分均是根据不同的任务组合在一起的职能部门。
（2）职能型组织结构的优点
①具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用。
②由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。 （3）职能型组织结构的缺点
①由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权。
②各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差。 ③在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差。
④强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 解析：空
12. 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
答案： 苏的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但是缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。影响苏成为成功领导者的关键因素包括：
（1）进入壁垒即员工的接纳度。苏想要成为成功的领导者首先要让员工接纳自己。苏只有22岁，而苏工作的群体成员平均年龄为25岁，其中大部分人是高中学历。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位，而梅贝尔在保险单更换部做了37年的主管工作。这些都可能对苏的领导产生影响，大家可能觉得苏过于年轻，没有担当领导的经验，他们与前任领导者也有着很好的感情。苏的首要任务就是克服这一进入壁垒。 （2）对工作的接受适应能力。苏在公司做过各种工作，但没有担当过领导者的角色，因此她需要积累领导经验，进行角色转换，适应新的工作，调整好心态，接受新职位的挑战。
（3）与下属理解、沟通、协调的能力。成功的领导者是善于与下属沟通协调的，人与人之间的沟通除了为领导者收集正确决策所必需的信息，并及时对决策进行反馈之外，还有许多重要作用：搞清部属的情感，因为部属的情感对顺利完成工作的重要性不亚于物质条件和环境因素；通过与部属保持密切的接触，领导者可以不断重新评价组织系统及其运行的有效性，当发现有陈旧过时或不合时宜之处，能够及时予以修正；个人之间的双向沟通，可以密切领导者与部属之间的情感联系，加强组织凝聚力，从而提高士气。
（4）自身的业务、技术素质。有效的领导者对于公司、行业和技术事项都应拥有较高的知识水平。广播的知识能够使他们做出富有远
见的决策，并能理解这种决策的意义。苏毕业于哈佛人力资源管理专业，并且有一定的工作经验，她需要的是尽快熟悉保险单更换部的业务流程和相关技术。
（5）自身的品质、管理欲望等。苏应培养自己作为领导者的特质，包括进取心、诚实与正直、自信、智慧和领导愿望。要表现出较高的努力水平，通过真诚与言行一致在她与下属之间建立相互信赖的关系。要充满智慧并乐于承担责任。 解析：空
5、概念题（50分，每题5分）
1. 社会责任[大连理工2018年研；河北大学2018年研；中国海洋大学2018年研；中南财大2017年研；暨南大学2017年研；华南师大2016年研；吉林大学2015年研；浙大2012年研]
答案：企业社会责任是指企业应该承担的，对社会及不同相关利益主体担负的经济责任、法律责任和道德责任。其中履行经济责任是企业的中心任务，但履行经济责任必须以履行法律责任和道德责任为前提和基础。企业的社会责任主要体现在以下五个方面：①办好企业，把企业做强、做大、做久；②企业的一切经营管理行为应符合道德规范；③社区福利投资；④社会慈善事业；⑤自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。 解析：空
2. 建设性冲突[东南大学2019年研；武大2006年研]
答案：建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见。其主要特点有：①双方关心企业共同目标的实现；②乐于了解对方的观点、意见；③以争论问题为中心；④在冲突中注重互相交换情况。适度的、建设性的冲突是组织创新的催化剂，管理者必须把鼓励建设性冲突的价值观传达给整个组织，并且通过变革组织结构、利用非正式沟通渠道、树立对立面等技巧来激发组织中的建设性冲突。 解析：空
3. 成本领先战略
答案：成本领先战略是指企业基于在所处行业中拥有最低成本（成本或者支出，不是价格）而进行竞争的战略。成本领先的企业有以下特点：①成本领先的企业是非常高效的，为了使成本控制在最低水平，它们总是尽全力去削减一切成本。②成本领先的企业的产品在质量上可与其他竞争者所提供的同种产品相媲美，或者至少能被购买者所接受。 解析：空
4. 差别化战略[暨南大学2017年研]
答案：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品
或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。 解析：空
5. 核心能力[浙大2012年研]
答案：核心能力是指企业所具有的最强于竞争对手的某些因素和特征。这些因素主要包括：①完善的生产技术，某种重要的工艺技术；②良好的质量控制；③提供优质服务的能力；④善于降低成本的技巧；⑤优良的设计能力；⑥独特的销售网点；⑦研制新产品的高超才能；⑧产品销售与陈列的独特诀窍；⑨熟悉和了解顾客需求与爱好的特殊才能；⑩运用各种方法形成新产品体系的创新能力。在企业战略管理和投资中，核心能力起着十分重要的作用，是企业据以战胜竞争对手的最有力武器。 解析：空
6. 目标管理（MBO）[武汉理工2019年研；西安交大2017年研；四川大学2017年研；华南师大2016年研；陕西师大2016年研；暨南大学2015年研；首都师大2015年研；西北大学2015年研；华东师大2014年研；东财2013年研；深圳大学2013年研；武大2012年研；北科2012年研；中山大学2011年研]
答案：目标管理是指管理者和员工反复协商后，共同设定出一个阶段的目标，并为实现这个目标制定一系列方案，对资源和活动进行组织、管理和控制的过程。目标管理计划有四个因素：①目标的具体性，即
目标的描述必须清晰具体、可量化；②参与式的决策制定；③确切的期限，即给目标实现制定明确的截止日期；④绩效反馈，即在方案实施过程中定期评估实施效果并及时反馈，做方案的相应调整。目标管理使每个人对目标达成共识，能够清晰明了自己所需要完成的工作任务，需要达成的工作结果，甚至了解达成结果后可能获得的奖励。因此，目标管理能够激励员工投入工作，取得高绩效，提高生产率。 解析：空
7. 领导[四川大学2017年研；陕西师大2016年研；河工大2016年研；东北大学2015年研；华南理工2015年研；华中农大2013年研；武大2011年研；中山大学2011年研]
答案：领导，是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。之所以说领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②在不同时间和不同情景下采取不同激励方式的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。 解析：空
8. 管理者与领导者[华东理工2019年研；中山大学2015年研] 相关试题：领导者[浙大2019年研]
