风想者 发表于 10:40
海南移动通信有限责任公司 云晴
集团客户营销工作与大众用户营销工作有着很多不同之处。随着社会经济的发展以及商业环境的不断完善，集团信息化需求有了极大的增长，信息化解决方案也得到了大规模的推广。此时，有必要对整个集团产品的营销过程进行分析，以总结先进经验，找出存在的问题，使集团营销工作能够得到很好的提升。
集团营销工作和集团客户的特点
1.集团工作的特点
（1）集团项目周期比较长，涉及的工作环节、工作部门繁多，与客户、内部工作、合作伙伴之间的接口非常复杂。
（2）项目控制难度大，涉及需求收集、方案制作、方案可行性评估、双方的实质性谈判、技术实现、系统测试和系统维护等环节。
（3）信息化解决方案建立在对客户需求的充分把握上，如果脱离了客户的需求，信息化就会成为一句空谈。
（4）对销售人员的协调、沟通能力要求较高。
（5）项目决策小组往往由集团领导以及市场、技术、建设等部门人员构成，销售过程需要满足各种层面各种类型人员需求。
2.集团客户的特点
（1）客户需求复杂且具有可变性，难以把握和预测。
（2）集团客户专业性比较强，信息化产品需要与客户的生产实际紧密结合。
（3）集团客户议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户。要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。
售前准备篇
1.销售观念的转变
要想取得集团营销工作的成功，首先必须解决的问题是运营商进行集团营销的目标是什么。这个问题得不到解决，集团营销工作就会成为无的之矢，花费了大量的营销成本，得到的结果对企业却没有太大价值。
从表面上看，集团营销的目标是销售产品，客户签订协议，使用了集团产品或者产品组合，就应该算作销售成功。但实际上，以这种产品经济理念为出发点很难达到理想的销售效果。产品经济是传统的经济形式，其特点是产品是有形的、标准化的，供给的方法是生产后库存直至销售，要想突出产品，必须使自己的产品具有与众不同的特色。在产品开发的初级阶段，市场尚未成熟，用户需求比较简单，这种经济形式是能够满足用户需求的。但随着市场竞争的加剧，各个厂商投入产品开发的力量相差无几，产品之间的功能差距和技术差距日益减小，此时价格就成为非常重要的因素，价格战随即出现。与此同时，整个产业在市场的调节之下逐步进入微利时代。
在集团产品销售的初级阶段，通过产品差异赢得销售机会、取得营销成功是可能的，但随着竞争的加剧，在电信产品逐渐进入同质时代和微利时代的情况下，集团营销思路必须实现以“技术和产品”为主向以“应用和服务”为主的转变。产品只是一种承载的手段,它所承载的服务理念和服务实质使客户体会到预期甚至超出预期的体验。
2.销售流程的建立
销售目标确定后，接下来应该有一个规范且具有弹性的销售流程。一般而言，由于集团信息化解决方案具有特殊性，单一部门或者单一组织很难完成整个销售过程。如何建立一个高效可靠的销售流程，保证各个部门之间责任明确，接口顺畅，是销售成功的一个重要因素。
以市场为核心，围绕客户需求，充分考虑竞争对手制订标准化销售流程，是我们建议的方式。
（1）以市场为核心，意味着与客户最接近的市场营销部门具有充分的资源调度权利。从发现商业机会、分析商业机会、制订和实施营销策略，直至后续服务跟踪等整个销售全过程，市场部门都有权利调动。以市场为核心并不意味着完全依赖于市场部门，而是指洞悉市场发展变化的情况，依照市场的客观规律进行运作。
（2）围绕客户需求，是指树立客户需求分析专家的形象，在整个销售过程中关注客户需求，但并不拘泥于客户提出的需求。
（3）因为客户不是专家，在很多情况下他们甚至不了解真正需要的是什么。在这种情况下，客户往往会把他们最能够直接体验到的东西当作自己的需求，例如价格、产品的外观等等。因此，引导客户发现真正的需求，甚至培育和管理客户需求是“围绕客户需求”正确的内涵。如果能够做到这一点，相信在满足客户需求的同时，并不给自己增添更多的成本。
（4）销售流程的标准化。建议市场一线根据客户重要程度分为不同等级，一般性模版化的销售工作可以交由较低层次的市场人员根据销售模版完成；较高层次的市场人员具备客户需求发掘和需求管理的能力，能够调动公司内外部各种资源完成重点集团项目的营销，同时完成对模版的调整和修改等。这样不同层次、不同流程保证销售工作覆盖到整个集团客户市场。
3.价值链的建立及应用分析
现代企业竞争规则正在发生变化，现代商战不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。这主要是因为，一方面，企业提供的最终产品和服务是价值链上各环节共同创造的，而伴随着社会产业分化和产业内分工的进一步加强，价值链中各环节逐渐增多且分工细化，整个价值链的协同难度加大同时交易成本上升。另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规
