中国企业之父柳传志先生在创办联想初期曾提了一个非常著名的口号：定战略、搭班子、带队伍，就是这三步走成就了联想的世界品牌之梦。在这三步中，后两条讲的都是员工队伍建设和管理，在我们日常经营管理当中，员工队伍的管理同样起着至关重要的作用。 首先是员工培训
玉不琢不成器，再好的坯子也要经过七七四十九道的磨练，员工也是如此。酒店人力资源部负责为各部门选坯子，从外在形象、文化知识、人文修养等方面选择优秀人员进入酒店工作，材料定好以后，接着就是培训。我认为做好培训一定要根据员工的实际情况循序渐进、由浅入深，要从言、行、思三方面下手。首先要意识先行，带兵打仗讲究人马未动粮草先行，这意识就是酒店从业人员的粮草。通过思想教育、理论学习、实践演练等方法使每一位入职员工树立服务意识，从根本上认识服务行业，喜欢这个行业。具体内容无外乎就是礼貌礼节、仪容仪表、酒店意识等等，培训方法和途径也很多，但我认为最重要的就是环境。试想：如果一家酒店没有一个人主动向客人问好，那么你再怎么给新员工培训礼貌礼节也无济于事。解决了认识和思想问题，第二步就是要技能指导了，这是员工从事酒店工作的真本事、硬功夫，所以技能培训十分重要。内容主要分两方面：服务技能、业务技能。比如一名优秀的客房服务员，既要能做的一张整齐漂亮的中式床，还能娴熟的迎领客人，为客人介绍房间设施，甚至擦鞋、熨烫衣物也都是必要的技能，那么这项工作主要就是要由部门来做了。而部门培训的关键在于效果，所以培训——跟踪——指导——再培训这一过程很重要，它是一个动态的，不是今天讲了斟酒方法就万事大吉了，还必须让她亲自为客人斟上一杯，客房刷马桶也不能只讲怎么刷，还要讲马桶的构造、分类，讲清洁剂的分类及功效，使员工知其然知其所以然。技能学完了基本就可以上岗了，但是光有武的还不行，还要有文的，这就是员工培训的第三部分：酒店常识和专业知识。干一行知一行，干一行爱一行，卖电脑有卖电脑的道道，做酒店也有酒店的道道，比如像酒店发展历程、酒店概况、客房常识、酒水知识等等，这些都是需要员工学习的。像这一类的培训可以组织专场课题，也可以通过日常班前会、部门例会等时间为员工讲解。以上三步培训结束了，紧接着员工考核，考核也是一种非常有效的培训方法，全部合格后就是用人之际了。 其次是员工管理
不立规矩，无以成方圆，很多企业包括酒店成立之处往往把建章立制当作一项重要工作
来做。酒店员工管理方面很多，但笔者认为最关键的是要做到两点：工作过程控制要细，工作结果检查要严。酒店无大事，细严是关键。具体来讲有三方面需要管理好。第一员工日常行为管理，主要就是劳动纪律和仪容仪表。这两点看似无碍于工作质量，但是却十分重要。试想，一个上班经常迟到的人他能做好什么呢，一个连劳动纪律都不能遵守的人即便有齐天大圣的能耐，那也只能做个弼马温。员工时间意识淡薄，着装不规范必然影响到他的工作质量，因为他会觉得做工作和穿衣服一样，少扣一个扣子无所谓，衣服脏一点无所谓，杯子没刷干净也无所谓，到那时问题就大了。所以纪律和仪容仪表要当作重点来管理。第二就是员工的操作管理。比如员工用洁厕剂刷杯子，这是绝对不允许的。员工操作管理主要就是工作程序和质量标准的管理，一是要做好操作过程中的预控，防止员工犯错，二是要做到工作质量检查标准要高。比如家具打蜡，打蜡之前一定要告诉员工顺着家具纹路打，不要打花了。再比如员工打扫卫生间，玻璃要刮，马桶要刷，但有些员工图省事，看见不脏了就不做了，只用水一冲就OK了，你若问他一定会告诉你都用清洁剂刷过了，那么怎么办，这就要靠检查了，很简单，一看二闻三试就行了，比如检查马桶只要用试纸或棉签一蘸就能看出个子丑寅卯来，这样的话员工也就不敢偷工减料了。第三方面就是要做好员工的生活管理，主要就是要员工养成良好的生活习惯。这方面当以关爱为主，比如了解员工的家庭状况、生日等等都是十分必须的，使员工把这里当作家，有一种安全感、温馨感。 最后，就是引导
