领导力

2020-05-02 来源：爱问旅游网

卓越领导者的五种行为，十个使命 ............................................

第一部分：领导启示 .................................................

行为领导力课程热身讲义 .................................................... 行为领导力小热身 ..........................................................

第二部分：领导实践 .................................................

断桥-与以身作则的结合 ..................................................... 断桥和以身作则 ............................................................ 以身作则涵义 .............................................................. 盲屋-项目布置与监控 ....................................................... 盲屋与共启愿景 ............................................................ 常规回顾 .................................................................. 共启愿景点评和分级 ........................................................ 逐鹿中原 .................................................................. 逐鹿中原-与挑战现状的结合 ................................................. 挑战现状点评和分级 ........................................................ 挑战现状案例分享 .......................................................... 招标越障项目布置与监控 .................................................... 越障-与使众人行的回顾 ..................................................... 使众人行点评和分级 ........................................................ 使众人行的案例分享 ........................................................ 跨越沼泽 .................................................................. 跨越沼泽－与激励人心的结合 ................................................ 激励人心点评、分级、案例分享 ..............................................

第三部分：领导力特质讨论 ...........................................

领导力就在身边 ............................................................ 领导与管理的区别是什么？ .................................................. 领导力素质讨论――领导力讨论测评 .......................................... 领导力素质讨论-20素质排序 ................................................

第四部分：领导测评 .................................................

行为领导力测评常模解释纬度分析 ............................................ 行为领导力测评曲线分析和特定数值点评 ...................................... 视频分析中回顾角度和侧面－前三项 .......................................... 视频分析中回顾角度和侧面－后三项 .......................................... 风铃制作： ................................................................ 手语操练习： .............................................................. 号召行动： ................................................................ 总结流程控制和变通 ........................................................

卓越领导者的五种行为，十个使命

卓越领导行为以身作则 2. 言行一致，为他人树立榜样 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能共启愿景 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会挑战现状 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作使众人行 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献激励人心 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利

领导者的十个使命 1. 明确并沟通自己的理念 3

第一部分：领导启示

行为领导力课程热身幻灯片

行为领导力课程热身讲义

各位朋友大家好！

领导力就是影响力！欢迎大家走进人众人XXX基地，参加体验式培训，欢迎大家的到来！我首先做一个自我介绍：我叫XXX，我希望在接下来的培训中能够给大家带来难忘的、快乐的、有收获的X天，一方面我们会全力为大家服务，另外一方面也需要大家全情的投入。

说起体验式培训，我们不妨简单为大家介绍一下我们人众人公司，最早的体验式培训起源于战争时期的军事训练，后来逐渐演变成对于现代人和现代组织全新的培训，我们人众人公司在1995年将体验式培训引入中国，经过13年的发展，我们人众人公司已经发展成为中国做的最大和最好的体验式培训公司。到目前为止，人众人公司在全国共拥有25个分支机构，33个培训基地，已经完成60多万人天的培训。世界500强70％以上的驻华企业的分支机构、中国顶尖的商学院、国内知名的企业和组织都是我们人众人公司的客户。

如今，人众人公司的产品也从拓展训练发展成为ECC体验式顾问课程、企业书架、商战特训营、好好体验、G-Heart压力管理训练系统等许多产品。本次我们培训的主要内容是ECC课程中的《行为领导力》课程。

体验式培训的特点首先强调的是自然、户外、活动，在整个体验的过程中我们不仅要和自己做斗争，而且很多活动在户外开展，还要和自然、环境、天气做斗争；其次在体验中我们强调参与、体验、分享，只有真正的参与到活动之中，你才能体验到游戏之中的道理，开创一个讨论分享的平台；再次培训希望大家能够有空杯心态来面对挑战和变化，真正能触动观念，改变行为。

查尔斯·汉迪在《经理人制造》中有这样一个结论对于领导者的培养方法，没有公认的最佳方法，但都认为应该把实践经验同正规学习结合起来，这个结论促进了商学院的发展。人众人的《行为领导力》课程选择了詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳的《卓越领导者的五种行为》作为理论基础，目的是遵循“实践”之路。因为，我们可以看到许多的理论都是从不同角度阐述了卓越领导者不同方面，而对于一个“领导者”而非理论家来说：行动学习才是达到培训目标的实践之路。

在调查中我们发现企业中往往存在着或多或少类似这样的问题： 1.新任领导者急需培养领导意识，转换角色。

2.有经验的领导者缺乏反馈，对自身存在的问题认识不够。 3.大多数领导者常常重管理行为而轻领导行为。 4.认为领导力的培训只是高层的事情。

5.没有意识到领导力培养与提升企业竞争力的关系。 6.企业、组织中的领导力培养缺乏前瞻性。

7.领导力培养的方式注重理论而轻练习，常常效果不尽人意。 8.同一组织中，领导之间缺乏沟通和交流。

《领导力培训必须注重体验而减少教条： ---应当是 “实践-反思”学习模式》（引自斯蒂芬·S·卡甘）

接下来我们一起来做一个游戏：大家看到在我的手中有很多扑克牌，参与游戏的每个人首先每人先拿到一张扑克牌，每张扑克牌都有特定的含义，拿到之后不能更换和调整。现在呢，就请大家迅速选择一张扑克牌。

我现在和参与游戏的每个人确认一下，是否每个人都已经拿到了一张扑克牌。我们要做的游戏名称叫做：扑克抱团。每张扑克牌都代表不同的数字，JOKER代表1至10；A代表1、5、10；2至10的扑克牌，扑克牌的大小就代表数字大小；J、Q、K代表数字-3；整个游戏的任务要求是请大家按照我报出的数字迅速抱在一起，加起来正好等于这个数字，多了少了都不对，都将被淘汰，游戏一共会做四轮，希望大家能坚持到最后一轮。

第一轮：15-20；第二轮：10-15；第三轮：5-10；第四轮：3-5。

问题互动：看看每一轮被淘汰的队员，为什么你们被淘汰了？答案有很多，有朋友说：运气不好，没有拿到JOKER；没人来找我；我找别人，结果晚了，没有找到合适的搭档。这些当然都是答案，我们不妨考虑一下，究竟这个游戏我们每一轮究竟是干什么？思考过后，我们发现每一轮我们不仅要自己活下来，还要帮助更多的人活下来。这样才能保证自己在接下来的游戏中有更多的生存机会。那么究竟谁最有能力救更多的人活下来。大家想到的是JOKER，因为他拥有更多变化的能力和机会，在一个组织中，每个人都有自己的优势。领导是组织分配的，而领导力却不一定和权利有关系。结合机会和资源，我们不妨将扑克牌与组织中的能力对应一下，看看每个等级在组织中的贡献是什么？JOKER（高层）:亮出

身份、提供支持、明确资源；A（中层）:知道领导，笼络下属；数字（基层）：跟对领导，积极主动；花（行政、后勤、服务人员）：主动积极、跟对领导、找到窍门等等

解决所有问题关键之关键，首先还是看领导者。领导力发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长，最后得到的就是一个成长的组织（彼得·德鲁克）。组织长久的成长在于领导者的领导的方式。当然在游戏中，不论你是后勤服务人员还是保洁保卫工作，只要找到合适的搭档，依然能够快乐幸福的工作。事实上每一个人都是自己的领导，真正的领导力与权利并没有直接的关系，领导力的提升是我们每一个人的事情。

在由DDI公司（Development Dimensions International）实施的一项针对5000名人力资源领导者的最新调查显示，高达82%的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是74%。

有力的领导是使整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组织各级人员的参与。领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。

如何捕捉真正的领导力，我们如何来看待我们领导力需要提升的方向？我们不妨先看看卓越的领导者身上都有哪些能力？一段视频，希望可以引发大家的思索。接下来我们将欣赏到的是电影《勇敢的心》的片段，《勇敢的心》讲述的是苏格兰抗击英格兰殖民统治的战争，影片的主人公是一个贫民出身的斗士华莱士，选择的是苏格兰起义军与英格兰殖民军队的一场战争，请大家重点关注一下华莱士的表现，华莱士是由好莱坞著名影星梅尔·吉普森扮演的，在华莱士身上您觉得表现出了领导者的哪些领导力？

勇敢、鼓舞人心、激励、坚韧、沉着、身先士卒……大家看到的想到的领导者身上的领导力都是有道理，对于我们来说究竟应该选择哪些能力学习和提升呢？在这里我们首先要明确一下，究竟什么是领导力？

关于领导力的定义有很多，我们选择了管理学家詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳关于领导力的与大家分享，领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。简单来说领导力就是影响力。

在本次培训中，我们将一起来学习、实践如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成

就。讨论的是领导者如何通过实际行动，把理念化为行动；把愿景化为现实；把障碍化为革新；把分裂化为团结；把风险化为奖赏。讨论的是领导者要创造一种氛围，让人们在此氛围下抓住极富挑战的机会，取得非凡的成功。

管理学家通过调查发现：领导者的最佳行为具有某些共性。这些行为不会因为产业的不同、职业的不同、社会的不同和国家的不同而变化很大。好的领导活动可以理解并且没什么不一样。虽然每一个领导者都是独特的个人，但他们进行的实践活动却是相同的。并且是可以通过学习而领会的。通过案例分析和调查问卷，深入研究领导力的内在机制，管理学家将人们对于领导者领导力的200多种不同的行为浓缩成了五种行为，卓越的领导者应当注重培养以下五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心在这里我们首先要明确几个原则:

第一:任何领导者都具备这五项能力,唯一的区别在于这些能力高低的问题;

第二:领导行为本身是一个综合的行为,可能在同一个行为中同时反映两项甚至多项能力;

第三:真正参加这门课程的领导者，他们都具有丰富的实战的经验，他们是战斗精英，很多时候他们的成功其实正是应用了这些理论，而他们并不知道这些理论的存在，为了减少大家犯错误的机会，或者说将这些行为进一步发扬光大，我们完全有能力做得更好．当看到这个模型以后,很多领导者都会有自己的想法,例如什么是领导者的以身作则,对于领导者本身要思考清楚这样几个问题:自己干还是别人干的问题,多干还是少干的问题,第一个干还是其他时间干的问题,能够及时合理的处理好这些问题,领导者才真正能处理好这个问题.

在培训中我们将按照体验式学习圈的形式进行：

1. 活动：提供特设的有针对性的领导力体验项目，给更多的参训学员领导力的实践机会。培训师在期间激发学员情绪，强化定向的体验，并观察记录行为，。

2. 发表：让学员在投入的情绪状态下，充分发表个人体验。培训师在期间催化各个角色扮演者的活动体验，使学员从多角度了解自我和他人的感受。

3. 反思：使学员从感性情绪转向理性思考，培训师适时介入：分享个人感受和行为纪录，通过提问、行为描述等进一步引导学员关注并迁移到领导力主题上，引发思考，并引导学员对其中存在的问题或大家关注的话题展开深入探讨。

4. 理论：培训师将引导学员对所讨论的内容进行理论总结，鼓励深度会谈和团队学习，并

把讨论的内容简化、精炼成几个要点以易于理解记忆的，提升培训效果。

5. 应用：结合经验分享个人理解，集体讨论领导力行为如何在实践中应用。使培训目标与组织目标真正结合起来。

在整个培训中，我们将课程分成了四个模块：领导启示、领导实践、领导讨论、领导测评。

在这两天中，我们大家作为一个团队，会一起来经历一系列的挑战。从个人的到团队的，从地面的到高空的 … … 我们将现实生活中的场景经过浓缩、提炼成一个个游戏，要求大家在整个训练过程中积极参与、共同决策，并为结果负责。但最重要的是，在每一个游戏之后，大家一起来分享我们在游戏之中的观察、发现；一起来反思发生这些现象的原因；一起来将这些现象和我们工作中的场景进行对照，找出共同点或不同点。从而，为我们更好地面对工作中的挑战提供新的启发。

每个人在其中收获的大小，并不取决于游戏做的有多成功，而是取决于大家的投入程度及游戏之后的分享、反思的深度。也取决于大家在培训之后，能够将多少学习所得用于对自己行为的改变。管理大师彼得·德鲁克说过，“没有体验就没有改变”。让我们敞开心菲，一起来参与，一起来学习，“在体验中学习，在学习中改变”。