答案：管理者是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者是指那些能够影响他人并拥有职权的人。管理者和领导者既相互联系又相互区别，具体表现在：①从范围看，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。②从能力要求看，管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作；与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。③从职能的内涵和性质看，领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。 解析：空
9. 迈克尔·波特的竞争五力模型[南航2018年研；中山大学2015年研]
答案： 迈克尔·波特的竞争五力模型，是指一种对行业中决定竞争规模和竞争程度的五种力量进行分析的模型。该模型有效分析组织外部的竞争环境，对企业战略制定产生全球性的深远影响。具体内容包括：
（1）供应商的议价能力，即企业上游提供原材料、设备等的合作伙伴对产品或服务价格的把控程度。
（2）购买者的议价能力，即企业下游产品或服务的购买者对于产品或服务价格的把控程度。
（3）替代品的替代能力，即同行业同类产品的生产厂商能够替代本企业产品或服务的能力程度。
（4）现有行业内竞争者的竞争能力，即本企业所处市场的行业竞争激烈情况。
（5）潜在的市场进入者，即想要进入和即将进入本企业所处市场环境的其他企业突破行业壁垒参与现有产品或服务竞争的能力。 解析：空 10. 间接控制
答案： 间接控制（indirect control）即影响控制，是指由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。间接控制是利用规章制度来约束员工行为，从而促使其行为合乎企业的需要。
间接成本对管理成本的增加是间接的，它主要增加组织规章的拟定成本、解释成本以及执行成本。这些成本本身是微乎其微的，但其中的隐含成本却不容忽视。过多过细的规章制度会使组织内部工作日益程序化，导致组织灵活性和创造性下降，对市场反应迟钝，从而造成效率的下降。官僚化大概已经成为巨型公司的通病，其主要原因在于为有效控制而制定了过多的规章制度。 解析：空
6、简答题（105分，每题5分）
1. 决策活动遵循满意原则而不是最优原则，为什么？[江南大学2020年研]
相关试题：
（1）怎么理解管理决策只能追求满意，而不可能做到最优？[浙江理工2018年研]
（2）如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？[桂林理工2018年研]
（3）为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则？[东南大学2018年研；北科2011年研]
答案： 决策是管理的核心，对于决策方案的选择原则典型的有传统的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。
（1）对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件： ①决策者了解与组织活动有关的全部信息。
②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案。
③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。 ④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
（2）决策遵循的是满意原则的原因：
①从广义上说，外部存在的一切对组织当前或未来均会产生或多或少、或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有
着非常显著的差别，如此行动必有风险性。
④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
因此，在决策中经常采用满意原则而不是最优原则。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则，它也是决策管理学派的主要思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。 解析：空
2. 在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤？[厦门大学2010年研]
答案： 在绩效考核过程中，小组评价法所采用的评定标准不仅包括计划、决策、组织、协调、人员、激励和控制，还可包括一些如销售技能等其他因素。其主要步骤包括： （1）选择与工作有关的标准。 （2）开发可以观察到的行为范例。
（3）选择4到8个考评人（同行、同事、其他主管和直接上级）。 （4）准备适合这项工作的考评表。 （5）考评人完成考评表。 （6）综合各种考评结果。
（7）分析考评结果，并准备考评报告。
小组评价法不仅可用于考评，还可用于选拔人才、员工培养，甚至可用于处理酗酒问题。 解析：空
3. 试述程序化决策与非程序化决策的区别和联系。[人大2012年研] 相关试题：简述程序化决策与非程序化决策的区别。[哈工大2015年研；四川大学2011年研]
答案： 程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是指按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题的一种决策方法；非程序化决策又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循并且具有大量不确定因素的决策。 （1）两种决策的区别
①重复的频率不同。程序化决策是一种重复性决策，用来解决经常重复出现的问题；非程序化决策具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生。
②解决的问题不同。程序化决策一般用来解决确定性的、有规律可循的问题；非程序化决策解决的是不确定的、无先例可循的问题。 ③决策工具不同。程序化决策常用数学方法作为决策工具。主要数学工具有：线性规划、动态规划、整体规划、贝叶斯决策论、排队论和概率论等；非程序化决策在很大程度上以决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力作为决策依据，这是由于非程序性决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。
④适用环境不同。程序化决策适用于生产方案决策、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等；非程序化决策适用于新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。 （2）两种决策的联系
在现实世界中，程序化决策与非程序化决策是相辅相成的。几乎没有管理决策是完全程序化或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策落在两个极端之间。几乎没有程序化的决策能够完全排除个人判断，在另一个极端上，即使是要求非程序化决策的独特情况，也可以得到程序化的常规思路的帮助。恰当的方式是，将决策问题看作以程序化为主或以非程序化为主，而不是将它们看成完全程序化或完全非程序化。 解析：空
