浅谈中国移动通信集团员工激励机制 ——以北京石景山分公司为例
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本3千亿人民币，资产规模超过万亿人民币，基站总数超过130万个，客户总数近8亿户，是全球网络规模、客户规模最大的移动通信运营商。2013年，中国移动位居《财富》杂志“世界500强”排名第71位，并连续六年入选道·琼斯可持续发展指数。主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局经营权。近年来，中国移动通过全面推进战略转型，深入推动改革创新，加快转变方式、调整结构，经营发展整体态势良好，经营业绩保持稳定，并于2013年全新发布了商业主品牌“和”。
一、企业内部员工激励机制的理论内涵
员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。激励分为正面激励与负面激励，正面激励包含赞许、奖赏、参与、竞争、考试等；负面激励包括舆论、压力、纪律约束、经济处罚、法律制裁等方面的内容。因此，激励就是使人产生内在动力，朝着所预期的目标前进的管理过程，亦就是调动人的积极性与激发人的创造性的过程，这是全部管理中最根本的也是最困难的职能。
在现代企业人力资源管理中，对员工进行有效激励有着重要的现实作用。 首先，激励可以调动企业员工的工作积极性、主动性和创造性，为实现企业的目标服务。在企业人力资源管理中，激励的重要任务就是让员工全身心地投入到企业的各项工作中，充分发挥出自己的才华。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数企业在激发员工动机方面都具有很大的潜力。美国的詹姆士发现，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80%-90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%-30%。我国很多企业劳动生产率低，与不合理
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体制压抑员工的积极性有很大关系。因此，企业要把这种不可估量的人力资源潜力充分发挥出来，就需要建立公正的激励制度，合理地运用激励手段。
其次，激励可以增强企业的凝聚力，能够吸引、培养和留住企业所需的各种优秀人才。人才是企业的生命与第一资源，世界上绝大多数成功企业都对此达成了共识。例如一些大型跨国公司的总裁直接讲明这样一种假设，即使把现有公司的一切全部毁掉，只要保留其现有人才队伍，就可以很快再造一个世界第一流的企业。如何才能吸引和 留住优秀人才呢？这些企业主要是通过激励手段来增加企业的凝聚力，激发员工的工作热情，他们不仅用丰厚的工资、福利等物质条件来留住员工，而且还通过各种管理职位、技术职位的快速提升来使能者得其所；不仅能使各类员工得到不同的培训和发展机会，而且还用企业文化来感染全体员工，提高其对企业的向心力。
最后，激励制度和环境的创设，可提高员工的素质，为实现企业自身的社会功能创造条件。企业是社会的重要组织，不仅担负着一定生产经营的任务，完成满足社会一定需要的职责，而且体现和推动着社会的进步，承担着对其组织成员享有民主权利和健康发展权利的一种承诺。许多现代企业推行以人为本的管理理念，就是对这种社会职 责的一种回应。企业激励作为一种全方位的系统激励机制正是顺应了社会进步的潮流，适应人的多方面需要，使企业成为社会物质文明、精神文明的重要组织载体。同时，激励机制可控制和调节人的行为趋向，给学习和实践带来巨大的动力，能够不断提高个人素质。
二、中国移动通信集团北京石景山分公司员工激励机制概况
中国移动通信集团北京石景山分公司目前的激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成，其中固定收入和变动收入占员工收入的较大比重。固定收入由基本工资和职位工资组成；变动收入指的是绩效奖金；津贴补贴包括值夜班、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴（补贴）以及加班工资。当然还有精神激励。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
（一）固定收入分析
1. 各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供市场的薪资曲线，根据职级、职级分位确定。
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职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从10分位开始，平均划分为19个职级分位，即10分位、15分位„„95分位、100分位。职级1-6级划分为A、B、C三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。每个职级分位对应一定的工资标准，例如，第19级别的员工对应的工资标准是4400-5800元，第18级别的员工对应的工资标准是3400-5000元。不同级别之间的工资水平会有重叠的部分，级别之间在根据员工工龄、岗位性质等确定该级别标准内的某一个工资水平。
2. 固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。
3. 各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准根据通信集团公司提供为参考。
（二）变动收入分析
变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。
1. 季度考核奖按当季的绩效考核成绩挂钩 其中：
季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对应。社会化员工每月发放季度考核奖基数=发放当月固定收入×调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定为0.3。
2. 变动收入发放办法 每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖（以下简称为：月度考核奖金）与当月的考核分数挂钩。一般随着员工职级的上升而不断增加。从该公司绩效水平与职级对比表中看出，职级越高的员工，绩效水平的目标值越高。
职级 职级段 6 5 4 3 2 1 级别 19 18，17 16，15,14,13,12 11,10,9 8,7,6,5,4 3,2,1 最低值 10% 7% 6% 4% 3% 2% 绩效水平 目标值 50% 35% 25% 20% 15% 10% 最优值 100% 52.5% 37.5% 30% 22.5% 15% 表1 中国移动北京公司石景山分公司员工绩效水平与职级对比表
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（三）精神激励
精神激励的方法有情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法、荣誉激励法和培训机会激励法等多种。
1. 情感激励法 在这个公司，这种精神激励法用的是最多的。今天小张家里有急事，在他向领导请假时，领导们往往会在批准他事假的同时对他进行安抚，这让小张心里觉得无比安慰。
2. 领导行为激励法 有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。
3. 榜样典型激励法 人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。
4. 奖励惩罚激励法 奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。
5. 荣誉激励法 通过给予表现优秀的员工奖状、口头夸赞、表扬等方式，使员工获得心理上的满足。
6. 培训机会激励 在当今知识型社会里，知识就是金钱，是永远的财富。给予表现良好的员工技能培训的机会，会让员工受益终身。
三、中国移动通信集团北京有限公司一线员工激励机制现存在的问题
（一）忽视正向激励 偏重负向激励