接下来的时间交给大家，需要大家在指定的时间里完成团队组建的相关任务。 1. 队员：在这里团队的成功是我们共同奋斗的目标，每一个团队的成员都是团队

成功的因素，大家必须相互了解和相互扶助，我们提供给大家一个相互交流的平台和机会将自己介绍给自己所在团队的成员。

2. 队长：每个组织无论组织的大小，都要有领导。在这个课程中每个人都有承当

领导的机会，让大家更好的换位思考，更好的检省自己的行为。队长在这里更多的是为团队建立规范和组织，十分辛苦，需要大家选出有责任心和有荣誉感的人来负责召集和领导团队。

3. 队名：队名是一个团队的缩影，在队长的组织下我们给自己的团队起一个响亮

的名字，积极、健康、向上的名称。

4. 队徽：队徽是一个图案，是团队精神的图腾。我们将我们团队的精神、灵魂浓

缩在一个图案当中，是团队的心灵的窗户。

5. 队训：队训是团队加油的口号，凝聚团队的力量，更好的激发团队成员的热情。

队训不需要太长，4个字到8个字就可以了，简短有力，可以鼓舞士气。

6. 队歌：队歌是团队传递精神的工具，是团队精神和文化的载体。队歌要选择节

奏感强、鼓舞士气的旋律，编写自己团队的词曲，4句话到6句话，铿锵有力、振奋士气、点燃激情。

这六项任务是限时任务，必须在40分钟内完成。在接受真正的挑战之前，我们首先会沙场点兵，40分钟会，各队将上台做一个展示。

展示的要求是要求全队队员必须全部站在台上，由队长或队长指定专人介绍队长是谁？队名是什么？为什么起这样的队名？队徽有什么涵义，同时全队一起喊一遍队训，合唱一遍队歌，摆出团队的造型，展示结束。在展示的过程中，其余各队要保持安静，同时为展示结束的团队掌声鼓励。

接下来请大家用热烈的掌声首先请出XXX团队为大家率先展示！…… 共担风雨、分享阳光。挑战即将开始，在骄阳下，在风雨中，离开我们最舒适、最熟悉的环境，回到自然，去唤醒我们每个人心底的希望之火，去探索、发掘我们的巨大潜能。我们每个个人，我们的团队都将在此过程中得到锤炼，得到升华。你准备好了吗？为了让大家更好的完成本次培训，我明确一下几点：

1．安全(1)：训练期间要穿适合运动的服装和鞋子，做好相关户外的防护工作； 2．安全(2)：如果你存在严重的心脑血管以及骨骼或其疾病请提前与各带队培训师

沟通以及在培训期间如果有任何身体不适，请及时与各自的带队培训师沟通，我们会及时为您服务；

3．安全(3)：培训期间禁止饮酒和吸烟，未经允许严禁攀爬任何高度的训练设施，

控制自己的行为和注意生活安全； 4．注意活动中积极参与； 5．增强动手能力和环保意识； 6．培训期间守时；

感谢大家的积极参与，热身到此结束，明确集合场地和时间，期待大家的精彩表现！

行为领导力小热身

XX队的队友大家好！（声音洪亮，要有气势）

好的开始是成功的一半！很荣幸今天与大家相识在美丽的XX基地，相识在人众人。首先请允许我做一个自我介绍：今天是我们XX队的带队培训师。希望和大家配合愉快，共同出色完成本次的培训任务。

在培训开始前我有两个要求：第一个要求是所有的队员都能积极热情投入的参与到所有的活动中，这样你才能真正感受到游戏、项目的乐趣，将自己真实的一面展现给自己和大家；第二个要求是在活动中团队成功才是衡量团队能力和水平的标准，希望大家为了荣誉和责任奋斗，如果有队友遇到了困难，大家一起努力，相互帮助，共度难关！

困难面前，我们再熟悉一下自己的队友……（采用各自擅长的方式熟悉队员）现在我们要将全队队员分成4-5个小组（数量与项目数量对应）,每个小组就是一个领导团队,在各个项目中轮流承担领导任务.这样每位队员都有机会感受领导者和领导力在自己身上的表现。

在体验中学习，在学习中改变。记住你们是主角，寓言的正在上演，记住体验的感觉，感受体验的魅力。

第二部分：领导实践

断桥-与以身作则的结合

项目名称：断桥项目性质：个人挑战项目

项目描述：在8米高的空中有个断开的桥面

任务：我们的任务就是在安全护具的保护下，爬上桥面，走到桥板的一端，尽力跳出，跳到桥板另一端，然后再跳回来，沿着圆柱安全回到地面，任务完成。动作要领：

① 跳断桥的时候必须是定位跳，原地起跳，不允许助跑起跳； ② 单腿起跳，单腿落地，不允许双脚起跳，双脚落地； ③ 起跳之前，脚尖站在断桥的边缘，脚面可探出木板的1/3； ④ 跳跃的过程中，不允许双手抓绳。

地面试跳：每名队员在地面上以一个位置作为固定点，尝试跳跃，观察动作的规范程度，也考察一下学员的弹跳能力。

安全护具：指导学员按照要求穿戴安全护具，头盔、安全带、上升器、铁锁，安排专人负责检查安全器械和摘挂铁锁。

活动流程：充电（可安排专人负责）－装备检查（可安排专人负责）－活动（发动大家互相鼓励）－鼓励（集体鼓励）

安全监控：

（1）指定队长和另外至少一名学员，一个人帮助做项目的学员穿安全带，戴头

盔，连接上升器，而另一名负责检查。由队长安排好顺序，上一名队员在做项目的时候，下一名队员做好准备；装备好安全器具后，待前一名做项目的队员回到地面时，下一名队员才能上去。

（2）培训师应先检查钢缆以及保护绳是否正常，在活动过程中，不允许保护绳

无依靠悬挂。

（3）上独体断桥：学员爬升的过程中不断提醒学员将上升器始终保持在自己腰

部以上的位置。

（4）上断桥后，培训师再次检查学员安全带、头盔的穿戴情况并为其扣上保护

绳铁锁，然后摘去上升器铁锁；下去之前先扣上升器，再摘保护绳铁锁。

（5）如学员在断桥的另一侧重心不稳定、摇晃，可请其目视前方，重心下移，

身体微蹲，手扶住支撑腿。

（6）检查培训师用保护绳与学员用保护绳是否有交错情况，不允许空中换保

护。

（7）培训师在爬升过程中时必须使用上升器；培训师必须戴头盔。

（8）为学员摘挂保护时应将其保护在身体的内侧，即培训师身体背向断桥的起

跳点；学员在跃出前提醒其将起跳腿脚尖探出板端1/3，然后果断跃出；遇学员不敢过桥，培训师可先至桥另一侧引导学员过桥，培训师不得解开铁锁。

（9）学员保护绳距离板面0.3米-0.4米，培训师保护绳距离板面0.1米。 (10) 断桥的木板不允许推过倒数第二个卡扣。

断桥和以身作则

常规回顾针对项目的讨论:

1.你跳的那一刻在想什么？（如何有一个积极的心态？设定目标、达成目标的决心） 2.看到断桥的时候与准备跳时心态有什么不同？（不同时期心态的变化，决定之后你应该只考虑执行）

3. 在高空晃动的很厉害，你当时怎么想的？你又是怎么克服的？(关注机会) 4.能不能跳跃与什么因素有关？

5.当团队成员在上面遇到问题时你/培训师是如何做的？有什么帮助？（关心，团队的鼓励）

针对主题的讨论:

1．你是如何看待压力/变化的？又是如何调整自己的心态？

2．在工作中你是否有激情？你是否愿意面对挑战？你是如何应对挑战的？

3．自我激励是否重要？为了能更好的工作你需要别人的激励吗？你是如何自我激励的？从你自己的分析中得出经验,你打算如何激励别人？

4．哪些能力起了关键作用？你如何评价自己？（发现自己的问题）与领导力的联系:

领导者真正的困难是永远把自己置于闪光灯下面，你的追随者跟随者看着你呢!你永远没有放弃、放松的机会，只有自己展现的更好，才有可能带动他们去拼搏。很多时候，领导者自身是不擅长完成这些任务的，但在压力面前，他们别无选择，他们只能不断的挑战自己，这个火车头往往使领导者焦头烂额。但正是这样的压力和行为推动着领导者的成长。

1.故事：

雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，一次次地又掉下来……

第一个人看到了，他叹了一口气，自言自语：“我的一生不正如这只蜘蛛吗？忙忙碌碌而无所得。”于是，他日渐消沉。

第二个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下爬上去？我以后可不能像它那样愚蠢。于是，他变得聪明起来。

第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。

有成功心态者处处都能发觉成功的力量。

2．行动是成功之母

安全保护都做到万无一失了，为什么还会害怕？——行动是克服恐惧的武器。（公司已经提供了平台和资源，要创造和发挥最终靠的是自己的行动）

专注自己的工作！站在断桥上觉得很晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使你犹豫不决;专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。 3. 关注机会

“少为失败找借口，多为成功找理由！”在面临压力与挑战的时候，我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。

故事：

有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。其中一位导游连声抱歉，说路面简直像麻子一样。而另一个导游却诗意盎然地对游客说：“诸位先生女士，我们现在走的这条道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道。”（注：虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度。思想是何等奇妙的事，如何去想，决定权在你。）再次看看我们的断桥，我们站在上面面临着三种选择，向下看，我们站在离地八米的高空；向后看，我们可以选择走回起点抱住稳定的圆柱；向前，是1米多点的一步，我们有足够的能力和安全保障面对它。我们的选择是什么？今天我看到了我们这个团队勇敢地迈出了这一步，我相信，在今后无数个困难前，我们也一定有勇气和决心向前坚决地迈出一步！

以身作则涵义

光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。

领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。

在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：

低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理

念和原则。

中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着

自己的示范去做事。

高分——提前说好大家应该怎么干，自己引导大家去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓

励和引导他人，使众人形成统一的行为规范。

案例分享

罗马人领导力：跟随我

——“做任何事，除了热爱之外就是贡献”-纪伯伦

从东西方在战场上的口号就可以看出东西方领导者的意识结构和士兵看待将领人的心理上有着相当大的差异，许多东方国家的军队在战场使用的口号是“向前冲”，而西方的军队则使用了“跟随我”的口号。

在类似于战争这样的危险状态中，激发战士士气，鼓励战士为国而战，培养战士的共同体精神是一项十分重要的工作。在西方，每当有战争时，平时独占财富与权力的领导（贵族阶级）就会以身作则，站在整个队伍的面前，高呼：“跟随我“，以此增加说服力。任何组织，只有享受财富与权力的领导承担起与财富和权力相适应的责任与义务来，该组织才有可能维持生命力。

盐野七生先生《罗马人故事》当中这样说：“贵族享受着至高无上的权力，而一味强制平民去做牺牲品，必然会导致老百姓的不满，但是罗马贵族强调“位高责任重”，即身份尊贵的人，必须履行与其身份相应的义务，这一点是非常有道理的。“

人的潜意识中有一种“服从心理“，即对于自己认可的某位权威人士，即便他有些地方是错的，也会完全接受下来，这种心理同样适用于领导和员工之间。不被员工认可的领导根本就无法领导员工。领导职位本身并不能赋予其领导力，而只有当领导正确行使自己的权利，拿出与权位相符的能力，获得他人”这个职位和适合他“的认可时，领导力才得以产生。领导的权威和领导力的大小是由被领导的人来判断的。

领导的权威源于奉献与牺牲，没有奉献与牺牲的“权力“ 不可能置换成为“权威”。当然，用强制的方法，也可以带动员工工作，但员工这样也只是做做样子而已，并不是心甘情愿的，只有通过奉献与牺牲获得的权威才能让员工真心地跟随领导。

詹姆斯·亨特在《仆人的领导》中这样描述了领导力、权威和奉献的关系：“所谓权威，就是领导我们的领导以奉献和牺牲为基础，在充分洞察员工的需求并满足其需求中获得的。那么，奉献与牺牲到底是以什么为根据的呢？这就是努力。”