4. 简述损益控制的优缺点。
答案： 损益控制是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。 （1）损益控制的优点
损益控制有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施。企业的损益表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润。利润是反映企业绩效的综合性指标。损益表记录了影响利润变动的一些信息。如果当期利润指标与预算利润水平发生偏差，则应分析使利润发生偏差的各个项目，以寻求原因，制定相应的纠偏措施。 （2）损益控制的缺点
损益控制也有不足之处，主要是：
①它是一种事后控制，能为后期工作提供借鉴，但无法改善前期工作。
②在损益表上不能准确地判断利润发生偏差的主要原因。许多事项不一定能反映在当期的损益表上，如某项活动的失误（如投资于不良项目）、外部环境的变化等。
因此，在利用损益控制时还需辅以其他方法，以分析利润发生偏差的真正原因，从而寻求正确的纠偏措施。 解析：空
5. 简述战略管理的基本特征。[人大2020年研]
相关试题：战略管理的特点有哪些？[哈工大2015年研；中财2009年研]
答案： 战略管理是指对战略目标形成、战略对策制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。战略管理的基本特征主要有：
（1）全局性，又称总体性。战略管理是以组织的全局发展规律为研究对象，为指导整个组织总体发展全过程的需要而制定的。它所管理的是组织总体活动，追求的是组织总体效果，着眼点是组织全局的发展，覆盖着组织工作的全局。这种管理尽管包括企业的局部活动，但是这些活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。 （2）长远性。指考虑组织长期的总体生存和发展的问题。它着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求组织的长远发展，关注的主要是组织的长远利益。制定的战略目标一般为5年以上，其措施也要从长
计议。
（3）纲领性。战略管理所制定的战略目标、战略重点、战略对策等具有方向性、原则性。它是组织发展的纲领，对于组织一切活动具有权威性的指导作用。它必须通过分解落实等过程，才能变为具体的行动计划。战略管理也是各门管理科学的总纲，各种管理理论的集成。战略管理的主体是组织的最高层管理人员。
（4）适应性。指所制定的战略要与外部环境和内部条件相适应，且在实施战略过程中，要根据环境、条件变化，适时地加以调整，使战略适应变化的情况。同时，利用可能发生的变化和新的发展机会，制定新战略，达到组织的目的。战略要与外部环境相适应，就必须考虑外部环境中的诸多因素，比如竞争者、顾客、资金供给者、政府等，以使企业的行为适应不断变化的外部力量，使企业能够继续生存下去。 （5）竞争性。指要树立竞争意识，要承认竞争的必然性、合理性、敢于竞争和善于竞争；制定的战略要具有在激烈的竞争中与竞争对手抗衡，迎接来自各方面的冲击、压力、威胁和困难等挑战的特性。战略管理谋求的是改变组织在竞争中的力量，在未来竞争中占据有利地位，不断扩大组织的实力，战胜对手，保证组织的生存和发展。 解析：空
6. 什么是组织生命周期？简述各阶段的特点。[深圳大学2008年研] 答案： 组织生命周期是指组织的产生、成长和最终衰落的过程。格林纳认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退5个阶段。每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制
和职工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机，以达到成长的目的。如图7-1所示。 图7-1
（1）创业阶段
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。他们创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。这些创业者一般属于技术业务型，不重视管理。随着组织的发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 （2）聚合阶段
这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者或引进了有经验的专门管理人才。这时，为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。 （3）规范化阶段
这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产
经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。 （4）成熟阶段
为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者，但由于组织已采取过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。为此就必须拟定许多规章制度、工作程序和手续。随着业务的发展，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。 （5）成熟后阶段
此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板手续，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、缩小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。
解析：空
7. 简述社会责任的金字塔模型。
答案： 美国学者阿奇·B．卡罗尔提出的企业社会责任金字塔模型阐述了企业社会责任的具体构成。根据这个模型，企业社会责任包括四个层次的内容：
（1）第一层次为经济责任，即企业要提供合乎社会需要的产品和服务，确保股东的利益，追求利益最大化。
（2）第二层次为法律责任，即企业的生产经营活动要在符合法律规定和市场游戏规则的框架内进行，要在遵纪守法的前提下追求利润最大化。
（3）第三层次为伦理道德责任，指企业要遵守商业道德，公平、公正地展开竞争，避免违背道德准则的行为。
（4）第四层次为慈善责任，即企业要为社会、教育、文化活动等做贡献，要为慈善事业捐钱捐物，要为社会的繁荣、进步和人类生活水平的提高做出自己应有的贡献。
在卡罗尔看来，企业社会责任包含了在特定时期内，社会对企业组织在经济、法律、伦理道德和慈善方面的期望。卡罗尔认为在这个金字塔结构中，经济责任是基础，也占最大比例，法律、伦理道德以及慈善依次向上递减。 解析：空
8. 阻碍组织变革的因素有哪些？[中央民大2019年研；中财2019研；浙大2019研]
相关试题：组织层面的变革阻力有哪些？[中国人民大学2006年研]
答案： 为便于分析，一般将组织变革的阻力来源归纳为个体和组织两个方面。 （1）个体的阻力
①习惯。人类是有习惯的动物。为了应付这种复杂性，往往依赖于习惯和模式化的反应。面对变革，以惯常方式作出反应的趋向会成为阻力源。
②安全。安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。
③经济因素。在变革过程中，人们担心自己不能适应新的工作岗位和新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济收入的下降，导致人们的心理恐慌、抵制改革。
