小组成员：王琦 郭玲玲 龚启明
引言
质量对许多企业来说，已成为生死存亡的关键因素。通用电气公司这家由大发明家爱迪生创建的百年老店是“世界上最值钱的公司”和“全球最成功的公司”。它提出的“质量管理，人人有责”的公司信条深入人心，世代相传，成效巨大。许多事实证明，改进质量能够提高一个企业的战略竞争地位，因为改进质量能够在降低成本的同时，增加市场份额和销售。 一． 相关概念
全面质量管理，是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足客户需要的产品的全部活动。
质量成本，是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。 1.质量成本的产生于发展
（1）20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念。
（2）20世纪80年代，菲根鲍姆进一步发展了质量成本的内涵。
（3）美国质量管理专家J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，使质量成本理论更趋完善。此时，质量管理进入了一个全新的阶段，即由统计质量管理进入全面质量管理阶段。进而把产品质量同企业的经济效益联系起来，这对深化质量管理的理论、方法和改变企业经营观念都有着重要意义。
2. 根据不同的分类标准，质量成本可以分为以下几类
2.1按照产生流程，可分为执行成本和外部保证成本。执行成本包括预防成本、鉴定成本（或检查成本）、内部损失成本和外部损失成本。
（1）预防成本，是指为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生
一致性成本 之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本。包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费等。 （2）检查成本，是指按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本。包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。
不一致成本（障碍成本） （3）内部缺陷成本，是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等
（4）外部缺陷成本，是指在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。
质量成本=预防成本＋检查成本＋内部损失成本＋外部损失成本。
2.2根据可识别性，可分为显性质量成本和隐性质量成本。
（1）显性质量成本，是指在企业的生产经营活动过程中实际支付的、需要在再生产过程中计入产品成本而得到补偿的那部分有形损失，包括废品损失、废品修复费用和质量培训费用、索赔费用、退货损失等等。
（2）隐性质量成本，是指由产品质量不佳导致的价值链机会成本损失，包括顾客的流失、价格损失、生产率损失及供方成本转嫁。 2.3直接质量成本和间接质量成本
（1）直接质量成本，是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由预防成本、检查成本、内部损失成本及外部损失成本这四个部分组成。
（2）间接质量成本，是指在直接质量成本的基础上涉及制造和销售过程以外的企业活动所发生的质量成本。
二． 背景介绍
材料与控制集团(materials & controls group，简称M&C)是德州仪器公司中七个主要 经营活动中的第三大集团，其业务以两项主要的技术为核心，即冶金材料和控制产品。 优势和劣势 对策 冶金材料技术 优势： 在工业与恒温复合金属的设计和制造领域居于领先地位 劣势： 优势： 发挥了德克萨斯设备公司在半导体和复合金属领域的优势 劣势： 材料及控制集团拥有11个产品客户中心、2个装配客户中心（拥有4个经营分部，2个在国外，2个在国内），和4个辅助部门（研发、财务、人员和资产效率、人事和后勤服务）。每个产品客户中心有它自己的销售、工程、财务和制造部门。装配客户中心生产能与产品客户中心通用的元件和零件，以利用规模经济和公司特有的优势。 三．