实现领导力本质的最重要的要素就是“以身作则”，无论对于家庭中的孩子，还是公司员工，都不是听着”上面人“的训斥做人的，而是看着”上面人“的行动做人的。更进一

步来说，一个国家的国民不会因为听着领导者的煽动性言语就会为之感动，而是看其行动（献身精神的大小），看这位领导者为国民贡献的程度，而进行回应。

只有当怀着真心照顾对方，为对方着想的心态时，奉献和牺牲是有价值的。有能力的领导不是通过权利来号召员工，而是通过牺牲与奉献来获得权威。

盲屋-项目布置与监控

项目名称：盲屋项目性质：团队合作

项目场地：与人数相适应的,有物品的屋子一间

项目器材：眼罩1/3ｎ、水彩笔一盒、大白纸一张、直尺两把、桌子一张、椅子1/3ｎ（ｎ为学员人数）、小纸箱一个、任务书上必画的几种物品（网球、沙包、台历）

项目任务：团队中分为三组，其中一组扮演盲人，一组扮演哑人，一组为健全人，三组合作完成对一间屋内物品摆放的描绘

项目操作：将所有人分为三组，其中一组为健全人（安排领导组作为健全人），一组为哑人、一组盲人。先将哑人带进屋里，告诉他们将在项目中扮演哑人，从当时开始要求哑人不允许从嘴里发出任何声音，包括内部讨论。然后请哑人回到屋外，让盲人使眼罩深色面朝里、三角朝下戴上眼罩，让哑人带着盲人到屋里。健全人在绘图处，三人合作在40分钟内完成对一间屋内物品摆放的描绘

项目监控：

1.重点监控盲人的安全；

2.盲人摘眼罩的时候要有适应的过程，要求他们紧闭双眼，摘下眼罩，适应10秒左右再睁开眼睛；

3.监控哑人注意保护盲人安全。

项目布置口语版：

各位xxx的朋友下午好！困难越来越多，挑战还要继续，接下来我们要进行一个团队合作的项目，项目时间是40分钟，在40分钟时间内完成各自任务书上的任务，现在我将把大家分成三个小组，请大家从排头开始123123顺序报数，好的，请报到3的朋友都坐在这张桌子周围（发给数3的健全人任务书，发给数2的一张哑人的任务书），数1的朋友跟我来（带到盲屋门口，并发给他们盲人任务书），委屈大家了，一人带一个眼罩，别偷看哦，数2的朋友请过来（示意他们一个哑巴照顾一个盲人），好的请跟我来（打开门，将他们领进盲屋），所有人注意，项目时间40分钟，计时开始！

项目结束，请扮演盲人的朋友注意，先闭上眼睛，低下头，然后用双手从眼罩下面捂住自己的眼睛，拿下眼罩，听我数十声再慢慢睁开眼睛，1、2……好的，项目结束！健全人任务书你们是领导组，你们的任务是40分钟内领导团队获得1000分以上的分数。屋内已经摆放好一些物品。你们要通过在大白纸上画出屋内物品来获取分数，得分标准见任务书背面。完成后，请将大白纸交给培训师，此时计时结束。在项目进行过程中，务必遵守以下规则： 1. 你们所在的是绘图处，你们拥有一张大白纸、一盒水彩笔、两支圆珠笔、两把直尺作为绘图工具； 2. 你们不得离开椅子； 3. 你们是唯一可以使用绘图工具的人； 4. 画出以下物品相应得分以双倍计算：网球、沙包、台历。找不全的话每样倒扣50分。 27 哑人任务书你们扮演哑人，在项目进行过程中务必严格遵守以下规则： 1. 请保持哑人状态，不得从口中发出任何声音； 2. 你们负责保护盲人； 3. 你们不允许碰盲人的手。盲人任务书你们扮演盲人，在项目进行过程中务必严格遵守以下规则： 1. 严禁摘下眼罩或者偷看；

2. 只有你们能触摸屋内的物品，在触摸过程中，不得改变屋内的物品布置，如果屋内物品布置发生改变，必须恢复原状，否则将取消得分； 3. 由于你们处于盲人状态，所以请注意行动安全。 28

盲屋与共启愿景

常规回顾

1. 谁是这个活动中真正的领导？您认为领导应该做哪些事情？

每一种角色都希望成为活动的主导，但是不久大家会发现真正的领导是谁。盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的有效性。 2. 如何看待活动中沟通的障碍？

哑人拍打盲人或者给盲人写字，盲人感知哑人的信号，画图的人大声喊叫告诉盲人的目标……

盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟通壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更清楚。 3. 我们都有哪些方法？我们是如何制定决策的？

哑人是按照自己的思路还是按照画图的人的指使，盲人究竟是靠感知还是靠哑人的指引……

在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思想和情感。 4. 团队在实施过程中主要的问题是什么？

每个人都不知道什么是得分的关键，如何找到得分最多的？

根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程中自我观点的认知。 5. 您认为您为团队做出了哪些贡献？

哑人为团队最大的帮助是解决盲人的方向和细节的最终确定，真正的位置的传达和感知依然是盲人口中发出来的，画图的人却知道什么是最重要的，并且知道团队的目标。任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的时间完成任务。

共启愿景相联系的回顾：

1. 您愿意追随您的领导吗？他们的哪些行为会使您愿意去追随他们？学员回答，培训师给与相应引导。

2. 什么样的领导行为使您工作起来很有干劲？学员回答，培训师给与相应引导。 3. 部门的愿景是什么？

学员回答，培训师给予相应引导。 4. 领导者如何具有前瞻性？学员回答，培训师给予相应引导。

5. 工作中的哪些行为使您在做共启愿景的行为？学员回答，培训师给与相应引导。

总结：

卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来时刻。领导者有远见，对未来有梦想，他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。

领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此添砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部力量。

案例

戴维曾是高中时候的足球队队长，他知道他要做点什么去点燃队员的斗志。他也曾这样说过：我必须单独找我们队里的球员们谈谈，告诉他们得到联盟冠军感觉有多么的好；或者当大家进入冠亚军决赛场的时候是如何地全身激动不已。正是这些美妙的瞬间能够激发我的球队队员好好打球。他们想知道那种感觉，这样才会用心打球。戴维队长正是这样使得团队取得了一个又一个的好成绩。

共启愿景点评和分级

我们知道，每一个组织，每一次社会活动，都开始于一个梦想，领导者需要通过对各种可能的激动人心的想象来预见未来。领导者只有具备明确、坚定、一致且为追随者由衷认同、向往的目标，才能凝聚和团结起众人，发挥出领导力。林肯的目标是拯救联邦，富兰克林·罗斯福的目标是结束大萧条并赢得二战的胜利，结果他们成功了；而福特、卡特、老布什、克林顿在任期之内从未清晰地表达过一个有强烈感召力的核心目标，结果其历史地位大打折扣。

领导者的核心目标来自于个人愿景，当愿景清晰后，领导者要做的就是拥有足够的追随者，同时还要把个人愿景转变为追随者的“共同愿景”。因为只有领导者能看到未来愿景还不足以在组织内形成一场运动。为了让人们接受愿景，领导者要去了解其追随者，用他们的语言说话。通过阐述共享的抱负来谋取他人对共同愿景的支持。总统如此，任何层级的领导者亦必如此。当领导者有效地对愿景进行了沟通的时候，根据员工的报告，员工在工作满意度、承诺和忠诚、团队精神、对组织价值观的明确程度、以组织为骄傲等各方面水平要显著地提高。

陈忠和在刚刚接手中国女排的时候，中国女排正处在低谷时期，球队没有凝聚力，队员没有斗志。陈忠和调整女排的方法之一就是找出老女排巅峰时期的录像，再现老女排“五连冠”的辉煌时刻，来给新女排描绘一个重夺冠军的美妙愿景。美好的愿景变成了新女排重回巅峰的巨大动力。陈忠和成功了！

每一个领导者都知道愿景或目标对一个组织的重要性，但在共启愿景的实践上，不同的领导者处于不同的层次水平。实践共启愿景各层次典型特征是：

低分——领导者知道总目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下属做事，下属只干活，但是不知道自己的工作对组织的总体目标有什么意义。我们称之为：只管低头拉车，不知路在何方。

中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰。我们称之为：知道自己拉车，不知与谁同行。高分——领导者不但清楚地设定了组织的总目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体成员相互协作，确定工作合作机制，达成共同目标。我们称之为：清楚如何拉车，奔向共同目标。

共启愿景要求领导者不仅是想象，而且去行动，不是单打独斗，而是善于将理想的意图化为团队的实践。为此，要实现三个转变：一是从高高在上转向领导共享，包括目标共享、利益共享、困难共享、成功喜悦共享；二是从追求“个人冠军”到旨在团队获胜，置身于团队中，而不是凌驾于众人之上；三是从居高临下解决问题转向敢为人先，大胆创新，勇做先锋，与大家一起共同实现美好的愿景。

共启愿景案例分享

李嘉诚：建立自我，追求无我

“建立自我，追求无我”是李嘉诚的座右铭，也是企业领导的至高境界。可以说，他是传统中国式领导的颠覆者。他的商业实践是建立在中西方优秀智慧融合的基础上。他曾说：“以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热忱，无往而不利。”也就是说，他以中国文化为手段，以西方企业制度贯穿于企业领导工作的始终。他认为，要成为一个优秀领导者，首先要懂得自我管理，逐步建立起自身尊严。还应注重情境领导，会针对不同员工和不同境况采用不同的领导方式。并谨记如下领导原则：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。” 创新点：中西合璧，人企合一。

柳传志：领导交班“无缝衔接”

2000年5月，柳传志顺利完成交班，并总结说，妥善安排企业接班人艺术性大于科学性，而且要早做准备。其实，柳传志从1990年就开始考虑联想未来如何选拔接班人的问题。他曾考虑由杨元庆单独“接班”，但后来发现这样做并不妥当，甚至可能给公司造成不可挽回的损失。他坦言，刚开始物色人选时还吃过亏，所以后来才对自己的工作方法进行了调整，由原来指令式改为指导式和参与式。这样，柳传志在位时，就顺当地解决了企业接班和分家的问题，实现了领导权的“无缝衔接”，成功地创造了“因人设事”的接班模式。创新点：成功让企业第二代守业者分业而治。

张瑞敏：上下同欲者胜

海尔CEO张瑞敏说：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。”他把自己在企业中的角色定位为设计师和牧师，并认为，“企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。”他要求海尔的企业文化能“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，并坚持80/20原则。80/20原则就是指企业中管理者占少数的20%，但当企业出现过错时,管理者要负80%的领导责任。并强调，领导可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处；不能提高下属的素质，领导应负责任。目的是，使企业领导能带领部属走向“同欲”。

创新点：定量领导罚度，用企业文化进行全员沟通。

牛根生：大胜靠德，财散人聚

约翰·科特说：“当更多的行动缺乏道德约束时，也将伤害到更多对象，而且这种短视近利的手段将伤害一个人的长期领导能力。”蒙牛牛根生的领导力就是依仗“德”来提升。他信奉的领导哲学是：小胜靠智、大胜靠德，财聚人散、财散人聚。他说：“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。”2005年1月，牛根生把自己不到10%的股份全部捐出，创立“老牛专项基金”。在有生之年，他将股份红利的51%赠予基金会，49%留作个人支配；在天年之后，股份则全部捐给老牛专项基金。创新点：以财做旗，以德树人。

任正非：狼性精神和危机领导

华为总裁任正非要求“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。他强调，对事负责制与对人负责制是有本质区别的。流程上运作的干部事事请示上级是错误的，已经有规定或者成为惯例的东西不必请示；执行流程的人，是对事情负责。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求，两者不要对立起来，既不要完全短期化，也不要完全长期化。他还认为，可用工作模板化来规范企业管理。如果新员工能按模板去做事，就已经国际化和职业化了。创新点：“狼”、“狈”执行有度。

周枫：战略指挥部与事业经理人并驾

婷美集团运用“战略指挥部”进行聚才和励才，即利用每个部门在外面链接社会资源（各专业领域的运营高手），并让这些社会资源聚合在自己企业的平台上施展才华。2003年3月，婷美集团董事长周枫让职业经理赵强以总裁身份空降婷美成“事业经理人”。周枫说：“职业经理人是拴在腰间的钥匙，企业给他多少钱，他就干多少事。而事业经理人与企业是夫妻，是建立在爱的基础上。”同时，周枫还自己走下“神坛”，改变一言堂的领导模式，由组建的企业管理委员会来讨论决策。创新点：给职业经理开辟一条与企业共荣共辱之路。