④对未知的恐惧。变革通常用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中员工不喜欢不确定性。
⑤选择性信息加工。为了保持知觉的整体性，个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己建构起来的世界形成挑战的信息。 （2）组织的阻力
①结构惯性。组织有其固有的机制保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。
②有限的变革点。组织由一系列相互依赖的子系统组成。一个子
系统的变革必然会影响其他的子系统。子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得毫无意义。
③群体惯性。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
④对专业知识的威胁。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。
⑤对已有的权力关系的威胁。任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常被基层主管和中层主管视为一种威胁。 ⑥对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体常视变革为威胁，倾向于对事情的原本状态感到满意。 解析：空
9. 顾客导向的企业有哪些特征？
答案： 为顾客创造价值是企业经营的本质。顾客是企业行动的指挥棒，也是企业成败的最终决定者。顾客这一问题不只关乎态度，而且关乎组织的成败。企业首先必须明确：谁是自己的顾客？这些顾客需要什么？这些需要用何种产品或服务来满足？企业如何生产这些产品或提供这些服务？如何与顾客构筑起稳固的关系？如何保持与顾客之间畅通的沟通渠道？如何测量顾客的满意度从而实现持续改进？明确了这些问题的答案，企业就是一个顾客导向的或顾客驱动的组织。 顾客导向的企业有以下特征：
（1）产品周期往往不确定，与时尚相关。
（2）产品开发更多的不是处于技术推动型，而是根据市场需求拉动。
（3）战略上喜欢追随战略。
（3）企业结构中，销售和服务比重高。 解析：空
10. 组织在进行组织变革中经常碰到文化的障碍，在处理这种冲突时，是组织变革适应组织文化，还是组织文化去适应组织变革？ 答案： 组织在经营过程中，面对着剧烈变化的环境，总是要不断地调整自己的经营策略，以适应环境的变化。这种调整有局部的、战术性的变化，也有全局的、战略性的变化。这些需要做出的变化，有的和组织文化相冲突，有的和组织文化相一致。当组织文化和组织需要做出的变革相冲突的时候，就需要做出相应的调整。在不同的环境下，需要调整的对象是不同的，有时候是调整组织文化，有时候是调整内容。
（1）组织文化适应组织变革的情况有：
①组织的变革很重要。由于组织的一切资源都是为组织的战略服务的，组织文化也是一种组织的资源，因此，当组织的变革有可能涉及组织的战略问题，关系到全局问题的时候，组织文化就需要做出相应的调整来适应变革。另外，当组织面临着生死存亡的关键时刻，组织文化也需要做出调整，来适应变革，因为，如果组织不存在了，组织文化也就没有存在的意义了。
②组织文化的抵抗力量很小。组织中的任何一种变革都会遇到阻
力，只是阻力的大小不同而已。如果来自组织文化的抵抗力量很小，组织没有必要改变变革的计划，而是如果有必要，就去改变组织文化。 ③组织文化本身已经过时，和当代的经营理念严重脱节，就需要对这些文化本身进行变革，虽然也会遭到强烈的抵制，但是，为了组织日后的健康成长，必须对这些文化因素进行变革。
（2）很多组织的变革最后都失败了，有很大一部分原因是该变革根本不适合该公司，和该公司的文化相抵触。组织变革适应组织文化的情况有：
①如果对于组织的一些枝节问题进行变革，而变革的过程中又遇到了强大的来自组织文化的阻力，组织的管理者就应该明白，此项变革有可能是没有必要的，如果一味地坚持，只能导致失败的结果，降低员工的满意度。
②如果变革的内容涉及组织文化的根本部分，并且遭到了大部分员工，尤其是元老级员工的反对，那么，管理者就需要考虑改变变革的方案，否则，这样的改革方案很可能以失败告终。 解析：空
11. 处理文化阻力的例行规则有哪些？
答案： 行为科学家开发出的一些处理文化阻力的例行规则，这些规则具有广泛的适用性。其具体内容如下：
（1）使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强劲阻力。 （2）为人们接受变革提供足够的时间。人们需要足够的时间来评
估变革的影响，即使变革看上去有利，人们也需要了解在文化价值方面他们必须付出什么代价。
（3）从小规模开始。在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这对于变革的提倡者和文化的成员双方都可以减小风险。 （4）避免突然。文化模式的一个主要益处便是其可预见性。突然性对这种预见性是一个冲击，打破了平静。
（5）选择适当的时机。在安排变革的时间上有好坏年份甚至好坏年代之分。
（6）变革方案应当避免超负荷。应避免在提案中塞入过多的与结果无关的东西，否则会偏离主题。
（7）做好文化领导者的工作。文化最能被其成员所理解，他们有自己的正式或非正式的领导者。说服其领导者是使人们接受变革的重大步骤。
（8）尊重人们的尊严。这方面的经典例子是霍桑实验中的继电器组装工人。不管照明条件好与坏，他们的生产率都保持上升，因为在实验室中他们受到了尊重。
（9）试图站在对方的位置考虑问题。问自己这样一个问题：“作为该文化中的成员，我会持有何种立场？”用角色扮演的方式来理解他人的立场。
（10）直接与阻力打交道。 解析：空
12. 如何认识“管理就是决策”的观点？
答案： “管理就是决策”的观点是不恰当的，应该从以下几个方面正确认识管理和决策的关系：
（1）“管理就是决策”的观点来源于决策理论学派的代表人物西蒙，他将广义上的决策等同于管理，但是过分地扩展决策的定义并不恰当。
（2）将管理视为决策的观点会使管理的定义不准确，一方面不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，另一方面，无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进来。例如，领导者利用他的个人权威（性格、品德、价值观、威信等）对下级施加影响使之为组织目标做出积极贡献，这不是一个决策过程，却是一个管理过程。
（3）将决策都看作管理，使得管理的含义过于宽泛。因为任何活动，无论是组织的还是个人的，都涉及选择和决策。例如，家庭主妇到超市去选购商品与一个公司的总经理决定公司的投资方向，都是一个决策过程，但是前者并不是管理过程。
（4）决策和管理的关系是：决策是管理的一个重要因素。管理涉及计划、组织、领导和控制诸方面的活动。有效的管理固然要求正确的决策，同时也要求做好大量其他方面的工作。 解析：空
13. 有效沟通有哪些基本原则？
答案： 如何才能克服沟通障碍，进行有效的沟通，以下原则有助于改善我们的沟通效果： （1）运用反馈
有许多的沟通问题都是由于理解不准确或者误解造成的。通过反馈可以有效改善这些问题。因此，管理者在沟通时，不要唱独角戏，不要以为你说的话别人就能听懂听全。说完之后，可以问一问对方，让他描述或复述一下，这就是反馈。反馈可以有效地促进理解和准确性。
（2）简化语言