质量成本系统在材料与控制集团的实施过程与效果
控制产品技术 面对行业内的竞争日益激烈，M&C提高了产品质量和服务水平，以避免单纯的价格竞争。 3.1德州仪器公司质量管理的发展历程
（1）20世纪50年，公司将生产效率、团队配合和解决问题放在重要位置上，确立了工作简化程序。
（2）60年代和70年代，德州仪器公司的生产效率计划扩展到资产管理和人员效率。 （3）70年代，由于国际竞争加剧，德克萨斯设备公司的人员和资产效率管理开始致力于质量改进。
（4）1980年，公司决定采用“全面质量管理”，放弃短期质量管理方法。 3.2德州仪器公司的全面质量管理的运用准则 （1）管理部门应对产品的质量和可靠性负责；
（2）所有的部门都要对产品的质量和可靠性负责。
（3）管理者在产品质量和可靠性方面的业绩将作为评价业绩的关键指标。 （4）管理者在产品质量和可靠性方面的业绩仅通过结果进行衡量。
（5）在产品质量和可靠性上唯一的目标就是在任何时候都要超过德克萨斯仪器 (TI)公司在全世界范围内最好的竞争对手。
3.3质量成本系统
质量成本系统运行图
质量成本分析 质量成本 质量蓝皮书 质量成本改进方案 改进小组 会计数据 质量部门 控制与财务部门 质量成本变量 3.3.1质量成本系统的业绩指标——“质量蓝皮书”
1981年，德州仪器公司建立了“质量蓝皮书”的一些指标，如产品的可信度、产品质量的客户反馈、质量成本数据等。此后，德克萨斯仪器公司使用每个月公布的质量蓝皮书上的一系列财务指标来评价每项业务的盈亏。 质量蓝皮书包括3类指标： （1）实际指标与目标指标的差异的比较 （2）实际指标与前期指标的比较
（3）实际指标与以后三个月的预测的比较 图表1 质量蓝皮书的业绩指标——发动机控制中心 共同指标 可接受批数（%） 平均外销质量水平 （%） 总计退回商品百分比（%） 客户报告卡 外销质量控制的可接受批数的百分比，由生产线来记录统计。 每百万个零件中有缺陷的零件数，由生产线记录统计。 质量问题退回商品百分比由于质量不合格而退回的商品数量百分比。 因质量或其他原因退回的商品百分比，包括装运数量错误、零件错误、包装出错等等。 客户可接受水平。通过检查样本客户来得到对材料及控制公司的产品质量反馈。由于缺乏客户的记录而限制了质量数据在这个指标上的应用。 竞争力排名 及时交付 指导性指标 一次校对合格率
质量蓝皮书的优点：
（1）质量指标的制定更为合理。
质量蓝皮书不像结构严谨的财务蓝皮书那样，质量蓝皮书的评价指标通常由产品客户中心的管理者决定，因为这样可以让管理者更好地设计出每项业务的关键质量指标。 （2）质量成本是一个综合指标，使人们在不同因素中找到最合适的关系。 3.3.2质量成本变量 反映产品一次通过校对检查的数量百分比。 质量成本率 质量成本占净销售额的百分比。 竞争力的自我评估由营销部门进行排列，主要反映公司产品与其他竞争者的竞争能力。 至少有90%的订货在确定日或之前装运（这个指标是在1984增加的）。 图表2 预防成本 技术质量成本 收货检查成本 设备修理/保养 制造技术 设计技术 质量培训 检验成本 TSL实验室 设计分析 产品验收 制造检查 内部缺陷成本 废料 质量成本变量——发动机控制产品客户中心 每月报表中的总技术质量费用 每月报表中的总收货检查费用 预计预防性维修费用占实际维修费用的百分比（1981年，控制中心预计预防性维修费用是实际维修费用的15%，这个比例一直都没有修改过） 预计预防制造技术费用占实际制造费用的百分比，由制造技术的管理者每六个月修改一次。 预计预防设计技术费用占实际设计技术费用的百分比，由设计技术的管理者每六个月修订一次。 人力资源报告中所反映的质量培训费用。质量培训时间已记入专门的人力资源项目中。 每月报表中技术服务实验室的总费用。技术服务实验室负责与质量有关的复杂实验。 用在预计设计分析费用的估计百分比，由设计分析的管理者每六个月修改一次。 每月报表中反映出的总验收检查（质量控制）费用 人力资源报告中反映出的制造检查成本，记录在专门的费用中。 =（按标准领取的材料费用-按标准生产用的材料费用）×人工和间接费用因素。人工和间接费用因素即废品组装之前发生的人工和间接费用，存货中的废弃零件不包括在内。 