朱新礼：激励必须走在人的欲望与要求之前

汇源集团总裁朱新礼认为，一个优秀企业的用人机制不但要把人才留下、用好，而且要有一套把无用的人劝走的办法。而领导者最重要的能力就是发现人才、培养人才、团结人才和使用人才，并通过培训来增强企业凝聚力，缩短领导与员工之间的感情距离，使企业的各项规章制度真正落到实处。他还认为，激励必须走在人的欲望与要求之前。人的欲望从反面讲，是贪得无厌，但从正面讲，就是人类进步发展的动力。激励机制是汇源企业文化的组成部分，通过激励来确定提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么。创新点：用洞察力看穿未来激励法度。

点评：

共启愿景激励人心。每一个组织，每一次社会运动，都始于一个梦想，梦想与愿景是改变未来的力量。激活团队成员的希望和梦想，才能使大家努力向目标迈进。公司从微小到壮大或者是每一次的成功，这些过程是不断以描绘愿景来激励人心的，1年、3年、5年、10年都有一个愿景的展望，这种能实现的目标凝聚着大家奋力工作。

创造共同的理念和文化。团队共同的理念和文化是建立真正工作关系的基础，有了共同的理念和文化，就有了共同的语言，当个人、群体和组织的理念文化统一的时候，能产生巨人的能量。开发区着力营造共同的理念和文化。 “诚信为本，厚德载物”、“投资商是上帝”、“人人是投资环境、事事讲信誉形象”，“你投资、我服务，你发财、我发展，你的成功、

我的追求”，“事业要兴旺起来，干部要成长起来”，推行机关企业化管理，遵循干部员工操守和领导成员操守，等等都是大家恪守的信条。始终如一地培养干部员工的服务、创新、责任、协作和廉洁意识，培育一种艰苦奋斗、吃苦耐劳、争创一流、顽强拼搏的创业精神，营造一种团结协作的机制，告诫大家不要认为自己是最棒的，只有团队的工作才能取得最好的结果。同时把开发区发展的一些战略理念灌输到员工的脑海中，让大家有共同的事业梦想。通过一些工作载体和文化活动灌输这些理念和文化，取得了良好的效果，使团队时刻保持着朝气和力量，赢得了海内外投资商的高度好评。逐鹿中原（一）场地布置

1. 项目场地：10米见方，平坦空旷，室内外均可。布置如下图

投掷线 20分 30分 1040分 35 2. 项目器材：

（1）4个塑料桶，在桶外面做好分值的标识（10分、20分。30分。40分）。

（2）20米彩色长绳1条，拉出边长5米的正方形区域。或者画出边长5米的正方形区域。（3）4种不同颜的球，（与桶的颜色相配，）每种颜色20个，球需软的，弹性不要太大。（4）记分白板或白板纸。（二）项目布置

将学员平均分成4组，分别站在场地的一边外侧（可以通过游戏的形式确定名次，根据名次确定每个小组的投掷场地）。

1. 宣布这个项目叫做“逐鹿中原”，4个组共同进行，共做4轮投球游戏。 2. 任务：各个小组在指定的区域内向桶内投球，球触地弹起后进桶方为有效。 3. 计分规则：每种颜色的球代表各队，投入不同的桶中可以得到不同的分数，比如投入

到10分的桶中就可以得到10分，每轮投掷后把不同分值桶中的同色球分数相加，得出各队成绩。

4. 目标是小组获取更多的分数，同时最终以四轮的总积分来确定小组名次。 5. 第一轮的投球规则

（1）只能在本队的投球线后投掷，身体的任何部位不可接触投球线和投球线以内的地面，每个队20个球；

（2）球落地一次投入桶中方为有效（投球区域大时，可以直接投入）；（3）第一轮投球时间为90秒；

（4）每个组派1名捡球手在场地内捡球，捡未进桶的球，并且把球扔回本队，不可直接投入。

（5）每违反一次规则，小组将扣40分（本条规则视团队的情况第一轮可以不说）。

下面给各小组5分钟时间讨论对策，同时选出捡球手，5分钟后第一轮投球开始！

监控：在投球过程中培训师分工监控，尽量做到每个培训师监控一个队，在投球结束后，培训师迅速上前盖住4个桶，然后将桶拿出场地统计分数。

6. 第二轮投球规则：规则不变，但是对桶的位置进行调整，顺时针或逆时针变换位置。 7. 第三轮投球规则：后4条不变，第一条改为不限定在本队的投球线后投掷，就是说每

个组都可以在任意四条投球线后投球。

8. 第四轮投球规则：与第三轮相同，每个桶的分数都是25。

（三）项目控制

1. 场面一般会非常混乱，甚至失控，场地内到处都是人，培训师不需要直接干涉，只是口头不断提醒注意规则。

2. 有的小组会觉得不公平，甚至罢玩。培训师只是不断鼓励参与。

3. 有的人会故意挡住其他团队的入球线路；有的队直接把掉在地上的球违规捡入桶中；

有的人把其他队的球从桶中掏出扔掉；还有的人故意把其他团队的球抛掷的非常远，甚至藏起来。培训师可以在第三轮开始把作弊的球不断的掏出扔掉，不要理睬学员的反抗。

4. 培训师在第四轮开始非常严格执行规则，可以用罚分的方式进行。 5. 在每轮结束后，统计各队分数，填入记分表。

记分表

轮1 2 3 4 合次队名

1 10

2 10

3 10

总计

20 30 40

10 20 30

40 10 20

30 40 10

30 40 10 计

20 30 40

逐鹿中原-与挑战现状的结合

1. 你觉得逐鹿中原中对你最大的挑战是什么？

规则的变化，每个桶位置的不同，人员分工的合理……

每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。 2. 当规则变化以后，我们从上一轮中都有哪些收获？

有的队员开始专注地练习与联系一个动作，人员更明确的分工，有了人员的调整或者更换……

最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”，而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。 3. 你是如何看待这些变化的？

有的队员开始议论规则的不公平，有的队员相互之间互相干扰，有些队员破坏甚至将别人的球藏起来……

不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。

4. 你是如何来看待自己团队在整个活动中的定位，如何才能胜利？

每个团队的初始条件的差异是巨大的，有些拥有很好的资源，有些则很差，有些处于中间，规则本身并没有完全改变均衡……

团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然能够创造一种广阔的空间。 5. 如何来看待你们所制定的策略？

50分、30分、还是10分……？

当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻找加大他人工作挑战性的办法，

让人们一起解决难题或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成为一次有趣的探险旅行。

挑战现状点评和分级

开始致词，自由发言，充分讨论阶段：

这段场景选取了正面突袭板田连队抗命，土攻创新战役，县城赴宴杀日蔻，鸿门赴楚云飞宴几个场景，要问大家的是，这几个场景显示了领导者需要具备哪些特质？

人生历程当中总是充满着各种各样的挑战，市场当中的变化更是无法预测，就像海尔公司的企业文化中有句著名的话广为传颂，那就是海尔公司奉行一个核心，即：市场不变的规律就是“永远在变”的法则。那么在现实生活中，领导者面对着各种各样的变化时，是如何来应对的呢？逐步导入理论阶段：

作为领导者，要对面前的紧急形势有清醒的认识，能临危而不惧。在面对困难时，领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。

更确切的说，领导者是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。

领导者要有大局意识，也要注意其追随者控制挑战性局面的能力，对变化了然于胸。领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不是他们自己。

在挑战现状方面，每个团队在面临挑战的时候会有这样几种等级表现，而处于各个等级水平的团队的典型特征是：

低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干。中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法，有勇无谋。

高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步

一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险，这是真正的智者。

在挑战现状上，优秀的领导者会善于大胆出击，也许有一些特别的机会，很“幸运”或者“在正确的时间出现在正确的地方”，但他们更多的是去寻找机会，接受挑战。挑战现状案例分享

讨论问题：西游记中的孙悟空刚上天庭大闹天宫，天兵天将无人能敌，后来在如来佛祖的点化下伴随唐僧西天取经，一路上遇到很多艰难险阻，可问题是孙悟空经常被小妖小怪打败，还得请求原来的手下败仗帮忙？孙悟空是能力下降了还是出了其他的问题？ 1. 从孙悟空本身心态和能力分析 2. 从天兵天将的心态和能力分析 3. 从小妖小怪的心态和能力分析 4. 从如来佛祖的心态和能力分析

通过分析我们不难看出，随着一个角色和任务的变换，一个团队面临的困难和变化是巨大的。我们必须迅速调整和整合我们的策略，才能适应创新和变革。招标越障项目布置与监控一、培训场地、器材：

8m＊6m 平坦空旷较为松软的场地，场地上有垂直物可以挂网（网高不低于1.8米）

1）越障网（电网）一张，挂高2.5米，宽6米 2）长粗毛竹（长约4米，直径约10CM）3根 3）短粗毛竹（长约2米，直径约6CM）1根 4）长绳（长约6米）1根 5）短绳（长约2.5米）3根 6）手套每人一双

二、项目布置

1. 项目名称：招标越障

2. 任务：在规定的时间内使用所提供的资源，全体队员翻越越障网，并将所有资源

携带过网。请尚未做过领导小组的二组成员分开进行项目前期的计划与论证。其他成员作为方案的评审组，从两组方案中选择其中的一个作为本次活动的实施方案。而中标的那组成员作为本次招标越障的领导小组负责整个团队，领导成员完成越障项目。

3. 项目规则：任何人、物品不可以触网，否则返回起始点。 4. 安全注意事项：

A、学员如有头、颈、肩、背、骶等伤病的，或有严重的心脑血管疾病的不能做此项目。 B、器材搬运过程中，一定要轻拿轻放； C、搬运器械要佩戴手套；

D、贵重物品、尖锐物品要取拿干净等。

三、安全监控

1. 强调安全，培训师必须保障学员彻底摘除物品； 2. 学员爬到最顶端的时候，监控一定要到位；

3. 竹竿很沉，绳子绑好后，通过2－3人后，绳子容易松动，要随时提醒学员注意检

查；

4. 培训师站位要始终在人少的一侧，重点监控前两位和最后两位过网的队员； 5. 学员过网后，双手抓竹竿，顺竿滑下； 6. 学员前期扎竿过程中，可适当指导；

7. 若学员搭建A字型结构时，提醒学员短竹竿搭的高一些； 8. 最后拉拽时，不能利用竹竿强行挑过来； 9. 注意时间控制和氛围把握等等

越障-与使众人行的回顾使众人行的含义阐释：

领导力是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。领导者明白，工业革命时期的命令和控制技术已经不再适用。相反，领导者要让人们感到，他们是强大有力地、有能力的和敢于承担责任的人。

领导们骄傲的讨论团队工作、信任和授权，把这些看作他们努力的基本要素。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导者。

使众人行的两大使命：

行为领导力中，使众人行有两大使命。回顾时直接回顾“使众人行”的话，太过生硬也不好与项目中的现象和学员行为挂钩。所以第一要将“使众人行”这一词语的内涵用较通俗的语言表达出来，并将其分解为两大使命，逐次与项目结合。

以下内容也是本项目回顾中可以讲的理论点。

一、通过强调共同目标和建立信任来促进合作――促进团队合作

1. 营造一种相互信任的环境，促使相互帮助和团队合作，支持直接的沟通和互动。 2. 对共同目标的关注，个人目标、部门目标和集体目标之间的良性互动。

二、通过分享权利与自主权来增强他人的实力――让他人变得强大

1. 分工和授权

2. 提供多样化选择，让他人拥有选择权。

3. 辅导他人发展足以支持自己工作的能力，给他人较多的鼓励。 4. 增强他人的责任心和主动性。

项目现象与学员行为：

关注与以上使命相关的行为和现象，并做纪录和设计问题

1. 以开放的心态沟通交流。 2. 与大家一起讨论解决方案。

3. 领导者认真关注其他人的建议，充分利用别人的长处。 4. 积极授权并支持行动。

5. 成员投入团队工作，相互支持，并承担责任。

6. 出现问题时不是互相埋怨，而是积极讨论、发现问题、解决问题。 7. 常常说：我们，而不是：我。 8. 分享信息和资源，积极沟通。

回顾提问：

1. 领导在这个活动中表现如何？

2. 你有无被明确的告知需要做什么，同时你是否知道其他人的职责？ ――我们的分工如何？ 3. 什么行为体现了团队协作？ 4. 团队成员期望领导小组做些什么?