有效的沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂。很长的话，过多的术语、行话，过多的书面语等，常常会让人听上去不知所云。所以要注意说话的措辞和逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确，要努力用最简单、对方能够听得懂的话来表达想表达的意思。 （3）抑制情绪
显然，人在过分激动、焦虑或哀伤的时候，既不利于说，也不利于听。情绪会使信息的传递严重受阻或失真。所以要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持在一个平和的状态。当不管由于何种原因而处于大悲或大喜之中时，可以暂时停止沟通，直到自己平静下来。 （4）积极倾听
很多人把沟通等同于说。这其实是个误解。有的人很能说，但常常说半天人们都不知道他究竟想表达什么。沟通是信息的交流，是意义的传达。管理者在沟通时不仅要说，而且还要会听。单纯地听还不够，还要能够倾听。单纯地听是被动的，而倾听则是对含义的一种积极主动的搜寻，因此它要求听者全神贯注。 解析：空
14. 说明人员选拔的过程及步骤。
答案： 选拔就是要收集那些能够说明应募者未来能否成功地履行职位的信息，以此为依据甄别出那些最有成功希望的人选。选拔过程大致由以下步骤组成：
（1）根据职位要求制定选拔标准。 （2）应募者填写申请表。
（3）通过初步筛选以确定较有希望的人选。 （4）进行测试以获得候选人的进一步的信息。
（5）由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试。 （6）对候选人的各种信息进行查对和核实。 （7）体格检查。
（8）根据上述各步骤的结果决定是否录用。 解析：空 15. 职位设计
答案：职位设计是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位，组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。职位设计包括：①职务分析，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成现代人力资源管理工作。②职位说明书，是在职务分析的基础上提供的一份有关任务、职责、活动、条件等职位特性方面的信息所进行的
书面描述。③职位规范，是全面反映该职位对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 解析：空
16. 什么是组织文化？如何塑造组织文化？[浙江财大2018年研] 相关试题：
（1）什么是组织文化？组织文化的传承方式有哪些？[论述题，人大2019年研]
（2）试述塑造组织文化的途径。[浙工大2018年研]
（3）组织文化的塑造途径。[中国海大2018年研；华科2016年研]
（4）什么是组织文化？员工通过何种方法“学习”组织文化？[安徽师大2018年研]
（5）组织文化的含义及组织文化是如何形成的。[论述题，哈工大2017年研]
答案： （1）组织文化的概念：
组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所持有的、且被组织多数成员共同遵循的最高价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。组织文化是与组织共生的特殊文化现象，包括价值观、愿景、组织精神等，通过外显的环境装饰、设施设备与内隐的工作作风、方式等表现出来。组织文化不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，是其他管理手段无法取代的。但是，不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障碍。
（2）组织文化的塑造过程：
①确定合适的价值观标准。选择组织价值观有两个前提，一是要立足于本组织的具体特点，二是要使组织价值观与组织文化各要素相互协调。
②强化员工的认同感。确定了恰当的组织价值观后，需要将该价值观标准通过各种方式传达给员工，不断强化组织成员对该组织文化的认可，从而能够真正将组织文化内化到工作过程中。强化员工认同组织价值观有多种方法，其目的是真正有效地将组织价值观转化为员工的共同心态。可以采用的实施方法有反复法、翻译法、环境法、培训法、典范法、游戏法和英雄式领导法。
③提炼组织文化并书面化。在组织运营过程中，领导者的行为、组织模范人物的行为以及组织全体员工的行为都应有一定的规范。制定规范，可以根据以下程序进行：
a．精心分析。员工对组织文化认同并尝试实践后，组织需要从员工处收集对组织文化的反馈意见，收集后进行评估分析，将实际认可实践的情况与之前计划的方案效果进行比较，找出差异和问题，并综合专家和员工的合理建议。
b．全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，制定组织规范。
c．精练定格。把经过论证检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为以条理化、完善化、格式化的方式，进行必要精加工处理，并用精练的语言表述出来。
④落实并不断完善组织文化。在组织发展过程中，采取某种奖优罚劣的规章制度来巩固落实组织文化。 解析：空
17. 简述预算控制与非预算控制。 答案： （1）预算控制
预算是计划和控制工具。当编制预算时，它是一个计划工具。预算可以用于控制，它为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。预算方法有：
①弹性预算，又称可变预算，基本思想是按固定费用和变动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。
②零基预算，是由美国得州仪器公司首创的，基本思想是在编制预算时，必须对每项费用都予以重新核查，要以目前的需求和发展趋势作为核查基准。 （2）非预算控制
主要有比率分析、审计控制、损益控制等方法。
①比率分析。指将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。 ②审计控制。包括外部审计、内部审计和管理审计。
③损益控制。指根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。 解析：空
18. 讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。
答案： 监控和测量组织绩效的工具主要包括：
（1）财务控制。基于传统财务测量指标，财务控制可分为： ①比率分析。财务比率根据其考察内容的不同，具体包括流行性比率、杠杆率、活动性比率、利润率等。
②预算分析。预算是管理者进行计划和控制的重要工具。编制预算可以在掌握组织资源情况的基础上，明确资源分配的侧重点，及时掌握资源消耗的具体信息，为管理者分配资源提供量化标准。 （2）信息控制。随着现代信息技术在各个领域的广泛运用，信息控制成为组织面对的新挑战。管理者既需要将信息作为控制其他组织活动的有效工具加以利用，同时也需要对信息技术加以控制。 ①信息利用。管理信息的工具大部分来自管理信息系统，管理者要适时获得适量的正确信息来监督和测量组织绩效。
②控制信息。数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。管理者需要信息，而不仅仅是数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。