则演化为基于速度的创新，这要求企业与上下游环节协同，迅速将技术创新转换为产品并推向市场，进而转化为企业的竞争优势，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。
基于这种思考，我们提出通信企业的整体竞争战略，即围绕市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，从组织结构和形态上，在关键环节积累和培育其核心竞争能力，使企业在不确定的市场环境中超越竞争对手以获得持续竞争优势。
中国移动在整个移动通信集团产业价值链中处于核心地位，因为中国移动掌握着整个价值链中最有价值的客户资源。但中国移动并不具有天生的领导地位，如果要有效地提升核心能力和领导地位，就必须有效地利用关键资源，提出并建立合理高效的商业模式。
在增值业务方面，中国移动成功推出了“移动梦网”的商业模式。搭建成熟的业务平台，提供接入、代收费、结算和业务管理等功能，同时只收取比例较低的平台分成，给内容和应用服务提供商留出了广阔的盈利空间，大大鼓励了内容和应用服务提供商加入到“移动梦网”平台中来，实现了价值链的增值。
4.销售队伍及管理办法的建立
（1）团队管理模式的建立
集团销售工作面对的客户具有多样性，且分处不同层次，客户需求的深入程度也各不相同，因此，建立一种多层次、多覆盖面、不同工作重点的团队管理模式非常重要。
对于重要性强、个性化需求较多的客户，可以由层次较高的人员提供服务。该部分人员包装出个性化产品后，还应该完成个性化产品的提炼和标准化工作，主要从事的是“点”的工作。
更大一部分的人员必须将精力集中在标准化解决方案的推广和营销上。在对客户需求充分理解的基础上，利用标准化产品来满足其需求，主要从事的是“面”的工作。假如客户提出超出标准产品的个性化需求，则需要进行效益分析和产品标准化评估，然后提交高层服务人员开展下一步工作。这样就使整个销售团队的
工作既有分工又有协作，既有不同的工作重点又形成了一个有机的整体。
（2）客户经理培训机制
客户经理的培训首先应该重视参加培训人员理念的提升；其次注重案例式培训和交互式培训；最后，在培训过程中，应及时整理案例以形成经验库和专家库，从而实现知识的共享。
（3）鼓励建立提高自身能力的机制
很多情况下，影响客户购买产品的只是一些销售人员的细节，比如销售人员是否能够赢得客户的信任，销售人员是否熟悉自己的产品并对自己的产品具有信心……因此，提升客户经理的综合素质和综合能力是非常重要的。
提高客户经理的综合素质和综合能力，最有效的方式是给出明确的目标，通过机制使客户经理意识到提升自身素质能力的重要性，从而主动学习，主动提升。 售中篇
1.销售过程需要注意事项
（1）树立以服务为主题的观念
服务是一个全方位的整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同质产品。对厂商而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为厂商赢得更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。
（2）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素
使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的期望。然而在很多时候，客
户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没有意识到对他来说最重要的是什么。
因此，“学会听懂客户的话”是集团客户营销一项重要的要求。例如，客户经常会抱怨，价格太高了。客户在乎的真的是价格吗？其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为一个抱怨点。事实上，大部分集团客户对价格的敏感度是比较低的。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客户能够承受一定的价格差异。
解决“同质”的方法一是同种功能做出差异化，如提高网络质量、设置集团专属客户经理等。二是建立新品牌，如打造“移动集团整体解决方案”品牌。三是技术创新，如VPMN业务增加短号短信功能，集群通信、移动定位产品的开发等。
对大部分集团用户来说，他们更看重的是电信运营商优秀的品牌，而不是廉价的电信服务。因此应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到实施信息化的必要和前景。如果直接根据客户的要求降低服务价格，他们往往会疑窦重生。更严重的是，客户会认为运营商赞同了他们最初对价格的观点。
（3）按客户类型细分，“投其所好”，列一张客户需求优先次序表