人力资源报告中反映出的返工成本，已记入专门的费用中。 内部缺陷的制造或工序技术费用占的估计百分比，由制造技术的管理者每六个月修改一次 返工 制造/工序成本 外部缺陷成本 退回商品净销售 退回质量瑕疵商品作为存货的成本。用于外部缺陷上的实际销售费用的估成本 计百分比，由销售部门的管理者每六个月修改一次。 制造/工序技术 修理 运输 责任索赔 用于外部缺陷的制造或工序技术费用的估计百分比，由制造技术的管理者每六个月修改一次 人力资源报告中反映的修理成本和修理时间，已记入专门的费用。 与质量问题相关的运输成本，从每月的报告中中算出。 非经常性索赔，在事故发生或提取准备金时，责任索赔已包括在内。不在利润表上反映的法律费用不包括在内。 注1：内部缺陷成本和商品退回的净成本可从生产线上获得。其他因素可从生产部门获得。
注2：在1981年，进行了一项在装配过程中哪一点上产品成为废品的研究。研究表明，人工和间接费用在废品材料中所占的比例超过88%，而且从那以后该比例一直都没变过。
注3：如果一个5美元的产品由于有质量问题被退回，这个产品可能成为废品或被返工或退回仓库。如果作为废品，那么商品退回发生的净成本为5美元；如果产品以1美元的成本被返工，那么这1美元的返工成本将被反映出来，而不反映商品退回的净成本。
3.3.3质量成本分析
质量成本分析，可以反映许多难以一时发现的问题，并且通过质量成本分析得出的结果极可能与表象结论相反。
不同部门的人使用不同的指标。产品客户中心使用质量成本指标，制造部门使用内部缺陷类指标，经营部门使用及时支付指标，营销部门使用外部缺陷类指标。 图表3 生产线缺陷成本——发动机控制中心 产品A 业务金额 内部缺陷质量成本金额 外部缺陷质量成本金额 全部缺陷质量成本金额 非一致性质量成本（%） 以前年度变化（%） 以前年度变化金额 累计金额
9月 ＄522833 14637 425 15062 2.88 10月 ＄467380 28597 0 28597 6.12 11月 ＄424051 2170 85 2255 0.53 2.73 $11569 （$60645） 1987年全年 ＄5398635 232221 4420 236641 4.38 -1.12 （$60645） 0.38 -2.86 $1982 （ $13361） （$58853） （＄72214） 图表4 产品错误率—发动机控制中心（1987年） 产品A 超额% 内部 缺陷 外部 缺陷 质量 成本% 产品B 超额% 内部 缺陷 外部 缺陷 质量 成本% 3.6 932 0 2.8 4.0 874 0 4.1 5.7 1506 0 4.6 4.2 1393 0 3.7 2.9 1107 0 2.3 3.7 1045 0 3.0 7.6 1523 0 14.2 1.2 600 0 1.0 2.6 1255 0 2.0 3.7 -8.5 — — — — 2.3 8884 0 2.1 1543 -2894 0 4.0 0 6.6 7.1 7031 2805 5.6 8.7 8973 3740 5.3 10.6 13548 1020 5.6 11.5 11278 0 4.4 8.9 8310 340 3.5 1.7 2474 0 0.9 7.1 -2.1 15.8 15341 0 7.3 3.7 3995 0 1.8 4.4 5914 0 2.8 — — — — 7.1 82300 16660 4.1 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年 7031 -1595 85 5.1 8670 3.6 图表5 产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 发动机控制产品客户中心部门非一致性成本 单位：千万美元 全年非一致性成本（%） 产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 部门平均 1.6 2.1 3.1 3.3 3.4 3.5 3.1 89 61 52 20 16 8 与1986年相比非一致性成本节约额
3.3.4质量成本改进方案