5. 领导的哪些行为使你感觉自己很有价值，很被重视，让你很有干劲？

6. 你们为什么选择了他们担任领导小组？他们的哪些行为让你们觉得信任，你觉得领

导领导如何建立团队信任？

7. 当我们遇到困难的时候，领导小组是怎么做的？

8. 你所理解的团队的目标是什么？你觉得这个目标所有人都知道吗？（分开提问每个

人，看回答是否一致） 9. 如何理解先授权然后得权？

重点总结以下内容：

1. 领导者对共同目标的关注，通过强调共同目标让学员认识到这是团队的任务，团

队绩效表现和每个人息息相关，每个人在活动中都很重要。

2. 领导者要特别去建立团队合作的基础――追随者之间的相互信任和有效的沟通。 3. 领导者要让每个人清楚自己的使命，并知道其他人的工作，以及自己工作和他人

工作之间的关系，并让他们的工作相互关联，能有良性的互动。

4. 领导者要给他人信心，辅导他人，增强他们的能力，给他们表现和发挥的空间。

使众人行点评和分级

在使众人行方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：

低分——领导者只是简单地安排任务让大家做，在做的过程中缺乏监督和监控，下属只是机械地完成被安排的任务

中等——能够对属下进行明确分工和责任划分，使团队中的每个人责权利明晰，但所有事情都是由领导者来制定和推动的

高分——对下属进行充分授权，使众人有明确目标，并能够为自己做事的过程和结果负责，做出创造性的工作

领导的实质就是影响别人，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能够使别人参与进来，和他一起干。当然仅仅一起干是远远不够的，领导者还需要指导别人为实现他的理想、目标和成就迈进。并且逐渐将他的理想转变为组织的理想和目标，他给了他们成功的力量。领导者的影响力对于组织目标的实现是非常重要的。

卓越的领导者能让别人行动起来为组织目标的实现贡献出自己的所有力量。他可以通过非权力的和权力因素让他的追随者们行动起来。非权力因素主要取决于领导者自身的道德修养和知识、能力的水平情况，权力因素则取决于领导者的资历、职位、级别等与领导者实施职权的过程、行为、背景等有关的因素。非权力因素和权力因素的有机结合对领导力的能力水平非常重要。领导者们可以通过对下属的适度授权，使他们对自己做事的过程和结果负责，成为一个自我领导者。

真正的领导者能够使众人对于自己的能力有充分的自信，对领导者有充分的信任。领导者必须要让追随者们感知到他们所能做到的远比他们想象的多的多，必须要让他们对自己有很明确的目标，并能够对自己的目标做出行之有效的行动方案，在过程中懂得自我激励、自我领导、自我创新、自我负责。

领导者们必须用他们的领导力使他们的追随者也成为领导者。领导力是每个人的事。

在这个活动中，培训师或队长所扮演的角色可以看作领导。他们没有绝对的被赋予的权利，而他们必须要带领所有人完成一个又一个的接人的重任，并且丝毫不能马虎。在这个过程中培训师所做的很多工作就是在实践----领导力行为的使众人行。如在整个过程中

必须营造一种相互信任的环境，只有在此氛围下，所有人才会凝聚在一起做一件事，否则使众人行就成为空谈。第二点，为所有人树立起一个共同的目标，而且让团队中的每位成员的从心里真正的认同此目标。这个目标就是把每个人都平平安安的接住。这个目标因为和每个人都息息相关，所以他就可以成为把所有人凝聚到一起的理由。同时在过程中始终让每个人都感觉到自己是不可缺少的，自己对于这次活动的顺利完成贡献了力量，而且得到大家的认同和赞扬。培训师要是能够很及时敏锐的抓住一些学员的出色表现给予及时的赞扬，对于所有人都会有很大的激励。

中国有句古话“大树底下好乘凉”，但是忽略了一点，有一天大树不在了，乘凉者还能乘凉吗？我更相信另外一句“大树底下难成材”。就是说，领导者如果一直扮演大树的角色，他下面的小树永远会觉得自己弱小，只有依靠大树。而好的领导。一定是这样的，他的确是棵大树，可以面对各种风雨，但他同时，一定会让他身边的人觉得自己一天比一天强大。觉得自己也是大树。所以领导者是培养领导的工作。只有这样，领导者才能做到用人成事，大家才会自愿的追随他的脚步前进。使众人行的案例分享

在现在企业中，如果你是企业的管理者，你一定希望拥有孙悟空这样的员工，因为他能为你披荆斩棘，让你的企业在激烈的市场竞争中始终技高一筹。然而，如果孙悟空真的在你身边，你又不得不担心，因为他桀骜不驯，很难与其他员工和谐相处，又过于情绪化，偶尔再踢翻个炼丹炉，弄出一座火焰山倒成了你前进的障碍。像孙悟空这样同时具有惊人创造力与惊人破坏力的员工即“不安分员工”，我们就要想尽各种办法“降伏”他，把他的创造力最大化，破坏力最小化，便成为每个企业的管理者不得不考虑的重要问题。其中，诸葛亮七擒孟获时所用的招数“攻心为上”，是一条屡试不爽的法宝。

所以，使众人行的一个重要的工作就是要降伏这些“不安分”的员工，要充分全面了解他们，然后有针对性地找他们谈话，充分表扬他们的优点，对他的弱点也要重重打击，再辅之以情感上的关怀和生活上的关爱。

跨越沼泽

名称：跨越沼泽性质：团队合作。人数：8--15人。

任务：把培训师所给的竹竿和绳子绑在一起，做成交通工具，所有学员站在上面穿越一定的距离，到达终点。

场地、器材：平整开阔地面，竹竿4根（直径8—10CM，长8—10M ），绳子20根（长2米），N+1双手套。（如果绳长4米，则给10根就可以。当然，有外训时，也可以给少一些，如给8根长绳也可以，关键是各队资源相等。）

时间：总时间100分钟，项目布置、制作及练习30分钟，比赛40分钟（三轮），回顾30分钟。

目标：

1. 培养团队的决策能力和创新能力；

2. 培养学员理解信息传递的过程，增强相互沟通的意识，克服沟通障碍； 3. 培养学员在解决问题时合理分配人力资源，分工合作； 4. 突发事件的处理能力； 5. 资源合理分配利用能力； 6. 培养系统思考的能力（前瞻性）； 7. 不同规模企业的管理决策方法的不同； 8. 团队角色定位。

规则：

1. 如果人数在11人以下，要求所有人必须都站竹竿在上（如果不用回顾创新，则强调每

个队员必须都站在四根竹竿上，并示范行走动作，各队动作必须一样。如还要回顾创新，则不用强调）；中途有队员从竹竿上掉下来，必须停止，当其在竹竿上站好后，再继续前进；.

2. 出现人数过多的情况，可以交替进行，没有参与的队员可以在旁边做保护或指导员，

可以让其留心观察行进队伍；

3. 人的脚不得绑在竹竿上。如果出现摔的情况，手要扔掉绳子，脚要向两侧踏，不要向

中间。

4. 中途若竹竿散开，应重新绑好后再继续；

5. 若有几个团队，可以组织竞赛。所有队员站在竹竿上，当各队都在起点准备好后，培

训师宣布开始，率先到达终点的队胜利；竞赛根据时间可分为三到四轮，每轮要求不一样，比如：第一轮比赛所有人都面向前方，可以呐喊。第二轮比赛要求一半人向前，一半人向后，也可以发出声音。第三轮比赛除了指挥员，其他任何人不得从口里发出任何声音。第四季轮比赛可以让他们转弯。 6. 绳子不得绑在手上

安全布置：

1. 绑竹竿的人要戴上手套，以免伤手（防止竹竿砸手、竹刺扎手、地面磨伤手）； 2. 竹竿绑好后不能打滑，避免学员从竹竿上掉下来；

3. 器材搬运过程中一定要轻拿轻放，最好是两人抬或者把竹竿一端放在地上拖； 4. 若只有一个培训师，则应站在队伍的正前方的侧面，张开双臂，随时准备保护； 5. 女学员不能站在竹竿的最前面和最后面，应站在中间； 6. 若有学员从竹竿上掉下来，培训师应大声叫停； 7. 竹竿绑好后，要让所有学员站上竹竿进行几次练习； 8. 注意不要把脚放在绳套里，防止绊倒； 9. 竹竿小头和小头绑在一起，会好站一些；

10、达终点后，获胜者欢呼时不要站在其他队的前进路线上；

11、培训师应严密监控整个队伍，特别是女士；严重心脑血管病，肩、肘、膝、踝关节骨折或者半年内动过大手术的学员不宜参加，孕妇及四肢有残疾的学员不能参加；

和领导力的结合的变化：

1. 在项目布置中，可以将每队分成三个小组。一组作裁判（可让队长选谁比较理性和中

立），另两组竞选作为这个项目的领导层。两组讨论5分钟后，每组花3分钟演讲，由裁判组打分记录，然后讲为什么选他们。

2. 在项目布置中，也可以单独将该项目的领导小组叫出来，就只对他们布置项目，然后

观察他们是如何分配任务的。跨越沼泽－与激励人心的结合

结合体验式培训的特点，我将跨越沼泽的项目本身与领导力的理论结合分为这样几个部分： 1. 项目体验

项目体验包括了项目布置，项目监控。项目布置就是设计整个体验的开始，它直接影响到项目监控以及回顾，要学会设置目标和创造氛围。

布置是为监控服务的，而监控又是为回顾服务的，就是通过不同的项目布置让学员感受到不同的回顾点。所以项目布置是整个体验设计的第一步实施过程。

我们用《跨越沼泽》这个项目作为领导力课程与激励人心相结合，目的就是要让学员通过《跨越沼泽》这个项目的体验而体会到领导激励人心的行为是多么的重要，那么在整个项目监控过程中一定观察到相关领导小组的关于激励人心的正面的以及负面的行为，然后在回顾过程中通过行为记录来提问引导，加上培训师的小结让学员感受到激励人心的这种领导力行为。项目布置：

这是一个几个队在一起竞争比赛的活动，每个队在各自领导小组的带领下用我们所给的工具（四条竹竿和一堆绳子），扎成一个交通工具，要求在这个交通工具上必须站十个人，然后共同跨越前面培训师指定的区域，规则要求行动过程中在交通工具上的这十个人的脚不允许接触地面，不允许把绳子绑在自己的脚上。现在给大家20分钟的讨论、制作时间，然后20分钟的练习时间，40分钟后各队集合开始比赛。比赛分三轮，每轮比赛的规则可能会有变化。

项目监控、回顾要点：

每各队的培训师在学员制作一开始就要严格监控以及及时引导。监控要点：领导小组的行为表现

 领导是如何找到优秀的捆竹竿的方法以及如何推广下去，让大家迅速地掌握这种方法。

有些领导从头到尾都是自己去捆竹竿，有些领导善于观察每个队员捆竹竿的方法，并且对其他队员说：“大家看看××捆竹竿的方法，他的方法特别好，大家学学他的方法！”

这就是激励人心使命之一“通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献”

 在练习过程当中观察领导者是自己指挥，自己喊口号还是让大家一起喊口号。

往往刚开始，领导会自己一个人或指派一个人来喊口号，这样做的结果是大家行动起来很慢，也很容易出错，因为指令从领导者口里发出来后到其他队员开始行动有一个过程，每个人的反应时间是不一样的，所以导致整个团队不协调，行动很慢。

而有些领导让大家一起来喊口号，并且拿出一定的时间专门练习喊口号。这样做的结果是反应时间快了，速度快了，也有气势，让大家感到团队的协调和配合，创造一种集体主义精神。

最好的管理就是没有管理，最好的领导就是没有领导，最好的激励就是没有激励。并不是说不需要管理、领导和激励。而是最好的管理就是让下属自我管理，最好的领导就是让下属自我领导，最好的激励就是让下属自我激励。