（3）平衡计分卡是一种评估和测量组织绩效的考核模型，主要包括由财务、内部流程、客户以及学习和成长四个重点领域所组合成一个结构化的指标体系，并且这四个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果紧密结合并支持组织战略。指标设计针对的问题包括：①财务方面回答怎样满足股东要求；②内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精专；③人员/创新/成长性资产方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；④客户方面回答怎样满足客户的要求。平衡计分卡对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，
单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡。 （4）标杆管理是指组织在行业中寻找能为自身实践提供卓越绩效的最佳实践范例的竞争对手或其他组织的过程。企业应明确标杆的标准，选择的标杆企业通常是行业内最强企业或部门，以此为基准对自身进行调整。标杆管理的主要内容为：选定一个值得学习的企业，立下发展的目标，通过建立学习网络观摩学习，将该企业的长处纳入自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的目的。标杆学习的内容涵盖流程、产品、服务以及企业内各部门的功能发展和协调。 解析：空
19. 目标管理的利弊分析。[四川大学2006研]
相关试题：指出目标管理具有哪些优点。[北科2008年研] 答案： 目标管理的利弊如下：
（1）目标管理又称成果管理，20世纪50年代出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。 （2）目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
③目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 （3）目标管理的缺点 ①偏重操作而忽视原理。 ②制定目标缺乏统一指导。 ③制定目标困难。 ④过多强调短期目标。 ⑤哲学假设不一定都存在。 ⑥目标商定可能增加管理成本。 ⑦缺乏灵活性。
⑧有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 解析：空
20. 试述SWOT分析如何进行优势和劣势的分析。[东北财大2009年研]
答案： SWOT分析法是把企业内外环境所形成的机会
（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。如图4-2所示。 图4-2
SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这
些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。通过对内部优势和劣势的认识，选择相应的战略，来利用环境中的机会，避免可能遇到的威胁。其分析步骤为： （1）确认企业当前的战略。 （2）确认企业外部环境的变化。
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 （4）根据预先所确定的标准，对这些因素进行评价，判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。
（5）通过对企业内部优势和劣势的认识，选择具体的战略。 具体分析的内容可参考表4-1。
表4-1 SWOT分析框架 解析：空
21. 组织绩效衡量标准主要有哪些？[浙大2010年研] 答案： 组织绩效的测量指标主要有：
（1）组织生产率。生产率是组织总产出与产品或服务所需要的总投入之间的比值。组织的管理层会设法提高这个比率。其中，组织总产出是基于产品或服务的销售价格与销售数量的乘积，即组织所得到的总体销售收入。组织总投入则是为生产产品或产生服务所需要的各类资源的总成本。
（2）组织效力。组织效力是衡量组织目标在实际环境中的匹配关系及实现可能性的程度，可以有效指导管理者确定组织目标、制定战
略计划、协调资源和人员等。
（3）行业及公司排名。这是管理者衡量组织绩效的一种常用方法。行业排名体现了公司在行业中的地位，体现了市场对于其产品或服务的认可程度。此类指标通常是与市场中的其他竞争者相比较，有助于企业认清现状。 解析：空
7、论述题（35分，每题5分）
1. 战略与组织结构的关系。[中国传媒大学2009年研] 答案： 战略与组织结构的关系体现在以下几个方面：
（1）企业的战略是指一个组织为全面实现目标而对主要方面以及资源进行布置的总纲。它根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 （2）结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。它包括四个部分：整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分；正式权力关系，包括等组层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。 （3）战略和组织结构的关系可以概括为：组织的结构要服从于组织的战略。企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确
定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面： ①管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
②只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 ③组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。
④一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 解析：空
2. 什么是控制？为什么要进行控制？有效控制的特征是什么？[上海财大2007年研] 相关试题：
（1）简述控制及其重要性。[简答题，湘潭大学2021年研] （2）简述控制的必要性及有效控制的要求。[简答题，广外2017年研]
（3）论述控制工作的重要性，并结合实际说明。[暨南大学2017年研]
（4）简述有效控制的特征。[简答题，华南理工2014年研；江南大学2013年研；武大2012年研] 答案： （1）控制的基本内容：
控制是指根据事先确定的规则和标准，管理者采取措施，使实际活动与先前计划相一致的过程。控制工作的主要内容包括确立标准、
衡量绩效和纠正偏差。控制的特点包括：①控制具有强目的性，即控制是为保证组织中的各项活动按计划进行；②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；③控制是一个过程。管理者通过控制组织过程，保证组织活动按计划进行。
（2）进行控制的原因（控制的必要性）：
①控制是完成计划的重要保障。管理者基于内外部环境条件，通过控制工作来比较计划的执行结果与预设标准。当计划超出偏差范围，应及时采取措施以保证稳定的系统环境，有助于朝着正确方向达成组织目标。缺乏控制的组织计划难以顺利开展并完成，缺乏一定的管理保障。
