太和顾问绩效管理咨询(7)

RHS公司人力资源管理咨询项目

关键词：勘察设计 职位 薪酬 绩效 民营企业

RHS公司创始于上世纪九十年代，主要经营范围为城市规划、风景园林、建筑设计、工程咨询及设计链相关业务，旗下已拥有多家控股专业公司。

RHS公司原有的绩效管理体系和薪酬福利管理体系，在特定的时间范围内发挥了较好的作用，但随着公司的发展和外部环境的变化，原来的绩效和薪酬管理体系越来越不适应企业的发展。最主要的特点是缺乏完整统一的绩效管理系统，考核标准不清晰，绩效考核的反馈引导缺失，同时缺乏规范的薪酬体系与福利机制。为此，公司希望从薪酬体系改革入手，建立公平和合理的薪酬机制，同时强化绩效机制，提升企业的战略执行能力。

1.战略层面

战略展望已制定，但战略目标及可操作性的实施步骤相对缺乏，战略目标的制定过程和内容有待规范，战略的宣贯不到位，没有得到全体员工的一致理解。

2.组织运作

人力资源管理工作基础较为薄弱，部门职能与岗位职能的分解不匹配，部门职责定义与职责执行有差异，部门及岗位的职责定义更新不及时，沟通协作存在信息不对称。

3.人力资源

1）人力资源规划职能没有得到充分的体现

由于企业发展阶段所限，目前人力资源部从事更多的是岗位的设置和评估、薪酬福利体系等工作，人力资源规划、人力成本分析、建立人才储备库和员工职业生涯发展体系等现代人力资源管理职能还未展现成效。

2）人力资源的配置与使用不尽合理，人力配置薄弱

存在部分行政管理人员配置不到位的现象，客观上导致公司部分职能开展缺乏人员的保证。同时素质测评的应用仍在摸索阶段，导致不能较好做到“人尽其才”。

3）需要加强人力资源管理的力量和人力资源管理水平

作为人力资源战略的主要执行者，人力资源管理部门肩负着重要责任。虽然目前该部门已经作了很多卓有成效的工作，但是从未来企业的要求和人力资源管理未来定位来看，需要相关人员在管理定位、管理机制及管理工具地运用上有更大突破。尤其在目前人员比较精简的情况下，更要提高人力资源管理的标准化和规范化，同时加强直线业务经理的人力资源管理技能。

4）职位体系存在的主要问题

a．职位职责缺乏规范标准;

b．部门和职位职责界定不清，协作较差;

c．职位的任职资格能力要求模糊，部分人员专业能力、 执行力不足以支撑公司业务发展;

5）绩效体系存在的主要问题

a．绩效管理目标模糊;

b．尚未建立明确的目标管理系统;

c．绩效管理指标系统薄弱、片面;

d．绩效管理过程不规范;

e．绩效考核结果应用不合理，效果较差;

6）薪酬体系存在的主要问题

a．薪酬水平市场定位模糊;

b．薪酬缺乏统一、规范的标准，内部公平性差;

c．薪酬等级设定未能体现出不同职位尤其是关键职能、关键岗位和关键员工的价值差异;

d．薪酬结构激励有余，保健不足;

e．福利体系不完善，加大了吸引和保留人才的难度;

解决问题的核心在于矩阵式的组织结构如何确定直线管理职能和技术指导职能的发

挥以及职位职责界定，解决的基本思路是通过弱矩阵式的组织设计，明确部门和岗位的基本职责，然后通过职位评估解决内部公平性问题，通过对个人职称的评估和个人贡献的累计计算解决自我公平性，其中的关键有三点：

对项目的评估解决项目本身差异问题（不同的项目提取的分配比例不同，但需要明确标准，下同）；

对设计师个人能力的评估解决设计师能力大小的问题（不同等级的设计师分配的比例不同）；

明确同一项目不同专业的占比解决专业差异的问题（同一项目当中不同专业分配的比例不同，如结构设计师和道路设计师的比例都不相同）；

略

本次咨询项目的基本内容包括三个部分：

第一部分是组织体系优化。

此部分在明确客户发展战略的基础之上，对组织结构进行了重新梳理，由于组织结构和部门职责不是项目协议的范围，但如果不清晰界定客户组织结构和部门职责，职位梳理和工作分析的效果就会大打折扣，因此，项目组决定在协助客户梳理组织结构和部门职责的基础之上开展职位梳理，从确保职位梳理的效果。

