复地战略三部曲的

我们在研究复地如何做大做强时，发现其清晰的战略三部曲——即资本化、全国化、双核化。而在这三部曲中，复地正好将外部市场风险防范于未然，提前规避或降低了复地整体经营的风险。

房企如何做大做强，战略很重要，但问题是中国房企90%都没有真正的战略规划，大多数房企将战略规划职能放在投资拓展部，并多年奉行从“土地扩张”中获得中短期超额利润，最终使企业战略沦为到底是“指哪打哪”还是“打哪指哪”的玩笑之挣。但于复地，我们在研究其如何做大做强时，却发现其清晰的战略三部曲——即资本化、全国化、双核化。而在这三部曲中，复地正好将外部市场风险防范于未然，提前规避或降低了复地整体经营的风险。

一、资本化（2004年）——规避资金贫乏风险，利用资本化迅速做大做强

在日渐明显的“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的地产生态链中，企业单纯依靠自有资金和银行借贷很难迅速做大做强，房地产经营最大的风险也是“缺钱”的风险，利润不足或是现金流断裂而最终破产的房企数不胜数。但复地通过企业资本化演变却基本解决了“融资难”问题：一是复地背靠资本运作大鳄——复星集团，作为复星的嫡系，复地每在资源需要时，总能得到复星的资助；二是复地早在2004年就在摩根士丹利保荐下完成香港H股的上市，并相继募集17亿、4.05亿和6.84亿巨量资金，更重要的是，复地凭借资本市场约束和规则快速提升了企业管理抗风险能力，如今，复地又启动回归A股的战略举措，无疑在资本市场的融资实力还将继续加强；第三是借助股权融资等手段，吸引海外基金，创造银企合作的更多机会，比如2004年复地雅园与摩根士丹利合作，2005年复城国际与荷兰ING合作等。

二、全国化（2005年）——规避调控和行业周期风险，全国化战略做大做强

2005年，复地在立足上海的基础上，已初步完成了全国化战略布局，并提出了三大区域战略圈。首先，以上海、北京为代表的一线城市是复地的核心目标；其次是区域中心城市，如武汉、重庆、天津等；第三是长三角地区，如以上海为中心辐射的南京和无锡等城市。

复地全国化扩张主要基于三点：其一，在德隆系倒闭、复星遭质疑的风波下，又恰碰上2003年宏观调控使上海楼市和复地经营业绩双双面临下滑困境，这让局限于上海区域的复地多少感受到风险逼近；其二，复地认识到中国房地产本身就处在一个“非常态”的快速发展期，谁不快速做大做强，谁就有可能面临被行业边缘化的风险，偏安一隅将优势渐失；其三，复地无论自身管理实力、资金实力还是异地扩张经验都已经足够支撑其“走出去”，早在2002年，复地就开始进入武汉，随后又进入北京，南京等城市，积累了相对丰富的异地拓展经验。

复地的扩张战略不冒进、不浮躁，其在进入城市的选择、拿地策略以及开发模式上始终是审时度势，择机而行。

1.谨慎选择进入城市，实现城市阶梯搭配

在进入城市的选择上，复地主要关注三方面：即GDP体量大、住房需求旺盛、购买力强劲等。比如首先是以获取高额利润为导向的上海和北京为代表的超大型国际城市圈；其次是成都、武汉等区域中心城市；最后是无锡、南京等长三角核心城市。另外，复地在城市选择上考虑了中国一线城市和二三线城市调控周期错落的特点，通过一线城市和二三线城市搭配来规避行业周期风险。

2.住宅+商业业态组合

随着公司规模的不断扩大，复地在业务模式与开发物业形式上也有调整，2005年9月竞拍获得天津北洋大厦，标志着复地在坚持大众住宅市场的基础上已开始适当增加商用物业的持有比例。以此实现住宅与商业两者的风险组合，规避了单一做住宅的系统性风险。

3.项目利润导向规避战略布局风险

为更好规避风险，复地并非为了布局而首先寻找城市，而是以可接受的项目投资回报率为标准决定是否进入该城市。这样就从源头上规避了企业赢利风险，曾经复地在2004年在成都看了很多块土地，都不满意，一直到2005年，复地却因重庆某快中意土地而进军重庆。

4.先收购后拿地，合资与全资并行规避异地化初期风险

复地整体策略定位于前期以收购为主而后演变到直接拿地，这样的策略是基于刚刚进入新区域，通过收购方式相对直接拿地而言更能降低经营风险，快速弥补自身异地化初期水土不服的风险。比如2003年，复地就通过收购、参股方式进入北京和南京。在布局资金选择上，复地采取全资模式和合资模式两种并行模式。复地先后通过股本融资、合作方式与境外基金在无锡、天津扩张。

三、双核化（2010年）——启动“投资+开发”的双核驱动战略

1.“投资+开发”双核驱动战略

面对万科等地产大鳄全国化进攻，面对新的商业模式不断崛起，复地开始系统思考如何在战略层面规避行业和企业利润风险。为充分利用复地现有资源和管理优势，开辟新的商业模式和利润增长点，复地在2010年高调宣布成立复地投资集团。该投资集团将形成私募、投资、资产管理三足鼎立的发展方略，具体以沪京深一线城市和三大经济圈为主要投资区域，坚持以住宅投资为主，适当参与优质的办公、商业或主题地产领域。

复地此轮“投资+开发”的双核驱动发展模式无疑将对整个地产行业形成冲击。目前，复地首期募集的第一笔房地产基金已经完成，其规模达到5亿多元，该基金已经投入到复地的成都项目、南京项目和上海项目当中。

2.“复地更有优势做投资+开发”

虽说早期万科、金地都尝试过地产金融领域，但复地集团副总裁曹志东对复地“投资+开发”的优势信心十足，“一是复地背靠资本运作投资高手复星集团；二是早期与国际房地产基金多年合作经验，复地比大部分房企更有能力做投资；三是15年专注房地产开发，复地又比大部分基金公司更有能力做房地产投资，所以复地希望成为„投资+开发‟的团体冠军。”

在复地，投资强调募集资金、研究行业、发现价值洼地，买入后到通过经营管理价值得以提升后，根据各方面综合考虑全部或部分变现。比如复地通过5.1亿收购天津最大烂尾楼，做成城市综合体后一次性卖出赚取10亿，无疑是投资业务的小试牛刀。而开发则强调具体做项目运营，具体研究客户需求，做产品优化设计创新。而在投资和开发两者关系上复地更偏爱用兄弟关系而不是父子关系去解释，“亲兄弟明算账，只有这样才能发挥和强化投资与开发各自专业职能。”

3.“双核”战略创新赢利模式 延展利润渠道

“投资+开发”的双核战略，使复地能站在整个房地产行业高度，对自己擅长开发和运营的项目让开发集团直接操刀获利，而对于不擅长开发但又有很好投资回报率的项目，通过投资集团股本融资或其他模式分享投资利润。通过双核驱动，无疑延伸了复地整个利润链，培育了新的利润增长点，降低了单纯地产开发的系统风险，同时解决了中国房地产投资渠道过于单一问题，变炒房客为基金投资客，快速吸纳民间资金，解决开发资金瓶颈问题。因此复地计划在2019年投资集团占复地利润贡献40%将不是难题。