情境领导的含义：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况、环境以及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两个成语：“因人而异，因地制宜”。
情境领导的作用：如果管理者懂得并能使用情境领导，你的员工将认为： １．在你的部门中不会感到过分压抑紧张；
２．你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意； ３．你关心他们的成长与发展； ４．你很有才干；
５．你所领导的部门士气高涨；
６．在你领导的部门里感到被尊重和被授权。 一． 传统管理与领导的区别
１．现在企业处在一个竞争激烈、快速变化而又纷繁复杂的环境中，深圳华为公司总裁任正非在他著名的《华为的冬天》一文中说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”而海尔集团的CEO张瑞敏也说他每天都“战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新，就灭亡”。面对未来，我们将面临更剧烈的生存环境变化，作为一个企业的领导者，只能大胆变革，不断创新。因此，成功的企业不仅仅基于先进的管理机制和管理手段，更依赖于企业应对挑战，不断变革创新的能力。正如美国通用电气公司在杰克韦尔奇的领导下，从２０世纪８０年代开始进行持续不断的变革，使通用电气成为最卓越和最有竞争力的企业。在韦尔奇眼里，变革是企业现实经营活动的主要组成部分，他说：“任何经营一旦忽视这一事实就注定要失败。”
２．越来越多的企业领导者认识到，人已经成为最重要的资源。人本管理成为现代管理的大趋势。作为企业的领导，不但要强调经济上的效率、产品的质量、利润情况等物质目的，还要生产另一种“产品”，即人性的产品，包括增强员工安全感、归属感、成就感、忠诚感、爱的能力、自尊等等。许多的企业和企业家的实践越来越证明这样一个现实：一个企业真正的能量蕴藏在于广大员工身上。杰克韦尔奇强调，一个好的经理人不会去操作一家企业，对管理者来说，“操作”不是一个正确的词汇。他说：“我不操作通用，我领导通用。”他认为所有员工的参与是企业提高生产力的关键。
1 / 8
很多理论家也将管理与领导两个词汇分开来进行细致的研究与分析，如：“管理者是向人泼冷水，领导者则激励人的热情。”“领导是做正确的事，管理是按正确的方式做事。”“管理属于守城，领导属于创新。”……领导与管理是不同的，当企业面对变动的环境时，特别需要领导，而环境稳定时的工作，就需要多些管理。我们能够注意到，这样的研究是为了让我们对于知识经济和互联网时代的管理与工业时代的管理进行明显的区分。事实上，即使到未来某个时代，我们仍然需要管理；只不过，管理在我们所处的这个时代，必须要赋予新的思路和方式。
二、管理与领导在企业中强弱的表现及后果 １．管理强而领导弱的行为表现
（１）极其注重短期架构及细节问题，注重消防风险，行事小心谨慎；不注重长期架构、发展蓝图、有风险的战略，以及员工的价值观。
（２）极其注重专业化、人尽其职和遵守规则；不注重整合、联盟以及承担责任。
（３）极其注重遏制，控制和计划性；不注重扩张、授权及鼓舞员工。 ２．管理强而领导弱的后果
（１）公司僵化，没有创新精神，因而无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的变化；
（２）如果公司处于强有利的市场地位，其业绩会慢慢恶化； （３）如果公司未占有强势的市场地位，其业绩会快速恶化。 ３．领导强而管理弱的行为表现
（１）极其注重长期的远景目标，而忽略短期计划和预算； （２）拥有狂热的企业文化，忽略专业化、组织结构和规章制度； （３）鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人。 ４．领导强而管理弱的后果 （１）不能按期达到组织目标； （２）预算严重超标； （３）承诺不能兑现。
三、正因为管理和领导在企业经营中都是不可缺少和有所偏重的，企业领导应该在年轻时就培养领导力。因为从一个人步入管理领域开始，往往就关注严格的规章，细致的流程，随时的汇报，却忽略了广大的员工，忽略了他们的需要
2 / 8
与心理，忽略了他们身上所拥有的巨大潜能。企业领导重视学习先进的管理方式，积累丰富的管理经验，可是却往往忽略拥有领导力所应具备的领导素质。 四、纵观管理理论的演进，对管理实践的启示与影响 １．马斯洛需求层次理论
个人实现 团 队 需 求 社 会 需 求 安 全 需 求 生 存 需 求 这一理论告诉我们，人的需要有五种层次：即生存需求、安全需求、社会需求、团队需求和个实现需求。这五种需求是按金字塔式结构由低到高依次排列的，而且较低层次的需要满足之后才会有较高层次的需求。随着人性化管理时代的到来，人们对需求逐层传递模式有了新的观点：如果把这五种需求看成是共同支撑一个桌面的柱子，当一个柱子被损坏之后，另外四根柱可以支撑，直到这根柱子被修复为止。
人毕竟是社会人，是作为社会的一员而存在。而精神的存在是人异于动物的根本特征。尽管国内企业由于幅员辽阔和经济差距等因素情况各不相同，但大的趋势是，在很多企业里，人们工作是为了满足自身的各种需要，而不仅仅是满足单一的或者是低层次的需求。而作为企业领导却通常没意识到这一点，认为满足员工生存需求、安全需求这种较低层次的需求就足够了。宁可花巨资投资于生产设备、引入各类管理系统，也不屑于在开发员工的潜能方面进行投资。
２．道格拉斯·麦格雷戈提出有关人性的两种截然不同的观点： Ｘ理论：
（１）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；
（２）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或处罚办法，使他们实现组织目标。 Ｙ理论：
（１）员工视工作如休息、娱乐一般自然
3 / 8
（２）如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
这两种截然不同的表述，正是人性在不同的环境中，不同的思想状态下的两种截然不同的表现，这是人的特性，作为企业领导就必须认知并利用这些特性，来挖掘人的正面潜能，从而更好的进行工作。