主要是在工作生活之余利用智的力量引导员工，古人云：自度度人、自觉觉他。这个度和觉讲的就是引导，把人从此岸渡到彼岸，把员工从门外引到门内，从合格引到优秀，这里面的关键还在于思想工作，但前提是要能够自度，能自觉。首先还是意识的引导，这就要区别于正规的培训了，通过言传身教、日常教育、沟通，使员工走上职业之路。其次是行为的引导，要能够以身作则。比如Clean as you go（随手清洁），如果我们看见地面有块纸团都没有捡起，再去给员工讲那肯定是没有效果的，耳睹目染的作用绝对是无穷的。最后还是关乎工作质量的引导，单纯靠检查还是不行的，要让员工明白标准和结果的重要性，让员工能够自查。我们有位员工做了一间房，检查之后有好几个问题，他当时说了一句话：这么多毛病，太丢人了。原来员工也要一种成就感，房做得不好自己都不好意思。所以，奖罚在其外，引导是关键。
酒店是一所大学，工作就是必修课程，我们每个人都应当把上级当作自己的师兄和老师去学习，把下级当作师弟和学生去培养，来收自己的人生，以不枉自己辛苦的岁月！
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以孙子之道攻HR管理
商场如战场，许多企业家把《孙子兵法》应用到企业管理中，取得了显著的效果。当我们用人力资源经理的眼光来阅读这本兵书时，不难发现，其中许多的原则都可以运用在人力资源管理中。
《孙子兵法》中的以人为本
俗话讲“水能载舟亦能覆舟”，企业从董事长到基层，以金字塔结构组成的“官”是一个特殊的阶层，它就像枢纽，最为精彩的悲喜剧就在这里上演，企业的兴衰在很大程度上取决于这个阶层。它是由董事长、总经理、副总经理、部门经理、业务代表组成的一级向上一级负责的关系。
而纵观《孙子兵法》，孙子把“人”放在胜利决定因素之首的观点及正确处理君、将、民关系的指导思想对现今的企业经营管理无疑具有一种“未卜先知”的预见。试想，如果每一个管理者能像《孙子兵法》中的“将”一样，在企业处于萌芽阶段，没有成规模的时候，就已洞识先机，知道哪些事可做，哪些事不可做，且能以公司的利益为重，勤政爱民，眼光远大，胸怀大志，能容人之过用人之能，这样练就的企业将更加有可能基业长青。 “兵无常势，水无常形”与企业HR应变
在一个快速变化的市场环境中，我们如何具体运用《孙子兵法》中的思想去寻找企业最优的人力资源管理组织架构呢？
如果企业的主管能够把自己想像成军队的指挥官，那么他必须认识到自己需要根据快速变化的战场情况（而非任何预知的信息）来组织、部署他的兵力。《孙子兵法》中关于“兵无常势，水无常形”的论述从应对市场竞争环境变化角度讲，我们可以这样推断：静态的人员组织架构只适用于静态的市场环境，最优的人员组织架构应该是灵活的，动态的，可以因
市场变化而及时调节的。
另外，《孙子兵法》对“势”与“人”的关系，以及将领的责任也有深刻的论述：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”这其中的要点是“势”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，会去努力发现、创造有利的态势和机会，并不对下属求全责备，而是能依不同的形势去选用合适的人才，来掌握和利用态势和机会。因此我们不妨认为：最关键的，正如指挥官应能看到战争中的“势”一样，企业主管应能把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机，而不是被动地对下属求全责备。人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。