正如在无声比赛中，大家都更默契，走得也更快些。

 在比赛过程中的胜利与失败后的领导者的表现以及队员的表现，当大家在停止不前，

在落后于其他队伍的时候领导者如何指挥大家，如何激励大家。

卓越的领导者在项目胜利后会带着队伍一起击掌欢呼，一起喊一下队训，唱一下队歌，甚至带领大家为其他队伍呐喊加油。

当比赛落后或队伍停止不前的时候，我们的眼光不要看着别人，而要集中精神关注自己，发展自己才是硬道理，在登山过程中有一条准则就是不怕慢就怕站。领导者如何通过自己的行为让大家在处于落后以及失败的情况下仍能保持激昂的气势，通过不断创新的和尝试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我们手中。

激励人心点评、分级、案例分享

点评：领导者是要发挥团队成员的能量，有效领导并能够激励团队成员是领导者的重要能

力。人们会看重自己的同时对自己说“谢谢你”和“干得好”吗？我知道他们的感觉——我也相信承认和赞许他人难以置信的力量。

分级：在激励人心方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：

• 低分——能够确定明确的行为标准和奖惩制度，奖惩分明，但是轻奖严惩，以惩罚

为主

• 中等——以正向激励为主，惩罚为辅，而且能够将物质和精神激励相结合，在这个

过程中能足够尊重他人，营造和谐的环境，适时适度激励

• 高分——以精神激励为主，能够帮下属设置足够的目标并提供充分成长空间，让每

个人形成足够的责任感和荣辱感，并创造和谐的团队文化

美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%-30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%-90%。

激励的一个基本前提是承认员工是公司价值的主要创造者，因此，首先应肯定员工及其工作的价值。每个人都有一定的能力，只是能力的表现形式不同。重视员工，发现员工的能力，合理地使用员工，使其充分发挥才能，对员工来说本身就是一种有效的激励。

要实施有效的激励，还应充分了解员工的需要，按需要去激励。当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。对于需求不同层次的人，应该是用不同的激励手段。而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。

好的激励应该是物质激励与精神激励的有机结合。有效的激励要求领导者掌握好激励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或者过低都会削弱激励的作用。比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很

满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？

激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德的可能性会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是目标定得比较高时。

激励往往和目标联系在一起，因此，应树立合理的目标及尽可能准确、明确的绩效衡量标准。目标既不能过高，也不能过低。过高的目标使员工的期望值降低，影响积极性，过低则会使目标的激励效果下降。

案例分享： 1 瓜子理论：

在我们公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵花子。吃着葵花子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。

天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：

1. 无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；

2. 一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗……停不下来；

3. 在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；

4. 大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；

为什么会是这样呢？总结一下，我认为有三大原因：

1. 嗑瓜子这种行为很简单；

因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。

2. 每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁；

这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用－－激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

3. 一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮－－能够看到嗑瓜子的成就；

作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。

通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。

首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；

第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。

第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。

就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜

子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。

经理们常犯的错误就是：

第一、不善于分解任务；

第二、没有及时让下属开始投入工作；

第三、吝啬赞美。

第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你会有所收获。

2 危机激励

20世纪60年代末，日本佳能和卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽回颓势？董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道公司的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了很多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良公司设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得了巨大成功，在六年内走向世界。激励人心

攀登顶峰的路程艰辛而漫长，人们会感到筋疲力尽、有挫折感，不想再往前走。他们总是想放弃，领导者要鼓舞其前进，用真诚的行动让他们鼓起干劲，奋发向前。鼓舞人的方式可以很戏剧性，也可以很简单。

领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化。表彰和文化不仅好玩而已，虽然领导者鼓舞人心的时候总有好玩的事情。它也不应是一个做作的庆祝会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，

或者做出了其他的巨大的变化，领导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡献。

第三部分：领导讨论

领导力特质讨论幻灯片

领导力就在身边

说起领导者，我们经常会问自己这样一个问题：领导者会是什么样的人，究竟什么样的人才是领导者？在我们的印象当中领导者可能是：

1. 领导者往往要能抓住机会，选择一条开路先锋的道路，领导他们的组织做出杰出的成

就。

2. 领导能力不完全取决于个人的人格魅力。它是一种实践，它影响着人们成长的历程。 3. 在每一个层级中都有领导力的体现,领导力不是权利和等级的代名词．领导与管理的区别是什么？

【理论提升】

领导与管理是两个概念，但其原因并不是大多数人所想的那样。当领导并不神秘。它与“领袖魅力”或其他一些怪异的性格特征无关。它也不是被选为领导的那几个人的事。领导并不一定比管理更好，或者可以取而代之。

事实上，领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。他们各自有各自的职能和活动，在一个日益复杂和变化多端的商业环境中，好的领导和管理是企业成功的基础。

今天，大多数的美国公司都处在管理过度、而领导不足的状态中。他们需要加强行使领导职权的能力。成功的企业并非坐等领导的诞生，他们积极寻找具有领导潜力的人并把他们放在一个能开发他们这种潜力的位子上进行锻炼。实际上，经过仔细的挑选，培养和激励，有很多人能在一个企业中扮演重要领导人的角色。

领导补充管理，但不能取代管理

但是，公司在提高领导能力的同进，不应忘记即使有强有力的领导，但管理薄弱的话，效果也不会更好，有时候甚至比管理得当而领导不力更糟。真正的挑战是把强有力的领导和强有力的管理结合起来，并且相互制约。

当然，并不是每一个人都能同时做到既善于领导又善于管理的。有些人具有成为优秀管理者而不是优秀领导人的能力，而有些人又正好相反。精明的公司珍惜这两种人，并努力使他们成为自己中的一员。

但在培养高级行政人员的时候，个人不能既管理又领导这一点恰恰被很多公司忽略掉了。他们试图培养一种兼领导与管理于一身的人。一旦了解了领导与管理的根本区别后，各公司方可以开始培养其高层人员同时向两方面发展。管理与领导的区别

管理是有关处理复杂事物的概念。它的实行及工作程序很大程度上是二十世纪一个最重要的发展：大公司的出现。没有妥善的管理，千头万绪的企业很容易弄得一片混乱，威胁企业的生存。而得当的管理则给企业带来秩序和连贯性。

而领导，比较而言，是有关处理变化的概念，领导在最近几年变得如此重要的部分原因是由于商业世界变得更具竞争性，更加变幻莫测。技术更新加快，国际竞争愈演愈烈，市场开放，资金密集型企业生产能力过大，石油卡特尔的不稳定，不良债券的袭击以及劳动队伍人口统计上的变化等等都是导致这种变迁的原因。其结果就是：走过去的老路子，或者在此基础上前进一小步，都已不再是成功的准则。在新的环境中企业要生存和有效竞争，越来越需要作重大调整。变化越大往往就要求更加强有力的领导。

想想在军队中的一个简单例子吧。和平时期的部队只要最高级将领领导有方，再加上各级行政管理得当，往往就能生存下去，然而战争时期的部队却需要从上到下各级有力的领导。还没有一个人指出过怎样管理士兵进行战斗，必须领导他们战斗。

管理与领导的不同功能－－处理复杂事物和处理变化－－决定了他们不同的活动。两套行为系统都包括决定该做什么，建立能完成日程安排的人员及关系网，然后再保证那些人确实在做事。同样的事，但管理和领导却有不同的行事方式。

公司首先是通过计划和预算来管理复杂事物的－－为将来（一般是下个月或明年）制定目标，并为实现这些目标确定具体步骤，然后调动人力物力去实现这些计划。而领导一个企业进行有意义的变革开始于确定一个方向－－提出一个未来设想（通常是遥远的未来），并制定完成这个设想所必需的一些改革策略。

管理是靠组织和人员配制来完成计划的－－建立一个组织机构和一系列工作程序来达到计划要求，为每一份工作配上合适的人选，并把计划传达给他们，确立各自的职责，以及建立相互制约的结构来监督实施情况。而对应的领导活动却是把人联合起来。这也就是说把新的发展方向传达给拧成一股绳的那些人。这些人了解这个未来设想，并致力于把这设想变成现实。

最后，管理是通过调控和解决问题来保证计划的完成－－把运行结果和计划进行详细对比，形式有报告，开会或其他方式；找出异常情况；然后解决问题。而领导企业完成设想则需要激发和鼓励－－尽管变革面临重重困难，但通过唤起人的潜在需求，价值观和情感来保证大家一直朝正确的方向前进。

下面，让我们仔细来看一看领导和管理各自采取的行为。这样，我们能更清楚地了解当领导所必需的技能。 1. 确定方向与制定计划和预算

既然领导的作用是为企业带来变化，那么确定变化的方向就是当领导的基本素质。确定发展方向与制定计划，或者甚至是制定长期计划绝不是等同的，尽管这两者容易搞混。制定计划是一个管理过程，本质是演绎，在带来秩序，而不是变化。而确定发展方向更多的是非演绎的“领导们收集广泛的数据，寻找一些能帮助事物格局关系的联系。而且，领导职责中的确定方向一职并不产生计划，它建立一种设想及策略，描述在一段较长时间内企业应是什么样子，技术应达到什么水平，或是一种什么样的企业文化，并为达到这个目标提供一个可行方案。

大多的关于未来设想的讨论都容易流于神话化。这意味着对未来的设想不是区区凡人，甚至是才华横溢的人能够指望做得到。但是，提出一个好的商业方向并不神秘。它是个艰难，有时是令人筋疲力尽的收集和分析信息的过程。提出这种设想的人并不是魔术师。他们是愿意冒险的掌握大量信息的策略家。

这种设想与策略也不一定非得多么有创造性，事实上，一些最好的设想经常带有一种几乎是平淡无奇的特征，通常包括一些广为人知的想法。把这些不太新鲜的想法同一种特殊方式组合起来，这点可能比较新鲜，但有时候甚至连这点新鲜都没有。

就拿斯堪的纳维亚航空公司(SAS)的首席执行官Jan carlzon来说吧。当他提出把该航空公司建设成为对经常作商务旅行的人来说是世界上最好的一家航空公司时，他所说的并不是业内有什么人不知道的事。出公差的乘客比其他人更有规律性，而且他们一般愿意买价位更高的机票。因此，把目标对准出公差的乘客使航空公司有可能获得较大的市场份额，稳定的客流量和较大的增长，但是在一个官僚主义比未来设想更盛行的行业里，没有哪家公司曾经把这些简单的想法组合在一起，并努力实施。SAS这样做了，它就成功了。

对未来的设想最关键的不是看它的创造性，而是看它在多大程度上满足了一些重要角色－－如顾客，持股者，雇员等－－的切身利益。其次是看它是不是很容易转化成一个可操作竞争策略，不好的设想容易一碗水端不平，比如重雇员的利益而轻顾客或持股者的利益，要不就是策略上缺考虑。当一个在本行业中从来就是处于下风的企业哪天突然夸夸其谈，想要成为龙头老大的时候，那只是白日做梦，而不是对未来的设想。

那些管理有余而领导不足的公司最容易犯的错误中有这样一项，就是把“长期规划”当作一幅灵丹妙药。企业缺乏方向找它，不能适应日趋激烈的竞争和活跃的商业环境也找它。其实这种做法是没有搞懂“确立方向”的性质，这样做是绝不会成功的。

进行长期规划往往颇费时日。俗话说计划赶不上变化，在一个活跃的商业环境中，异常通常是正常。因此长期规划就特别碍手碍脚。这就是为什么大多成功的企业都给他们的计划定个时间框，甚至还有些人认为“长期规划”在叫法上就是矛盾的。

在一个没有方向的公司里，即使是短期的规划也会成为一个黑洞，吞噬掉无穷无尽的时间和精力。

制定计划和确定方向两者应相得益彰，而不是前者可以替代后者。计划的各个步骤应是检测方向确定的有力工具，而制定方向的步骤又为计划的贯彻实施提供一个中心，让人明白哪些计划是必需的，而哪些又是不相干的。 2. 人心的凝聚力与组织及人员配置