质量改进小组，由部门经理、部门员工、辅助部门的代表（如营销、工程、制造、生产控制、质量、财务和采购等部门）组成，它们共同建立起质量成本改进方案，并建立起以质量成本系统的预设数字为起点的机制。
辅助部门的2个质量改进组织，分别为：质量提高小组（quality improvement teams）和人员与资产效率检查(people and assets effectiveness，简称P&A E)小组。质量提高小组处于公司、分部、部门的业务层级上，由管理者和专业人员组成来定期指导质量过程。人员和资产效率检查小组的质量检查每个季度进行一次，是高层次的管理检查，检查业务经理的长期及短期质量目标。
图表6 发动机控制中心质量成本节约——1987年成本降低 单位：千万美元 质量成本 项目 产出率提高 机器升级 重新设计 模型非损坏 测试 激光编码 减少反射 过程控制 总计
3.3.5质量成本系统的运行效果 图表7 材料与控制集团的质量成本率（质量成本占净销售额%） 预防 检验 内部缺陷 外部缺陷 总质量成本
25一季度 26 20 16 10 9 8 93 182 二季度 61 24 20 11 10 9 119 254 三季度 55 32 24 14 9 11 128 273 四季度 54 44 53 17 10 10 127 315 全年 196 120 113 52 38 38 467 1024 年度计划 差异 150 53 -55 13 30 22 -90 123 1986年计划额 346 173 58 65 68 60 377 1147 1982 2.3 2.2 5.3 0.9 10.7 1983 2.0 1.9 4.8 0.7 9.4 1984 2.0 1.7 4.5 0.6 8.8 1985 2.1 1.9 4.2 0.4 8.6 1986 2.3 1.9 3.6 0.4 8.2 1987 2.3 1.8 3.3 0.4 7.8 82-87变动率 0 -18.2% -37.7% -55.6% -27.1% 20总质量成本外部损失成本1510内部损失成本检验成本预防成本50198219831984198519861987 从图上，可以发现：
（1）材料与控制集团自1982年开始使用质量成本管理以来到1987年，总质量成本率
每年下降，而且下降幅度很大，从82年10.7%减低至87年的7.8%，降幅有27.1%，明显提高了集团的盈利能力。
（2）占总质量成本高比例的非一致性成本，自使用质量成本管理后，至87年降幅到达50%以上，说明在增加预防成本下，缺陷（或是损失）成本减少幅度大，意味材料与控制集团使用质量成本管理是经济的。
（3）预防成本率，从82年到87年保持不变，但由于一般而言公司的净销售额是增加的，预防成本额每年增加。在初次使用质量成本分析材料与控制集团的成本时发现内部缺陷与外部缺陷成本非常高，通过增加预防成本的措施来减少检查成本和非一致成本，以此降低总的质量成本率。
1982年，材料与控制集团的质量成本率外部损失成本0.98%内部损失成本5.350%预防成本2.321%检验成本2.221%预防成本检验成本内部损失成本外部损失成本 1987年，材料与控制集团的质量成本率外部损失成本0.45%内部损失成本3.342%预防成本2.330%预防成本检验成本1.823%检验成本内部损失成本外部损失成本 总结：
82年至87年，非一致成本占总质量成本的比例从58%降低到47%，说明质量成本管理有效地改善了质量成本结构。此外，发现预防成本在质量成本中占得比例越来越高。
四． 存在的问题与建议 4.1质量指标的选择与权衡。
建议：质量成本规划必须与企业的战略整合，符合并与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
4.2关键的质量成本方案——质量提高小组如何使用质量工具(如统计过程控制)来推动质量成本的持续改进。
建议：质量工具主要有调查表、分层法、排列图、因果图、散布图、直方图、控制图。每一种工具的作用不同，在全面质量管理每一个阶段结合不同的质量工具。调查表：收集数据。分层法：数据项目的设立。排列图：看问题的分布情况，找出主要原因。因果图：理清思路，找出原因。散布图：两个因素之间的关系。直方图：看问题的分布情况，发现异常情况存在。控制图：稳定与否。查检集数据，层别作解析，排列抓重点，鱼骨追原因，散布看相关，直方显分布，管制找异常。 阶段 计划（P） 步骤 1、分析现状，找出问题 2、分析各种影响因素 3、找出主要影响因素 主要质量工具 排列图、直方图、控制图 因果图 排列图、相关图 为什么制定该措施（Why）？ 达到什么目标（What）？ 在何处执行（Where）？ 由谁来负责（Who）？ 什么时间完成（When）？ 如何完成（How）？ 执行（D） 检查（C） 行动（A）