但是，在一个商业化的、充满各种矛盾和不确定性的企业中，如何实现上述目标呢？在许多企业，由于管理层被动地应对迅速变化的市场环境，人力资源管理被这些市场力量搞得“一团糟”。当新技术、新产品正快速进入市场时，公司必须组织不同的团队，以不同的“新项目组”的形式，来开发设计新产品、新服务和新的解决方案。在这样的情况下，企业主管常常会有很多的疑问和困惑，并且被一大堆日常琐事搞得焦头烂额。一大困惑就是如何有效地进行人力资源管理，确保员工能在“混乱”中高效积极地工作。是否有一个最优的组织架构来解决这一问题呢？
事实上，企业主管必须改变他们的思维方式，并从动态层面考虑“优化的组织架构”。他们应牢记孙子的教诲：“兵无常势，水无常形”、“水因地而制流，兵因敌而制胜”。一个理想的项目化的企业，其组织架构应有三个特征，首先是“静态”的部门服务于“动态”的项目团队；其次是部门之间的界限如同虚设，员工可横跨这些界限工作而不受不必要的行政约束。最后是让所有中上层经理接受变革管理的培训，使整个管理层能充分理解组织架构从一种状态转变为另一种状态的过程。
一个项目化的企业就是其绝大部分员工在“项目”上而非“部门”里工作。同时每个项目都有明确的范围、完成时间和所需资源。这与那种大部分人员都进行日常固定工作的企业（如产品制造企业、饭店或酒店）有很大不同。典型的项目化的企业包括管理咨询公司、土木工程承包公司、IT系统整合和服务公司等。 企业HR管理的“道”与“术”
《孙子兵法》中还有诸多原则可资现今的人力资源管理借鉴，如“将听吾计，用之必胜，留之。将不听吾计，用之必败，去之。”就是说企业的兴旺发展，不是靠一两个人就能做到
的。倘若内部不同心，必然使更多的资源浪费于内耗中。一个员工如果不服从上级，无论他多有才能，对企业也是害多于利。一个企业的长久兴旺，靠的是企业的机制和组织的架构，并不是一两个人的事。
“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”这意味着在企业中，中层管理人员是非常重要的，他们向上沟通高层，向下沟通基层。企业的战略性和整体性目标需要他们传达给基层，在工作中才不会把工作目标搞错。基层人员最熟悉岗位情况，需要中层管理者反映给高层，作为企业制定计划的依据。中层管理者正如一个人的脊梁，脊梁断了，头再好，脚再好，依然不能摆脱躺在床上的命运。
总之，面对人力资源管理所面临的挑战，企业主管必须能够根据迅速变化的市场情况调度他的“军队”。一个好的主管应对市场有敏锐的洞察力、想像力，能看到“势”，且能“择人而任势”。组织架构是手段而不是目的，应以动态的角度来看待。另外，对任何人力资源管理的理论和方法，我们应充分考虑到中国在不同行业、地区发展水平的不同，还处于市场转型期这一最重要的现实。从“道”和“术”的角度考虑，在“道”的方面，中国企业的主管可以从实际工作经验中，在与特定行业、特定地区或特定年龄群体的具体工作中，学习到很多在西方商学院中所学不到的东西。而在“术”方面，西方商学院中的方法论无疑能为中国企业更好的激励和管理员工提供有价值的工具及方法。
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微笑的错
【案例】一直以来，酒店行业都把微笑当成是最好的服务，无论是前台服务员，还是后勤部门，负责招待顾客的岗位更不用说——服务员见到顾客要微笑，要主动向顾客问好；顾客对你不满时也要微笑；顾客骂你时，更要微笑。
5月的一天，一对夫妻拎着行李缓缓走入海洋酒店，脸上挂着沉重的表情：“服务员，
麻烦你订一个双人房，我们住四天就走。”
“好的，您请稍等。您需要中档还是高档的客房？”服务员一如以往的微笑和热情。 “中档的就可以，麻烦你们快点，我们很累。”顾客一脸的不耐烦。 “好的，我们这就去办。在1007房，两位请走这边。”服务员仍是微笑着。 当这一对夫妻回到房间后不久，服务员就端着点心敲门了。 “先生，太太，你们旅途劳累，先吃些点心吧。”服务员微笑着说。