②控制是提高组织效率的有效手段。控制工作可以实时监控和反馈组织成员工作绩效的信息，为管理者授权提供便捷途径，可以充分调动员工的工作积极性。管理者可以通过信息反馈机制来了解目标进行的状态，将精力放在更重要的决策上，提高组织的工作效率，有效调整组织结构。
③控制是组织适应环境的重要保障。组织通过把控内外部环境变化，视情况及时调整组织目标。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应，从而使组织能及时适应环境的变化。
④控制是管理创新的催化剂。内外部环境变化对组织提出新的要求。当管理者对当前组织状态存在不满并想通过改革创新来开拓新局面时，控制环节有助于打破现状，及时修改既定计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、合理，并且在这一过程中对管理
的手段、方式等进行创新。 （3）有效控制的特征：
①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作，控制的目的都不相同，但良好的控制必须具有明确目的。
②易于理解。无论哪种控制，必须易于应用并被管理者和员工所理解，只有这样才能使控制得到好的效果。
③精确和客观。控制系统应力求精确，避免模棱两可；还应力求客观，尽量避免主观因素的影响。
④及时性。控制系统应该及时发现并纠正偏差，尽量减少偏差发现与偏差纠正之间的时滞。
⑤灵活性。控制系统应该具有灵活性，即使计划发生变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。 ⑥指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的确切原因以及其发生的位置，从而便于纠正偏差。
⑦经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到成本问题，成本要同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时才实行控制。
⑧全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。 解析：空
3. 许多企业都曾经提出过“做大做强”的目标，你认为这些企业的战略是什么？“大”和“强”这两个目标能够同时兼顾吗？说明你的观点。
答案： 企业提出“做大做强”的目标显然是选择了成长战略。我认为“大”和“强”这两个目标是有明显区别的。
（1）“大”是指生产经营的规模，常用产品数量、销售额、员工人数等指标衡量。
（2）“强”是指企业的竞争能力和获利能力，以销售利润率、资产回报率等指标衡量。选择稳定战略或收缩战略的企业往往更关注盈利能力的提高，以“强”为主要目标。
（3）企业同时兼顾“大”和“强”两个目标并非完全不可能，但通常会有先后顺序和阶段的差别。
有些企业利用良好的市场机会迅速占据较大市场份额将企业做“大”，然后再通过强化内部管理提升盈利能力做“强”：也有的小企业运用差异化战略或聚焦战略。以“小而精”“小而专”为目标重点做“强”，在积累了经验和资源后再逐步扩大规模也是可行的选择。在同个阶段做到又大又强比较困难，因为关注的重点不一样，同时也受到组织资源与能力的限制。 解析：空
4. 如何理解计划？计划编制包括哪几个阶段的工作？请简要说明其内容。[南京大学2015年研] 相关试题：
（1）简述计划的编制过程。[简答题，北邮2020年研；中财2019年研]
（2）计划工作的主要内容。[西南财大2018年研]
（3）简述计划制定的基本步骤。[简答题，浙江理工2018年研] （4）请阐述组织的计划管理过程包含哪些阶段，各阶段的主要工作是什么？[南航2017年研] 答案： （1）计划的含义：
计划是组织根据环境的需要和自身的特点，经过深思熟虑后，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调，组织各种资源以顺利达到预期目标的过程。
计划有两种含义，一个是动词含义的计划工作（planning），另一个是名词含义的计划（plan）。作为动词的计划，通常是指包括定义组织目标、制定全局战略以实现这些目标、开发一个全面的分层计划体系等一系列相关联的特定行为或活动过程，实际上就是计划工作。作为名词的计划，是指计划工作的结果和产物，是关于组织未来的蓝图，反映组织在未来一段时间内的目标、实现目标途径的策略和安排。计划包括各种明确的书面化的使命、目标说明以及战略、政策、预算书等。
（2）计划编制的步骤：
①确定目标。将目标进行分解，落实到小处。将整体目标细化到各个环节该做什么事，将长期目标分解为短期目标。
②认清现在。认清现在需要将组织、部门放在大环境背景下，考察大环境、竞争对手与组织自身的动态变化，从而寻求合理有效地实现目标的途径。
③研究过去。借鉴过去的事件，发现规律，指导当下的工作。 ④预测并有效确定重要前提条件。前提条件是指环境满足何种条
件才能实现计划。对前提条件的认识越清楚，计划就越有效。此外，组织成员越认同这一前提条件，计划就越协调。
⑤确定可行性行动计划。拟订尽可能多的计划，并具有创新性；被选计划越令人满意，行动就越有效。评价行动计划可行性时，要注意全面考虑、总体、动态进行。
⑥制订主要计划。将所选择的计划用文字表达出来，需要清楚地确定和描述“5W1H”的内容。
⑦制订派生计划。基本计划需要派生计划的支持，如业务计划派生的生产计划等。
⑧制订预算，用预算使计划数字化。预算将计划数字化、简单化，使得指标体系更加明确，也更易于控制计划实施。 解析：空
5. 试论述集权与分权的优缺点。[北科2008年研]
相关试题：简述组织设计中的集权和分权。[简答题，中国海洋大学2014年研]
答案： 集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。 （1）集权及其优缺点、适用范围
①集权是指把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。
②优点：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实现专业化，提高工作效率。
③缺点：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。
④适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。 （2）分权及其优缺点、适用范围
①分权是指把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式。分权主要有两种：
a．按管理的主要过程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人。
b．按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个地区可以实行独立经营，单独核算。 ②分权的优点：
a．有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供条件。
b．企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问题。
c．各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。 ③分权的缺点：
a．易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活。 b．一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。