正因如此，人们开始意识到领导者的主要任务不再是告诉员工怎样解决问题并监督大家的执行，更重要的是要带领一个团队，激发团队中每个人的能量，完成组织目标的同时享受自我成长的乐趣。这便是企业领导面临的挑战，这便是领导的力量。
五、有关领导素质和领导行业的研究 １．领导素质概括： （１）才能；
（２）强烈的责任心和完成任务的内驱力； （３）坚持追求目标的性格； （４）大胆主动的独创精神； （５）自信心； （６）合作性；
（７）乐于承担决策和行动的后果； （８）能忍受挫折；
（９）社交能力和影响别人行为的能力； （１０）处理事务的能力。 ２．布莱克的管理方格理论
１.9乡村俱乐部式领导
高 关心人 1.1枯竭式领导 高
低 中庸式领导 5.5 关心生产 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9.9团队管理型领导
9.1权威---顺从型领导
1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 / 8
布莱克方格理论按照领导对员工的关心程度和对工作结果的关心程度的不同将领导风格分为五种类型，即：
1.1 枯竭式领导：采取这种领导方式的领导者希望以最低限度的努力来完成必须做的工作，对员工和生产均漠不关心，是一种不称职的领导。
1.9乡村俱乐部式领导：领导者只注意搞好人际关系，创造一个舒适、友好的工作环境，不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式；
9.1权威—顺从型领导：领导者全神贯注于工作任务的完成，很少关心下属的成长和士气，是一个只关心生产不关心人的领导者。
9.9团队管理型领导：领导者对人和生产都极为关心，努力协调好各项活动，是一种协调配合的领导方式。
5.5中庸式领导：领导者对人和生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。
每一种类型的领导风格都要视企业所处的环境及企业员工的具体情况而定，都有优点和缺点。
３．１９世６０年代保罗·赫塞提出情境领导理论，即：领导行为与领导风格要视企业当时的具体情境而定，影响领导绩效的变量就像是拼图中的不规则拼板，当领导成功时就是领导与这些拼板和谐地拼凑在一起，天一无缝，缺一不可。领导者的能力包括技术技能、人际技能和概念技能，情境领导理论认为领导者应努力增强自身的人际技能。 六、情境领导理论
１．情境领导理论对领导的定义
领导――影响他人的一种尝试
有效的领导――针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。
领导者――领导者的含义不是指在组织中的位置，而是指其所做的贡献。 领导力――领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响（对上，对上或平行）。
领导风格――领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。 ２．领导要做“光”而不是做审判官；当模范而不是做批评者。
假设让员工在一片漆黑下做飞标游戏，每个人都会因看不到标心而手足无
5 / 8
措，飞标的落点也会七凌八落，这时，我们最需要的便是黑暗中的光明，光明不会告诉每个人如何射标，但是会让人们看清标心，看清自己射得怎么样，而领导便是这光明。领导的责任不仅在于帮助员工解决问题，更重要的是教会员工自己找到解决方法并促使员工自己去解决。然而在现实中，企业领导面对员工在工作中的错误与失误，常常带着失望和愤怒的情绪先去批评和评价，员工在这时虽然知道了自己的错误却仍在黑暗里看不见什么是正确的，其实，这时员工最需要的是一束光和一个正确的样本。 ３．情境领导应具备的三种能力
（１）诊断能力：定义工作的行为，确定完成任务的人，确定是需要获得能力或是需要应用技能。
（２）适应能力：了解自己的倾向，选择适宜的领导风格。
（３）沟通能力：制定计划并实施，检查工作的变化并采取激励手段。 ４．情境领导理论的精髓――诊断员工的准备度，采取不同的领导风格 （１）准备度――在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所有表现出的能力与意愿程度。 即：准备度＝能力＋意愿 （２）准备度的级别：
高 中 低
Ｒ４：有能力、有意愿并自信
Ｒ３：有能力、没意愿或不安
Ｒ２：没能力、有意愿或自信
Ｒ１：没能力、没意愿或不安
（３）领导行为理论：将领导行为的内容归结为两个方面，即以人为重和以工作为重。
高 关系行为 低 高关心 低工作S3 高关心 高工作S2 低关心 低工作S4 低关心 高工作Ｓ1 工作行为 6 / 8 高
工作行为――指导，单向沟通 关系行为――社交支持，双向沟通
根据领导行为理论分别总结出了不同的领导风格： Ｓ1告知――进行具体批示和严格监督 Ｓ２推销――解释决策缘由并允许讨论 Ｓ３参与――共同讨论并协助其自行决策 Ｓ４授权――下放决策和实施权力
（４）把员工的准备度与领导行为结合起来
领 导 者 的 行 为
员工在不同的阶段，不同心态下会表现出不同的准备度，需要领导运用不同的领导行为来发挥优势，挖掘潜力，而且每一个阶段都会随着时间的推移和情境的不同而有所转化。
总之，领导在工作中是一盏灯，一面镜子， 一名医生，一方旗帜，一个园丁……这些角色可能容易被我们只强调管理的心态和习惯而忽略，而这些却正
7 / 8
高:关系 低:工作 鼓励 参与式 S3 S4 观察 授权式 低:关系 低:工作 解释 高:关系 推销式 高:工作 S2 S1 高:工作 引导 低:关系 告知式 关系行为 (支持性行为被领导者准备度
) 工作行为 (指导性行为) 有能力 有能力 没能力 没能力 有意愿 没意愿 有意愿 没意愿 并自信 或不安 或自信 或不安 R4 R3 R2 R1 是比“管理”更能影响人的思想，需要每一位管理者拥有高昂的热情去修炼自己，“领导”是选择做领导的人选择的一种成长和生活的方式。
8 / 8
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容