相互依靠性是现代企业的一个重要特征。在企业中，没有哪一个人有绝对的自主权，工作、技术、管理体制以及上下级关系把大家都联系在一起。而这种联系在企业试图变革时又转为一种特殊的挑战。如果不把这些人的心连在一起，劲往一处使的话，那企业的变革很可能以失败告终。对那些管理学学得过了头而领导学又学得不够的行政管理人员来说，让企业员工的劲往一处使的事好象是一个如何进行组织的问题。然而行政管理人员要做的事不是如何把员工组织起来而是如何把他们的心连在一起。

企业管理者“组织”建立一个人可能准确而有效地实施计划的人员体系。一般来说，这需要做出一些复杂的决定。公司必须确定一系列工作以及它们之间的关系，为每一份工作配上合适的人选，为需要培训的人提供培训，把计划传达给员工，以及决定下放多少自主权以及把权力下放给谁等等，要实现企业规划，也需要建立经济刺激体制以及监督计划

实施的体系。在组织工作上下判断更像是建筑师做决定，这是一个一个往特定的架子上填东西的问题。

如何把员工的心凝聚在一起则是另外一个问题。与其说它是一个设计问题还不如说它是一种交流挑战。首先，和组织工作相比，要使企业上下同心协力就必然要同更多的人交谈。不仅要和下级谈，也要和上级、同级谈，和企业其他部门的人谈，还要和供应商、政府官员甚至是顾客谈。交谈对象包括任何一个阻碍该规划实施的人。

和把员工组织起来完成一项短期计划相比，试图让员工了解企业的另一种未来也是一个意义完全不同的挑战。这种区别就好比教练向队员讲述下两场比赛的打法和下半个赛季一种完全不同的打法之间的区别一样。

对企业未来的设想，无论是长篇大论还是言简意赅的表述，听的人不一定因为听懂了就接受了它。这有个可信性的问题－－让别人相信你所说的话。可信性受很多因素的影响：说话人以往的信誉、未来设想本身的内容以及口头与行动的一致等。

最后，把员工联合起来会让他们有更多的权力，而这一点组织工作是很少有做到的。一些企业要进行调整以适应市场或技术的飞速变化不太容易，这其中有一个原因就是那些企业中有那么多人觉得自己相对没有什么权力。经验告诉他们，既使他们准确地把握了对企业来讲非常重要的外部变化，并采取适当的行动时，他们也容易受到不赞同他们这种做法的上级的指责。“那样做违反了政策”、“这样做我们负担不起”或者“闭嘴，我让你怎么做就怎么做。”

而把员工联合起来能帮助解决这个问题，因为它至少在两个方面让各级员工手中更有权。首先，当企业上上下下的人都明白无误地理解了企业的奋斗目标时，职位较低的员工也能自主地来采取一些措施而不会受到上级轻易的训斥，只要他们的行为与企业的奋斗目标一致，上级要责备下级不是那么容易。其次由于企业全体员工都瞄准了同一方向，那么一个人的自发决定由于和他人的决定相矛盾而被束之高阁的可能性就小了。 3. 鼓励与监控及解决问题

由于领导的职能就是为企业带来变化，那么能不能发挥大家的主观能动作用就显得非常重要了，对员工有效地鼓励能确保他们有精力去克服困难。

根据管理学逻辑，监控机制把企业行为与计划比较，当发生偏差时及时纠正。例如，在一家管理良好的工厂，这意味着计划过程通过制定计划确定合适的质量标准，通过组织

工作建立一个能达到这些标准的组织结构，而监控过程则负责即时查出未达标产品并进行立即纠正。

监控对管理来说至关重要，而个人的自主积极行为对管理而言又几乎是不相关的，这其中的原因有些是相同的，管理过程必须尽可能地保证没有失败，没有风险，这就是说管理不能依靠标新立异。管理的目的及其结构就是让普通行事的普通人干好自己例行的工作，日复一日。这工作既不令人兴奋也没有什么魅力可言，但这就是管理。

而领导就不一样。实现伟大的理想往往需要能量偶尔爆发一次，激励和鼓舞能让人精力充沛，而这是靠给人一种成就感，归属感，得到别人的承认，获得自豪，感觉到有能力控制了自己的生活及有能力实现自己的理想等等这些取得的。上述情感能深深打动人的心，并引起积极反应。

好的领导有多种办法激励人。首先，在向员工传达公司的奋斗目标时，需强调听的这些人的重要性，让这些人觉得自己的工作很重要，领导们也经常找下级商量怎样才能达到公司的目标，这又能给员工一种控制感。激励人的另外一个重要技巧就是在员工努力实现奋斗目标的过程中向他们提供意见、反馈等使他们的业务水平不断提高。这样，员工不但有一种成就感，还有一种归属感，觉得公司在想着他们。当这一功都做好时，那这工作本身就能给人带来动力。

商业环境越是变化不断，领导们就越应该鼓励各级员工也挑起头来。这样，企业每一级员工的主观能动性都被调动了起来。

当然，不见得每一个人的努力都是朝着一个方向的。恰恰相反，那样很容易相互矛盾。因为要每一层员工所发挥的领导作用都能融合在一起的话，就必须要每个人的行为都由一种机制仔细协调起来，而这种机制与协调传统的各种各样的管理作用是不一样的。企业内部一种强大非正式关系网络－－通常只存在于拥有健康企业文化的企业中－－能帮助协调各级员工行使各自领导权的活动，这就很像正式体制协调各种管理活动一样。这两者的主要区别就是当面对变化或特殊事件时，人与人之间建立的那种非正式关系网络能起更好的协调作用。这种私交产生的多层交流渠道以及个人之间的相互信任能允许相互间不断地协调和适应。当个人的努力方向发生冲突时，也正是这种私交帮助解决问题，也许最重要的是，这种对话和协调过程能产生相互联系且兼容的奋斗目标，所有这些都要求比协调管理工作更多得多的交流。

当然，所有的公司员工间都存在着这样或那样的私人关系，但是经常是这些关系要十分松散－－有些人关系很好但大多的人不够好－－要么有很强的团体性－－例如市场部或研发部内部大家私交都不错，但这两个部门员工之间的私交却没有，这样的关系网络并不能很好地支持多层领导权的发挥。事实上，在企业内部建立广泛的私交关系网络非常重要，如果还没有这种网络，那把它建立起来就成了主要领导层早期的中心活动。 4. 培育领导的文化

尽管发挥各级的领导作用对于企业的成功越来越重要，但大多的人工作经历似乎是损害了领导素质的培养。然而，有些公司不断的显示出一种能培养杰出“领导＋管理”型人物的能力。招收一些有领导潜能的人仅仅是第一步，同样重要的是掌握好在哪些职位上锻炼他们，能挑大梁的人通常有丰富的工作经历。

或许对于能够挑担子的人来说最普遍也是最重要的一点是在他们的事业早期会遇上重要的挑战，领导者们几乎都有在他们二十几岁和三十几岁就真正去领导一个企业，去承担风险，并从成败中学习的机会，这种锤炼对于培养多种多样的领导技巧及观念至关重要。同时它也使人明白当领导既不容易，但也有带来变化的潜力。

在这些人的事业后期，往往会碰上一些能丰富他们经验的机会，而这些机会与早期的挑战同样重要，那些担任重要领导职位且业绩卓越的人往往在他们进入这个领导岗位之前就有这样一种机会。在一个比培养管理人员更为广阔的空间成长，这通常是由于后来的工作调动或早期有在跨度很大的几个工职位上当领导的经历。有时候其他一些经验也会有所帮助。像有过某些特殊的工作经历或上过一门详细的管理课。不管是哪种情况，以这种方式培养出来的知识广度对领导人的方方面面都有帮助：而且同样有帮助的是在公司内部和外部所形成的关系网络。当企业中有足够多的人获得这样的机会时，这建立起来的关系也能帮助创建一个能支持多层领导积极性的强大的私交网络。

在培育领导人方面做得较好的公司通常把重点放在为较年轻的员工提供有挑战性的机会。在许多公司，权力下放是关键。强生、惠普、通用电器等许多著名公司都成功地运用了这一策略。其中一些公司也尽可能地创造更多的小公司，让较低层也产生大量有挑战性的管理工作。

有时候这些公司也提供其他的有挑战性的机会，即通过开发新产品或推出新服务来促进增长。几年来，3M公司就有这样一条规定：公司至少25%的收入来自最近5年内推出的

产品。这就鼓励建立新的小型公司，而这些小公司又反过来为有领导潜能的年青人提供了上百次检验及发展自己的机会。

这些经历本身就差不多可以把有潜能的人塑造成为小型或中型企业的领导人，但是要让他们担任更加重要的领导职位则还需要让他们在高级职位上摸爬滚打很长时间。这项工作开始是努力找出那些有当高级领导人潜力的人，通常是在他们的事业早期，然后确定要培育和发展他们还需要做些什么。

你将再一次看到，这个过程没有什么神奇的地方。成功的企业运用的方法是令人吃惊的简单。他们竭尽全力让高层管理人员能看到企业低层的年青人。然后让高级管理者自己去判断谁有这种潜力以及还需要在哪些方面锻炼他们，同时，高级管理人员之间也展开讨论，以得出更准确的判断。

当清楚地认识到谁有领导潜能以及他们还需要哪些技能后，公司的高级管理人员随之着手为他们制定发展计划：有时候，这个过程很正式，但更多的时候是非正式的，无论哪种情况，关键的一点是量体裁衣。

为鼓励管理者参与到发掘并培养人才的活动中来，领导有方的企业会承认及奖励那些伯乐们。但这种奖励很少是以奖金的形式给予的，因为要量化这种贡献的价值是很难的。但是在考虑提升，特别是提升到最高领导人这一职位的时候，善于发现并培养人才这一点将投下至关重要的一票。当说明将来的提升在一定程度上要看人们培养人才的能力时，即使是那些认为领导人是不能被培养出来的人也会想法去做。

这些策略帮助创建这样一种企业文化，即人们重视强有力的领导并且致力于创造这种强有力的领导，就像我们需要更多的人能领导今天我们这些复杂的企业一样，我们也需要更多的人来培育一种能培育领导人的企业文化。

【案例引证】

GE的30年代的CEO Alfred Sloan的一个例子。

当年GE高管层决定把卡迪拉克停止生产，因为在大萧条的时候卡迪拉克好像很难赚到钱。但一位主管闯进了会议，提出了一个他认为能让卡迪拉克扭亏为盈的方案。有一个高管对这位主管说：“ 你应该知道，如果你的这个方案失败了，你在通用的职位就不保了”。这位主管说“是的，这个我很清楚”。

这时， Alfred Sloan大声的说：“我不同意，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我还当家，一

定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人”，他继续说：“你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途”。 “you worry about the future of Cadilec, Let me worry about your career at GE\"

【案例的点评】

有这样一位领导，这位主管怎么能不卖力呢，卡迪拉克怎么可能不会成功呢。【与工作结合】

工作当中大家有没有遇到这样的情况呢？如果遇到又该怎么办呢？【结束语】

领导力就是影响力，让我们大家每个人都有影响力。领导力素质讨论――领导力讨论测评

领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

美国现任国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军被认为，是一个深知如何去激励别人创佳绩的领导，他将领导力定义为：“领导力是一们艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要把他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

大家也知道领导企业是很困难的，领导不同的企业需要不同的领导方法，也许有人可以把一个创业的企业做的非常成功，但是他未必能够领导一个很规范的大企业。也许有人能够在一个很规范的大企业里做的很成功，但是他到一个初创的企业里去时也未必就会成功。而且一个优秀的领导人应该能够随着企业的成长，在企业成长的过程中，虽然他都是第一把手，但是体现的角色是很不一样的。刚开始创业时需要你赤膊上阵，慢慢就要往后

退了。小时候看苏联电影里，夏伯洋问打仗的时候你应该在哪里，把马铃薯放在最前面，他说不对应该在这里，把马铃薯放在最后面。领导是应该身先士卒冲在最前面还是在后面，这要根据企业发展的不同时期、所处的行业不同而变化的。国际上有一个很有名的例子，苹果公司的史蒂夫·乔布什，董事局就把他请出去了，就换了百事可乐的副总裁过来当苹果公司的CEO，当的不错。但是发展了一段之后又陷于沉闷了，后来就说又要把乔布什请回来，乔布什回来以后企业又有活力了，乔布什通过一进一出也学到了很多东西，领导人的领导风格应该是随着企业的成长不断变化的。