集团客户信息化需求千差万别。即使是最普通的语音通话，也会有指挥调度功能、会议电话功能等个性化需求。对客户进行调研，深入把握客户行业特征，是集团客户信息化工作成功的先决条件。
与此同时，客户需求纷繁芜杂，需要从中分出需求的优先次序，一旦关键问题得到解决，其他问题解决起来就相对容易了。表1是关键问题解决优先次序表的一个实例。
优先次序表的制定应由整个项目团队共同讨论后形成，避免遗漏或片面了解造成次序表排列不当。
（4）客户需求研究，超出客户预期
在研究客户需求的过程中需要把握以下几个原则。
第一，客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只需略高于期望值，就能获得客户的满意。
第二，客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过产品、服务附加价值的发掘来实现。
第三，客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在项目中如果能够争取客户的参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了努力，其满意度会更高。 售后篇
集团销售工作是一种创新的过程，因为面对的销售对象各不相同，需求千变万化；但同时又是一个流程化、标准化的过程，因为只有这样才能有效地提高效率，保证质量。
因此，集团销售工作的总结和提升非常重要，以下是一个具体应用案例的分析总结过程。通过总结和提升，逐步建立起案例库和专家支持库，销售人员就可以方便地得到专家级支持，工作效率得到极大提高。
1.平衡个性化需求与标准化产品之间存在的矛盾
在销售过程中，个性化需求常常是一个难以解决的问题。
我们根据自己的想法去开发标准化产品，势必和客户真正的需求存在一定的距离，本来产品所应具备或者说提前考虑到的一些属性没有考虑到，就都变成了个性化的需求。
造成上述现象的原因在于运营商提供业务的时候都时按照“我有什么业务——我去找什么样的用户来消费
这些业务——把这部分人划分出一个品牌”这样一个习惯的运营模式；而实际上，正确的思路应该是完全倒过来，“把用户细分出不同的品牌——研究他们需要什么样的业务——如果没有符合需求的业务——开发并提供这些业务”。
因此这个问题的解决，不仅存在于产品的销售阶段，而且贯穿于产品的整个生命过程。决定是否开发一个产品，必须由市场来说话，由市场来做决定。如果前期的工作足够充分，真正能够做到产品在设计阶段就能够满足客户需求，客户所谓“个性化”的需求就会大大减少。标准化和个性化的矛盾就能得到很好的缓和。
“质量是设计出来的，而不是检验出来的”，这句真谛同样可以修改成“优秀的产品是设计出来的，而不是开发出来的”。
2.集团产品品牌创立的注意事项
集团产品或产品组合的营销是集团营销初级阶段开展的工作。要想有效地开展集团营销工作，需要打造集团产品品牌。通过品牌的力量提升集团产品或产品组合的竞争力。
集团产品品牌的打造绝非仅仅把产品做出来，或把广告传播出去就能达到。品牌是产品与消费者之间的关系，应该从消费者和企业双方入手，做好品牌建设的全过程，要从战略层面到执行层面，从产品、渠道、政策、服务到广告，从点到面再到全局，都在既定的“品牌地图”内，高屋建瓴，向客户传递可以感知的利益和共享的价值。
具体而言应该开展以下几个方面的工作。第一，考虑企业优势、消费者特点及竞争对手特点，做好品牌定位工作。第二，内外结合，广泛征询品牌专家、咨询公司、消费者的意见，凝聚多方智慧。第三，奉行“永远的变化是不变的真理”，不断进行创新。
3.销售近期目标和远期目标之间的关系：
销售的近期目标是圈地运动，也就是尽可能地将集团揽入我们的客户群体中。所以，像“手机补贴”这样让利吸引用户的手法，仍然大有前途。而增值服务尽管在一定时期，其重要性无法与“手机补贴”相比，但它
却是守城固防、持续发展的根本性因素。一旦初期的粗放式“圈地”进入尾声，增值服务的根本性作用就凸现出来。
在圈地过程中，需要重视远期目标的实现，具体操作办法就是进行市场培育和客户引导的工作。我们的产品销售到客户手中，就意味着是服务的开始和新的销售机会的开始。如果不时时关注客户需求，寻找合理的增值业务提升客户价值，客户很快就会远离我们甚至于最后完全抛弃我们。
因此在开展集团客户工作的时候，必须同时“看近”和“看远”，一方面可以通过一些能够快速见效的手段争夺市场，另一方面必须通过精耕细作的手段巩固市场，同时发掘潜在用户市场。只有处理好近期目标和远期目标的关系，才能保证集团销售工作的可持续发展。
集团销售是一个系统工程，其中涉及了非常多的精细化工作。只有不断完善和优化整个结构中的工作，才能构建一个优秀的销售系统，最终很好地完成销售目标。
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