一、多选
1、 绩效的特点：多因性；多维性；动态性 2、 提取绩效指标的方法：
工作分析法 个案研究法 业务流程分析法 专题访谈法 经验总结法 问卷调查法 3、 关键事件法的缺点：
① 会忽略中等绩效的员工工作表现 ② 费时间，费用高。
③ 很难保证员工表现的精确记载，缺乏关于员工的比较数据。
④ 关键事件法在对员工进行比较或作出与之相应的薪酬、晋升等决策时，可能作用并不大。 ⑤ 一般员工很少表现出众，很难得到重视。
人力三级书：1、关键事件的记录和观察费时费力；2、能作定性分析，不能作定量分析；
3、不能具体区分工作行为的重要性程度；4、很难使用该方法在员工之间进行比较。
4、 确定工作产出的原则：
① 值产出的原则 ②客户导向的原则 ③结果导向的原则 ④确定权重的原则 5、 绩效反馈后员工的反应：
① 极主动地工作 ②保持原来的工作态度 ③消极被动的工作 ④抵制工作 6、 关键绩效指标的可测性
数据资料要准确可靠 数据资料具有公正性
数据资料要易于采集 各指标标准有明确的界定 各指标标准有简便易行的计算方法
二、名词解释 1、 绩效管理：
是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法 2、 绝对评估法：
是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。（主要包括：自我报告法 业绩评定表法 因素考核法 360度考核法等） 3、 绩效反馈：
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 4、 近期效应：
又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人瞩目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。 5、 目标管理：
是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 6、 绩效考核
是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
7、 绩效计划：
是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 8、 晕轮误差
指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。 9、 基本标准：
指对某个考核对象而言预期达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度的描述出来。 三、简述
1、 简述绩效管理的作用 ① 弥补绩效考核的不足 ② 促进质量管理 ③ 有助于适应组织结构变化和调整 ④ 避免管理人员与员工之间的冲突 ⑤ 节约管理者的时间成本 ⑥ 促进员工的发展
2、 简述描述性标准的制定步骤 ① 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录 ② 分析，整理收集的行为资料，分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为 ③ 将选择的行为分配到已有的行为指标下 ④ 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细，客观的描述 ⑤ 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准 3、 绩效考核结果应用的常见问题有哪些 ① 绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 ② 绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 ③ 绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 ④ 绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 ⑤ 绩效考核结果应用形式化倾向严重 4、 如何审核关键绩效指标 ① 工作产出是否为最终产品？ ② 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ ③ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ ④ 这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？ ⑤ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ ⑥ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ ⑦ 是否留下超越标准的空间？ 5、 简述绩效管理的基本流程 ① 绩效计划与指标体系构建 ② 绩效管理的过程控制 ③ 绩效考核与评价 ④ 绩效反馈与面谈 ⑤ 绩效考核结果的应用
6、 绩效考核中由于客观因素导致的问题有哪些 ① 考核缺乏标准
② 考核方式单一 ③ 考核缺乏高级管理层的支持 ④ 考核过程形式化 ⑤ 考核缺乏沟通 ⑥ 考核结果无反馈 ⑦ 考核与人力资源管理的其他环节脱钩 7、 简述绩效改进的指导思想 ① 绩效改进是绩效考核的后续工作，绩效改进的需求是在与标准比较的基础上确定的。 ② 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 ③ 帮助下属改进绩效，提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 8、 简述关键绩效指标的含义 ① 关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系 ② 关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标，关键绩效指标是连接个体和部门绩
效与组织战略目标的一个桥梁 ③ 通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未
来发展等方面的沟通。
四、方案或论述 1.方案题
绩效改进计划案例 （自己举员工例子 提出改进方法） 员工：客户代表（专员）
绩效改进项目：增强“客户导向意识”（沟通协调能力） 具体行动措施：
①在未来6个月中与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反应的情况作出记录
资源保障：客户
完成时间：6月15日
评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见
②通过参加培训和工作，向“客户导向”意识强的同时学习，提高年度考核中的“客户意识”一项的得分
资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限：12月5日前
评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有质提高
2.论述题
结合企业实际，论述绩效管理与人力资源管理其他模块之间的关系（工作分析，招聘，薪酬，培训） 工作分析：绩效管理的重要基础是工作分析，根据工作岗位分析的目的我们可以制定出该岗位绩效的关键绩效指标，由此提供了评价该岗位任职者的绩效标准
薪酬：越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，如3P模型的运用，就是以职业价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。
招聘：绩效考核主要侧重考查人们已经表现出来的业绩和行为，从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出具有哪一些特性的员工适合本企业，从而可以为企业的招聘选拔提供很好的资料依据。
培训：绩效考核的主要目的是了解人们绩效情况中的优势和不足，从而改进以提高绩效。因此，培训开发是在绩效考核后重要的工作。 案例
1.绩效面谈的作用？
① 企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化
② 员工可以增强自我管理意识、充分发挥员工潜在能力；了解自身绩效，强化优势，改进不足；并将企
业的期望、目标、价值观传递，形成价值创造的传导和放大
2.如何组织一次有效地面谈（如何避免产生问题） ①分析员工的注意力层次 ②面谈计划的拟定 ③资料准备 ④员工准备
⑤反馈面谈的SMART原则 ⑥开发有效的反馈技能：
3.绩效考核问题 ①考核目标不明确 ②绩效目标不清楚： ③ （没有）员工工作行为的记录，（不）缺乏证据性资料 ④ 考评结果的不可靠性，不正确性 ⑤考核周期设置（长或短）
表5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10月15日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11月8日 市场部张经理 内训 65分 10月15起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10月15起 沟通技巧 12月20日 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划
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