像在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。在科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒”的方法，这种激励机制方式在北京移动对一线员工中的体现是“胡萝卜”少而“大棒”多。
北京石景山分公司忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以批评与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施。在北京分公司，一般的部门员工仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。而大部分员工得到的只有在因为一点失误而犯了错误时的惩罚，长期下去自然而然的就会丧失工作的主动性，同时降低了工作效率。
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（二）加偏重物质激励，缺乏精神激励
人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬，还需要从企业中得到关怀、友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。然而，许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖，有的人甚至认为除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在石景山移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用，导致部分员工做出了离职的选择。北京石景山分公司没有做任何改动直接将其他公司的薪酬制度按部就班的搬到自己这里，可以说是非常典型的“年功序列制”工资体系，不关你是研究人员还是普通的打字员，不论工作业绩如何，没有制度的完善说是只要你付多多少就会回报你多少，这种回报不仅仅是物质上，精神补偿会更让人有前进的动力，但他们却忽视了。
（三）高薪并非是提高主动性的有效手段
薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大。因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时，石景山分公司为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的薪水，因为他们认为只有高薪才能吸引人才，才能激发一线员工的工作热情，在不同的岗位上给予不同的薪资，甚至有点大材小用，而导致了在实际工作当中如果让员工干活，就必须给予相对应的物质奖励，安排工作内容与员工工作能力不相符，从而使石景山分公司成为被动对象，而主动权却在员工手上，工作开展相当不顺利。尽管如此，他们认为有这样以高薪的激励模式，满以为这些一线员工被激励起来了，激发了他们的工作积极性，但是想跳槽的人依然跳槽，因为别的企业同样也可以提供更高的薪资。从某种角度来看，高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，北京移动将获益，反之，则使企业陷入困境，因为实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面，这种方式并非是提高主动性的有效手段。
四、改善现存问题的相应对策
（一）运用正强化和负强化的激励制度
正强化和负强化是依据\"强化理论\"的原理而采取的激励机制，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来
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鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：\"小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生\"讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成\"干多干少一个样、干与不干一个样\"的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。
作为国内家电企业的龙头，海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。海尔在张瑞敏的领导下，经过几十年的发展，在这过程中建立了一套相对完善的激励机制。简而言之，就是奖罚相结合的措施。即正激励与负激励相结合，以之来调动员工的积极性，创造力。在海尔的正激励机制中有一项奖励机制叫“命名工具”。如“启明焊枪”“晓玲扳手”“云燕镜子”等。并由企业文化中心把这件事作为一个故事刊登到《海尔人》报上。这种对员工创造价值的认可，能让员工觉得工作有盼头，有奔头，进而也能让员工创造出个人更大的价值。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。
（二）物质激励与精神激励相辅相成
物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
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在石景山分公司的实际工作中，有些员工总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。或者天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。更有的在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。
（三）抓住激励重点 提高工作主动性
中国移动石景山分公司对员工进行激励的目的是为了提高他们工作的积极性，从而带给公司更好的收益，然而工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等这些主要因素影响着员工工作的积极性，而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如石景山分公司中的女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此\"跳槽\"现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。
另外还要为员工创造一个舞台。一个职工如果长期在你的公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，
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这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。
五、总结
现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动北京移动一线员工的工作积极性，鼓励北京移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此北京移动通信公司一定要重视对一线员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使中国移动通信公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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感谢语
首先，通过在论文的写作过程中，将电大所学的一些知识得到了充分的运用，并结合实际进行了理论方面研究与探讨。
其次，感谢这两年半来电大对我的教育和培养，感谢本专业所有授课老师们高水平的授课教学，使自己在自学方面有很大的进步。还是感谢班主任苏长山老师的细致周到的服务。
最后，最要感谢的是我的论文指导老师朱国庆老师！由于前期我的论文没有抓紧时间，导致后期时间非常仓促，在这样的情况下，朱老师还是在百忙之中不厌其烦地一遍遍给我修改直到成功。为此，今后我会将所学的知识运用到实践之中，不断的提高自己业务能力和知识水平。
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