4.3质量成本系统不能作为一个独立的诊断性工具。因为它只是片面地使用会计技术，没有辅助性诊断性工具的帮助，有时难以发现问题。
建议：将其与系统工程、技术工程、行为工程相结合。将每个产品作为一个整体构建一个良好的产品规划、开发、制造和维护过程，在这个统一的过程中运用相关的技术方法对其进行控制，而在此过程中有需要有效的人际关系，使得沟通更加便利，信息的传递能够畅通无阻，从而建立更加完善的质量成本系统。同时，还应与战略管理相结合形成战略质量成本管理。
4.4间接质量成本的计量问题。质量成本系统不能衡量间接质量成本，只能在相关数据的基础上进行估计。
建议：与系统工程、技术工程、行为工程相结合。将每个产品作为一个整体构建一个良好的
5、执行、实施计划 6、检查计划执行结果 4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H” 7、总结成功经验，制定相应标准 8、把未解决和新出现问题转入下 一个PDCA循环 产品规划、开发、制造和维护过程，在这个统一的过程中运用相关的技术方法对其进行控制，而在此过程中有需要有效的人际关系，使得沟通更加便利，信息的传递能够畅通无阻，建立更加完善的质量成本系统。同时，还应与战略管理相结合形成战略质量成本管。 4.5月度的质量成本报告是否需要。
建议：德州仪器的产品质量成本每月的变动并不是很大，我们认为，根据成本效益原则，不需要月度的质量成本报告，采用季报和年报就可满足需求。公司可以根据需要提供不定期质量成本报告，针对突然事件或者典型事件的分析，及时编写分析报告。
对高层领导，以一个季度一次为宜；对中层或者基层单位，以一个月一次为宜，甚至可以每旬保送一次，以便及时为有关领导部门和部门的决策和控制提供依据。 4.6没有考虑隐形质量成本，严重低估公司的质量成本。 建议：
1、乘数法。乘数法的原理是假定全部故障成本是所估量的故障成本的若干倍数。由此得出：全部故障成本=K×(所计量到外部故障成本) 其中，K是乘数效应，其值根据经验确定。公式中“所计量到的外部故障成本”为显性质量成本，“全部故障成本”则为显性质量成本和隐性质量成本之和。
运用该法的关键是K值的确定，K值的大小左右了隐性质量成本的大小，实际应用中K值只能依靠经验确定，故该法存在不易操作，主观性大的缺点。
2、市场研究法。规范的市场研究法可以评估产品质量低劣对销售及市场份额的影响，对顾客的调查与公司销售队伍的面谈，可用于预测由于低劣质量所导致的未来利润的损失。
该法的运用需建立在大量的市场调研的基础上，需耗费大量的人力和财力，并未能提出具体的操作方法，操作性较差。
3、塔古奇质量损失函数 。零缺陷原理通常认为，隐性成本只有当产品超出规格的E、下限时才会存在，而塔古奇损失函数则假设，对一个质量目标值的任何偏差，都会引起隐性质量成本。当实际值偏离目标值时，隐性成本以该偏差值的平方增加。该损失函数可用下式表示： L(y) = K(y − T)2 其中：K为外部故障成本结构的比例常数；y为质量特征的实际值；T为质量特征的目标值；L为质量损失。 运用此函数式，关键在于估计K值。K值是通过将某一规格界限外的估计成本除以该界限偏离目标值的方差计算而得。即 其中：c为估计的超出规格上限或下限的成本损失；d为界限与目标值的距离。
该法与乘数法的缺点相似，也需估计K值，故同样存在不易操作，主观性较大的缺点。 4、隐性质量成本核算新方法——综合评分法
隐性质量成本是一种机会成本，表现为企业因产品质量问题而未能达到零缺陷状况下(或行业最优状况下)应取得的市场占有率而给企业带来的机会损失，该损失的大小可用有关销售收入的函数式来表示，该函数关系式的建立，可解决隐性质量成本核算的有关问题。
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