④适用于规模较大，产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企业。
集权与分权是个相对的概念，没有绝对的分权或集权。 解析：空
6. 自2015年起，“网红”现象开始逐渐受到消费者和投资人的关注，关于“网红经济”的讨论也成为当下的一个热门话题。一个顶级的网红一年可以在互联网上实现3亿多元的销售额。2015年淘宝网双十一销量排名前十的女装店铺中网红店铺占到七席。请根据“网红”现象论述一下电子商务对传统店铺零售渠道的冲击，以及电子商务未来的发展趋势。[中央财大2017年研]
答案： （1）电子商务对传统店铺零售渠道的冲击 ①对传统零售渠道带来更大的挑战
我国网络购物呈现不断发展的态势，给传统的零售业实体店带来了巨大的竞争和挑战。特别是每年的节假日网购交易金额巨大，网络购物逐渐成为网民常态的消费方式。同时，互联网的普及率不断提高，电子商务企业更是迅速地发展壮大起来，使得电子商务发展成为我国第三产业的重要产业，与传统零售业的规模以及数量逐渐拉近持平。 ②造成客户群的流失
随着时代的发展，我国网民相对来说都经过了一定的高等教育，因此，他们对生活拥有着更高的要求。第43次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，我国现有的网民总数约占总人口的59.6%，这59.6%是日常消费品的主力消费群体，同时也是最具经济活力和商业价值的人群。他们或者是企业的白领，或者是公职人员，或者是创业人员，作为新时代的人群，他们在日常零售业的消费中占据着重要地位，而在日常消费中，网络消费又占据了65%。从这一比例可以看出，这部分最有消费潜力的人群逐渐转战到网上购物，对于传统零售业实体店而言，则意味着会面临一大部分客户群的流失。 ③电子环境下不断出现的新商业模式冲击传统零售业
目前一些基于网络的新的商业模式不断涌现，并形成与传统零售业间接竞争的局面。
a．“低价招徕顾客”交易模式。在线超级商店出售商品的价格普遍低于竞争对手，有时以成本价甚至低于成本价销售。公司希望从广告上赚取利润而不靠销售商品获利。网站将娱乐、购物与全天即时拍卖连接起来，竞标者为有限数量的商品展开竞争。在线拍卖的商品早期主要是家用电器，现在已开始拍卖所有的商品，从冰鞋、食品到度假旅游线路。
b．“集体议价”交易模式。在这种模式下，网站与厂商共同议定一个降价曲线，买家集合越多，成交价格就越低，即“团结力量大，大家来砍价”。这种“集体议价”仍属于B2C，主要的商品是新产品而不是二手货或收藏品，现在的商品范围已覆盖了电脑、家电、通讯产品、礼品等多个领域。
c．“个性化定制”交易模式。电子商务使原先分散的个性需求有了聚集的可能，为了满足个性化需求，大规模订单预售、消费者参与设计等方式已广泛出现，这在大批量生产的工业化时代是不可想象的。 ④产品多样化透明化带来的竞争
网络上的实体店不受租金以及营业时间的限制，因此，仅仅通过网络连接，就可以将众多商品展示给潜在的消费者。而实体店需要考虑店面、租金、其他成本以及地域区间等多方面。另外，在网上，消费者只要简单地点下鼠标，各个店铺家的商品信息就会一目了然，既方便对商品信息的比较，也方便对商家店铺信誉的了解，方便又快捷。更重要的是，由于网上店铺没有租金、销售等成本，因此价格较实体
店更优惠。因此，人们更倾向于选择价格低廉、信息透明的网店购买商品。
（2）电子商务未来的发展趋势
互联网技术推动着电子商务正以空前的速度向前发展。就像在10年前很难看到互联网今天的状况一样，我们也许无法完全确定电子商务的未来会走向何方，但是根据目前已经发生和正在发生的事实，可以判断电子商务未来可能呈现出以下趋势：
①社会化趋势。依托电子商务平台，可以使社会有限的资源（如汽车、住房、仓库等）和冗余的服务（如教育、医疗、家政、维修等），让需要的人方便地共享。现在中国除了儿童、部分老年人及少数偏僻地区外，绝大部分人都有手机，一部手机可以解决生活中的所有问题，聊天、出行、购物、订票、订房、用餐、导航、支付、阅读、娱乐等，都可在智能手机上轻而易举地得到解决。随着“互联网＋”的推行，互联网将与社会各行各业相融合，电子商务也会越来越普及。 ②实时化趋势。自从进入互联网时代后，人与外界的联系速度发生了根本性的变化。在互联网基础设施进一步完善的今天，人们可以通过使用各类app，随时收发电子邮件，搜索信息，实时地了解全世界发生的一切。在电子商务领域，各类VR、AR技术赋予网络购物等网络服务可以与线下同类功能一比高下的能力，它们增强了用户体验，使得过往被认为是天方夜谭的营销计划有实现的可能，并给商家带来了无限的商机。
③智能化趋势。在技术经济迅猛发展的时代，电商网站规模不断增大与消费者需求日益个性化之间的矛盾可能得到解决。如今，各个
高端企业不断投入资产研究智能化，“智能化虚拟导购机器人”在未来的网站中可以依托云计算等技术对网站海量数据资源进行智能化处理，从而为消费者提供更加人性化的服务。利用智能技术人们能够实现多种跨平台信息的更为有效迅捷地融合，例如，根据网民消费者在操作过程中所表现出的操作特性以及从外部数据库中调用的消费者历史操作资讯，然后有针对性地生成优化方案，及时迅速满足消费者的个性化即时需求，最终提高消费体验，增大消费转化率，增加消费者满意程度及网站黏性。
④延展化趋势。如今的电商主要集中于网上交易货物及服务，同时向行业运作的各环节领域扩展和延伸。在未来，电商的发展将激活和带动一系列上下游产业如结算、包装、物流配送、基于位置服务等领域的发展。“牵一发而动全身”，这些创新又将带动周边产业的升级。
⑤规范化趋势。当今电商市场假冒伪劣产品泛滥，也没有完善的法律法规约束。因此，随着电商市场的发展，其将进一步得到健全和规范。商品与服务的提供方在售前的货源品质保障、售中的宣传推介以及售后的服务兑现等方面也将随着市场完善和相关法律及奖惩措施的出台而变得更加规范和自律。
⑥国际化趋势。电商国际化趋势带有历史的必然性。我国的网络经济已成为国际资本的投资热点，一方面国际资本的直接注入，将加速我国电商整体实力的提高，缩小我国电商企业与国际同行的差距，最终实现“走出去”面向全球消费者；另一方面国际电商在我国的本
地化投资运营，既能够通过竞争提高我国电商企业能力，同时也为我国中小企业带来在全世界展示自己的专业通道。 解析：空
7. 在冲突处理中，选择“回避”“妥协”的最佳时机是什么？[中山大学2006年研]
答案： 处理冲突的方法很多，其中包括回避和妥协。在选择某一种处理冲突的策略的时候，时机的选择和把握是非常重要的。在冲突处理中，选择“回避”“妥协”最佳时机的具体内容如下：
（1）回避策略的实施多发生在当冲突不是很激烈，并且没有造成重大后果的时候。如果说某一个冲突并没有公开化，只是潜在的冲突，并且可以预见，这种冲突不会给公司带来很大的损失，那么，对这种冲突的处理就可以采取回避的态度。另外，如果可以预见，当管理者强行介入冲突双方有可能导致冲突加剧的时候，也应该采取回避的策略。采取回避策略的最佳时机就是冲突已有苗头，但是还没有激化，如果强行进入可能导致冲突迅速激化，并且可以预测这种冲突不会给公司带来十分重大的负面影响的时候，公司需要采取回避策略。 （2）妥协策略的适用情况。当冲突已经不可调和，并且如果允许冲突的进一步发展必将给公司带来重大损失的时候，应该及时采取妥协的策略处理冲突。对于一些涉及公司的重要人员、公司发展的重要战略时候，特别是冲突的双方势力或重要性都很大的时候，解决冲突最好的办法就是妥协的策略。采取妥协策略的时候，容易受到一些和
被奖励人员同等地位人的勒索，这需要公司的相关管理人员在策略实行的时候，进行充分的沟通，确保变革的顺利进行。 解析：空
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容