第二部分是绩效体系优化。

根据客户未来的发展战略，绘制了客户的战略地图，并在此基础之上提取绩效指标库，协助客户签订绩效合同，同时完成绩效管理制度体系。

第三部分是薪酬体系优化。

首先在职位梳理的基础之上开展职位评估，明确职位的相对价值，然后完成薪酬水平和结构设计，接下来完成提成比例和福利体系的设计，最后完成薪酬管理制度设计。

1.绩效管理体系

由于客户以前的绩效管理体系相当薄弱，而且比较凌乱，所以，在设计绩效体系的时候基本上是重新建立客户的绩效管理体系，从整个项目来看，绩效体系和其他的同类型项目并没有太多的差异。

1.1战略地图

略

1.2绩效指标库

2.薪酬管理体系

做为勘察设计类公司，其最重要的资源就是人才，因此其薪酬特征是围绕人的能力素质建立薪酬体系。因此，项目组对客户的薪酬分成了两大类，第一类是基于职位的薪酬

体系，另一个是基于能力的薪酬体系。其中基于职位的薪酬体系与太和传统的薪酬设计方案没有太多的差异。建立基于能力的薪酬体系主要从三个方面进行设计：

第一个方面是对“人”的评估。

客户原来对设计师只是做了简单的评估，没有规划出设计师的职业晋升通道和区分能力差异，而且以地设计师的评估更多的是直接与老板讨论确定，缺乏明确的评价标准和评估流程，严重影响大家的积极性和薪酬的公平性，因此建立公平且合理的薪酬体系必须解决对“人”的能力评估问题，但项目协议内容没有包括能力素质模型及相关的内容，因此，项目组根据企业的实际情况建立了一套简易的能力评估体系，从而有效地解决了对“人”的能力评估问题。

1）发展通道

2）任职能力框架

略

3）评分标准

第二个方面是对项目的评估。

由于项目本身的差异，不同的项目由于金额不同、难度程度不同等因素影响，从而导致在向员工分配工作时存在“挑肥捡膄”现象，在项目分配时没有充分考虑项目本身对员工收入的影响。在充分沟通、讨论和分析的基础之上，项目组帮助客户建立了详细的项目评价标准，根据对项目评价的结果设置不同的分配系数，从而为薪酬的分配建立好良好的基础。

具体来看，对项目的评价主要包括四个纬度：工作量、重要程度、复杂程度、紧急程度，根据这四个纬度把不同专业的项目分为四级，然后每一级设置不同的分配系数。

1）项目分级框架

略

2）项目分级定义

如城市规划项目：

第三个方面是对专业占比的划分。

在对人员评价、项目分类的基础之上，接下来项目组对每个专业在每个项目中的分配占比进行的确定，从而让设计的薪酬分配有了明确的标准。

如建筑类项目：

如景观(修详)项目：

本次咨询的成果取得的初步成效包括：

在与太和顾问合作的同时，帮助我们建立起了规范的人力资源管理平台，以适应我们企业今后高速、持续发展的客观需要；

通过对职位管理体系的梳理，明确了各岗位的岗位职责和任职资格，为营销部门运营效率的提高奠定了基础；

通过建立以项目为核心的分配机制，充分考虑项目差异、专业差异、个人能力差异并建立明确的标准，为建立公平的薪酬体系建立了良好的基础，为客户在一定程度上解决了薪酬问题。

通过绩效管理体系的完善确保了薪酬体系的激励性，并确保企业战略目标的实现。

本次与太和顾问的合作充分解决了一直困绕我们的项目分配问题。

通过太和顾问公司的介入，运用专业的分析工具和借鉴同行业最佳实践，帮助我们厘清了项目分配的思路和标准，以及相应的操作流程。

同时，利用太和顾问的强项优化了非设计类职位，帮助企业建立了相对完善且适用的薪酬体系，然后辅以配套的绩效体系，对我们战略执行力的提升起到了极大的推动作用。