“好的，你放在这里，没事你可以出去了。如果我们没有叫你，请不要再来打扰我们。”顾客好像有点生气了。“砰”的一声，房门被重重的关上了。
当这对夫妻第二天下来客厅用早餐时，服务员立即走上前，用愉悦的声音打着招呼： “两位早上好，能为你们效劳吗？”
“我们吃早餐时想清静一下，请不要打扰我们。” “哦，真不好意思。”
接下来一连串酒店的例行服务都被这对顾客拒绝了，弄得服务很尴尬：不按服务规程做的话，经理会说你没尽到职责；按服务规程做的话，又怕被顾客嫌烦，甚至挨骂，真是左右为难。顾客对我们的意见究竟在哪里呢？我都是时该用微笑去服务呀！
当服务员再一次为这对夫妻收拾房间时，尽量小心翼翼，而且脸上的微笑比以前看起来更有亲和力。但那位先生终于受不住了：“你们酒店的服务怎么这样子？只会对顾客笑，也没看到顾客心情不好，你就不能不笑，也算是安慰我们吧！你们的服务真是太差劲了，我要到消委会投诉你们酒店！”
服务员一听到投诉，满脸委屈。这时闻讯赶来的人事部经理解了围：“先生，请您先冷静一下，有什么事好好商量。”
原来，这位先生刚刚参加完母亲的丧礼从国外回来，住酒店就是为了换一个环境，缓解一下痛苦。但每次看到服务员的笑，心里就很不好受，自己还在承受丧母之痛，人家却老是对着你笑，如果换成是你，你心里会怎么样？而且我一想起母亲的时候，就看到服务员的微笑，你说烦不烦？
在服务员的赔礼道歉下，终于平息了这位先生的怒气。可这也给酒店提了个醒：对所有的顾客都是标准化、规范化服务是不行的，要想让顾客满意，还要对不同的顾客进行不同的服务，即：提高顾客的满意度，进而留住顾客还要靠酒店的个性化服务。 评析：
针对不同顾客情境心理需求的特点，提供不同的服务。微笑是服务的宗旨，是酒店服务质量的重要标准之一，也是酒店对每个员工的基本要求。但是，案例中酒店的顾客却没有因为服务员的微笑而满意。一连串酒店的例行服务都被这对顾客拒绝了，还遭到投诉，服务员也不知道应该怎么才好。
出现这种情况缘于服务员当时没有了解顾客的心理。顾客不同的心理，要求不同的服务。服务员应学会“察言观色”，顾客是开心还是悲伤，根据具体的情况提供适当的服务，而不是完全按酒店的标准去进行完全一样的服务，只有这样，顾客才能感到酒店服务正合自己的意。
顾客的心理除了受环境和个性的影响外，还会受到情境的影响。即同样的事物在不同的情意下，顾客的反应不同。认识和了解情境的影响就显得非常重要，因为情境影响人们的知觉，情境因时间、环境的不同而不同，同样的服务，不同的顾客会有不同的反应。在一般的情况下，微笑是顾客需要的服务态度，也是衡量服务质量的标准之一，但是，案例中的情境发生了变化。因为顾客刚刚失去了亲人，心情悲痛。无法接受微笑服务。于是，原来受一般顾客欢迎的服务，现在却成了令顾客心烦的劣质服务了。
顾客不同的心理，要求不同的服务，服务员应根据具体的情况提供具体的服务而不是标准化的服务。
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新劳动合同法下的酒店人力资源工作
一、严把招聘关，为酒店招募到合适的人才
新法在很多条款上，都加大了对劳动者利益的保护力度，有些地方乃至超过了国外劳动立法的相关规定。对此,酒店应着手改进员工招聘体系,杜绝“不必要”、“不合适”的劳动用工，同时改进招聘选拔方式，采用科学的测评手段，适当的背景调查，保证新员工的知识、技能、潜质、道德符合岗位之需，所提供信息真实有效，减少因选人不当而产生的人力成本。 二、合理配置人力资源，用好5-4-3 法则
用工人数的增加，不仅增加了用工成本，还在某种程度上意味着劳动法律风险的增加。所谓5-4-3 法则简单地说就是通过有效培训，使本来需用5个人的地方，想办法用3个人，此3人可共同分享4个人的工资。在劳动密集型的酒店企业中，此法则的运用是非常可行的。通过科学、合理地配置人力资源，充分挖掘内部潜力，不仅可以避免冗员，节约用工成本，还可以避免更多的法律风险。
三、充分利用社会分工，实现某些业务项目外包
传统的酒店管理为了节约成本，多倾向于采用临时工，而新法规定企业必须跟劳动者签订书面合同，将劳动关系固定化、合法化，因此传统的临时工等用工形式将不复存在。酒店可以把部分业务项目进行外包，比如洗涤、早餐等，充分利用成熟的社会分工，不仅节约了企业的用工成本，减少了用工风险，同时也节约了管理精力、保证了服务质量。 四、规章制度程序、内容合法，制度执行公正、公平
在新的劳动合同法下，企业的规章制度是企业的管理法宝，但规章制度必须在程序和内容上合法，如与员工利益息息相关的制度必须走民主程序，否则就是废法。而制度的执行更是要公正公平，要让每个员工知道制度是一个火炉，谁也不能触碰，触碰了不管是谁都会立即被烫伤。而人力资源管理者处理违纪员工时应该把握“依据充分，证据确凿，程序合法”的原则，既要按照企业规章严格管理，又要在操作上稳妥、审慎。 五、软绳捆硬柴，提升柔性化管理
如今酒店店的用工年龄结构中，八十年代的独生子女已占了多数，骂不得说不得是独生子女的统病。为达到同一个管理目标，在原先的刚性管理中提升柔性指数，不失为一个良策。柔性化管理更需要管理者倾注更多的耐心和爱心，与员工多多沟通，比如推行一三六九谈话制、沟通日、咨询台、集体生日、茶话会等等，让员工在平时的工作中感到被关爱被善待，以提高归属感、降低流失率。 六、多才多能，建立人才紧急预案
新的合同法对员工的离职不再有违约金的制约，员工只要提前一个月书面通知酒店就可以。为了以防个别岗位人员接替临时出现问题，酒店在平时就应建立人才紧急预案，让核心员工掌握一个以上的岗位技能操作，每掌握一个技能就由酒店颂发一个技能证书、享受一份技能补贴。比如一位普通的订餐员享受X元工资，如果他能够通过收银考核，可以在X元工
资之外再享受Y元技能补贴，拥有技能资格证书的人员平时不在酒店的允许下，不能顶岗。 七、帮助员工规划职业生涯
为员工规划职业生涯，不仅帮助员工个人得到成长，也满足了酒店不同阶段的用人需求，从而实现员工与酒店的双赢。现在的员工更为注重的是发展空间以实现个人价值，能够给员工更大发展空间的企业，才是员工愿意进入，愿意留下的企业。同时避免了酒店临时紧急招聘所消耗的大量直接和间接成本。职业生涯的规划和实现总是与培训息息相关的，通过培训使企业的目标和员工的个人利益得到兼顾，真正实现双赢。 八、做好离职谈话，好聚好散
离职谈话是留人的一个重要手段。对一些骨干员工，酒店坦诚相待，花时间和其沟通，了解员工心里的真实想法，对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意；对去意已决的员工，也可以获知离职原因，对于酒店管理所造成的原因，可以促使管理者及时改进管理。只要对员工担诚相见，员工也必然会给酒店坦诚的意见，这样一次坦诚的离职谈话，无疑为酒店品牌加了分，同时也往往促使优秀的员工以后再次加盟我们的酒店。
企业和员工合作愉快、达到双赢是我们人力资源工作的终极目标，面对新的劳动合同法，并不至于让我们惊呼。虽然酒店目前按新法一步到位是有困难的，但是这是必然趋势也是我们的社会责任。作为酒店，我们更希望法律面前一律平等，所有企业都能按法执行，有的企业按法执行，有的企业我行我素，这是对所有遵法守法企业的最大不公正不公平，毕竟市场环境的公正公平才是企业正当竞争不断发展壮大的温床。另外，我们也希望立法部门多多关顾三产企业，比如法定节假日上班发放的加班工资是否可以考虑为轮休，为了保证服务质量，三产企业的员工必定会在节假日上班，实发加班工资对酒店而言实是一笔不小的负担。
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