领导能力不完全取决于个人的人格魅力。它是一种实践，它影响着人们成长的历程，我们从这些卓越的领导者身上学习和感悟。我们现在不妨回想一下，在我们的成长历程当中，我们正是追寻着他们的影子成长起来的，究竟是谁对你的影响最大，你是否可以总结出他的三个特点或者说是素质？领导力素质讨论-20素质排序

人们想从领导者身上看到的是什么？

许多管理学家致力于研究追随者对领导者的期望问题。在调查了数以万计的企业和政府机构的人员以后，我们问了一个开放的问题：“你希望你的领导具有什么样的个人性格和品质？”答案有225种之多，后来有人经过分析概括成了20种品质。

调查结果在不同的年份有一定的规律，而且所有的品质都有人选择，这说明每一项对某些人来说都很重要，但只有四项品质有超过50%的人选择。最具说服力的是，在不同的时间和不同的地区，结果均是如此。不同的人选择的品质不尽相同，但人们自愿地追随某个人，必须要让大多数的追随者相信领导者：真诚、有能力、有前瞻性、有激情。

让我们大家一起来看看排名前四的领导者品质。

【真诚】：通过调查，我们认识到领导者的行为可以说明问题。无论领导者说自己有多正直，人们也不会全信，还要看他的表现。判断一个人是否真诚要看他是否言行一致。很明显，如果人们愿意追随某个人——不管是去打仗还是在企业的经营中，他们首先要在心理承认，这个人值得信赖。他们希望他诚实、讲道德、有原则。当人们向我们讲述他们所尊敬的领导人的品质的时候，他们常常用“正直”、“有个性”来形容真诚。有近90%的人选择了真诚作为他们的领导人应具备的品质，这意味着所有的领导者都必须赢得人们的心。追随者特别赞赏的是能站出来维护重大原则的人。

【有前瞻性】：人们希望领导者们知晓前进的方向，关心组织的未来。追随者期望领导者能够用愿景或者梦想、天职、目标或是个人抱负来形容，它所传递的信息是一样的，如果领导者希望其他人能加入到旅途中，他必须知道要往何处去。人们希望领导者知道前进的方向，关心组织的未来。有前瞻性并不意味着要先知先觉,而是要脚踏实地地确定一个公司、一个机构、一个教区或是一个社会的前进目标。愿景能诱导人们一步步迈向未来。领导描绘的愿景与组织实现的目标是否一致并不重要。当我们调查组织高管人员的时候，选择有前瞻性作为理想的领导者应具备的品质的人约有95%。不同层级的前瞻性的差距说明，人们的期望与领导者工作的广度、范围和时间长短有关。

【有能力】：我们必须相信带领我们前进的人有能力这样做。我们必须看到领导者能力强有效的发挥领导作用。领导的能力是指领导过去的成就和做事的能力。这种能力让人们感到他能够带领整个组织——无论大小——沿着既定的道路前进。我们必须相信带领我们前进的人有能力这样做。它指的不是领导者拥有经营的核心技术的能力。实际上，领导所需要的这种能力随着领导者的职位的不同和组织条件的差异而有所不同。我们认为，领导者要了解本行业、市场和职业服务环境的基本知识，但他不需要成为这个领域上的技术专家。相关经验也是构成能力很重要的因素。一个领导人必须有能力让其他人把最好的一面发挥出来——让其他人行动起来。实际上，最新的研究表明，能否让其他人行动起来是一个企业高层人员成败的关键所在。

【有激情】：我们也希望我们的领导人是一个热心的、充满活力的、对未来充满希望的人。我们希望领导者有激情——就像一位拉拉队长一样。一个领导人对未来有梦想，这还不够，一个领导人还必须不断向我们描绘美景，鼓励我们在漫长的旅途中保持前进。我们都渴望在日常的工作中找到一些伟大的目标和价值。虽然一个领导人热心、充满活力、态度积极并不能改变工作的内容，但能让工作变得更有意义。无论环境怎样，如果一个领导者能够在我们的梦想和欲望中注入活力，我们会更愿意献身于实现梦想的运动中。有激情的领导者能使我们的生活变得有目的、有意义。另外，对未来保持乐观积极的态度能给人们带来希望。这在任何时候都非常重要，要在特殊的时期做特别的事情，领导者必须用激情感染别人，所以他只能保持积极乐观的精神。

第四部分：领导测评

领导力测评幻灯片

行为领导力测评常模解释纬度分析

首先需要大家明确的是，我们所作的行为测评问卷本身就是这五种行为在现实生活中的表现，更生动的告诉大家我们是如何来实践行为领导力的。

中国的行为领导力水平究竟处在一个什么样的状态？人众人公司将三年以来参与我们行为领导力的上百家客户，近4000份的问卷中得出这样的数据统计。这上百家客户的领导团队从某个侧面也能真实反应整个中国领导者行为领导力的水平。从统计分值上，我们不难看出使众人行是所有五种行为中分值最高的，从某个侧面反映了现有领导者的团队最关注的是团队的执行、战略落地、目标实现的过程，从得分第二的激励人心我们可以看出现有的领导者的团队对于企业的整体的定位和组织发展的框架，在考核体系，制度规范，能适应更广阔的运营流程上下了很大的功夫。居中的是共启愿景，表明领导者有战略决策、计划的意识和想法，分值居中，可以看出大家还是处在一个相对尴尬的局面，虽然很想做，也十分清楚共启愿景的重要性，但很多领导者自己还没有清楚的找到组织的目标和方向，自己也在摸着石头过河。从以身作则和挑战现状的低分值，我们发现领导者团队整体的约束控制机制、创新机制、变革机制等相关还没有大的举措，不是说没有想法，而很多时候是不知道如何动手，在维持现有的使众人行和激励人心的分值下，大家应该将精力转移部分到以身作则和挑战现状上，维持行为领导力的全面持续的发展。

关于测评当中出现的特殊值，需要大家结合现实的组织情况列举一些现象，目的还是引发大家的思考。

行为领导力测评曲线分析和特定数值点评

特定团队的、组织的行为领导力的数值，我们通常采用互动的方式，先由团队本身讨论分析数据之间的关系和团队现实的表现，然后培训师结合分值不同，依靠经验提问互动。视频分析中回顾角度和侧面－前三项

信誉

领导者自然是要领导追随者和跟随者的，喜欢领导别人但不喜欢被人管理。领导者如何才能让手下心服口服呢？西方人总是向外寻找方式，制定种种的规章制度，以此来约束人；而我们的领导者总是从自身寻找办法，那就是正人先正己，十分注重个人的修养，时刻严于律己。领导者必须学会向内看，从自己做起。

古书云：“人无信不立”，“人以信为本”作为领导者，如果不守信用就无法服众，也就没有领导的权威。因此，领导者要争取取信于人，诚信待人，坦诚相见。以身作则

施瓦茨·柯夫将军说：“下令要部下上战场算不得英雄，身先士卒上战场才是英雄好汉。”在战场上，最能鼓舞士气的莫过于将领身先士卒，带头冲锋陷阵。在商场和职场，也是同样的道理。

现在的年轻人都很聪明，如果上头光喊口号，却没有一点带头往前冲的个人魅力，牛皮很快就会被戳破的。单靠权利来带人，是最下等的领导，最高明的领导则是身先士卒，通过自身散发出达到愿望与目标的热情。领导者要“带头往下跳”，显现出与常人不同的气质，用个人的魅力去感染别人，达到“无声胜有声”的境界，这比任何命令都来得更有效。共启愿景

领导者要牢牢控制自己的目标，并时刻关注目标实现的状态。在明确目标的情况下，要适时适度的放权。在目标分解的过程中，领导者要学会给下属重担。人才往往是逼出来的，越多的挑战，越能加速一个人成为有用的人。领导者在授权的过程中逐步训练下属。开始的时候授小权，渐渐的让人才得到锻炼，一旦时机成熟，在关键时刻授权给他，让他在危机中最大限度的发挥自己的潜力，磨练他们，使之成为可用之才。在这里资源的分配和流程的把握就显得非常重要了。视频分析中回顾角度和侧面－后三项挑战现状

领导者总是把我们带向从未经历过的领域，因此领导者必须挑战陈规。我们看一下汤姆斯跟我们说的，他说的是领导力是通过适应实际情况，从实践中去学习。我们来看另外一个人的故事，他说“我们成功是变革最好的理由”，说明的是领导者永远不能拘泥于现状，

一定要面对未来，且我们一定要相信明天更美好，为了更美好的明天我们一定要挑战陈规。我要说的是当6500个人聚集在一起的时候，为了一个长久计划工作的时候，他们必须知道创新是最重要的。我要说明一个主题，就是领导者要思索各种各样的可能性，而且他总是认为会有百分之百的可能性会获得成功。我们看一下3COM公司的经验，这个公司的特点就是非常具有创新性，而他们认为创作性来自错误，所以一开始就告诉员工每天要犯十次错误，如果每天犯的错误不到十次，那说明你的努力还不够。如果不犯错误的话，你怎么知道你在学习和进步呢？所以当你犯错误的时候，是给你自己一个进步和学习的机会。但我们犯错误并不是作为狂热的犯错误者，这里他引用一个南非的寓言，“绝对不要用两只脚试水的深浅”。你并不是狂热直接的往前冲，你必须非常理智的，虽然允许你犯错误，但你也要非常有理智的进行实验。所以当我们挑战陈规的时候，就是在为自己寻找机会，通过犯错误进行各种新东西的实验。使众人行

实际上领导者所做的工作，就是使你的下属能够成为领导者。那么来自广州的一家信息管理公司就跟我们共享了他的经验，他说你不要以为自己是最好的、能够做好所有的事情，实际上只有团队才能帮助你得到最好的结果。来自哈佛商学院一位教授研究表明，成功的关键在于管理者创建一个支持联盟的能力。加拿大和美国的一家咨询公司，他们做的一项研究将培训上的投资进行了相互比较，他们发现在培训上的投资平均水平高的公司，会在以下得到回报，比如消费者的服务水平、员工对公司愿景和价值观的理解以及和公司愿景和价值观保持一致的水平。我下面说的问题大家可能有租车的经验，假如你租了一个辆车，这辆车搞脏了，你在还车之前会清洗它吗？我相信大部分人会说我才不会洗它，这是租来了，又不是我自己的。试想一下，在你的组织当中，会有多少人认为这个事情不关我的事情，这个不是我的责任，这个不是我的义务。能够授权于人的领导者，会让下属认识到这是我自己的事情，我是公司的主人，所有的事情都和我有关。

我们来看一下史努比曾经的一幅漫画，他曾经跟自己的下属说，大家都集合在一起围成一个圈，说你们说这是什么？因为我是领导者嘛，所以我把我的相片弄在了旗帜上面。接着他跟自己的下属说，设想一下在前进的道路上，我们举这个旗帜，旗帜上有我的照片，会是什么样子的？结果下属给他反馈，史努比非常民主了，所以问他们说你们有什么更好的主意吗？我们看更好的主意是什么呢？每个人都在自己的旗帜上把自己的照片放上去了，但每个人都还跟着史努比后面前进。这就是我说的授权于人。让每个人知道他所做的

事情是非常重要的，但让每个人都配合一致向同一个方向前进。当我们授权于人的时候，我们通过提升目标和创建信任来合作，我们通过授权来授权于人。激励人心

我们看一下英语的词Encourage，我们把En去掉看courage，是勇气的意思，领导者带领下属达到从未到达的地方，领导者一定要给下属勇气，要鼓舞他们，向这个目标前进。我们经常在研究当中问被研究者一些问题，为了表现出自己的最佳水平，你需要被鼓励吗？在我们询问这些问题的时候，最多只有一半会举起手说，“是的，为了达到最佳水平，我们需要鼓励”。鉴于只有一半人对我们问题基于肯定的回答，我们换了一个提问的方法，就是当你获得鼓励的时候，表现是否会更好一些呢？大家想一下，当我们问这些听众这个问题的时候，你们觉得会有多少人把手举起来？正如大家所想象的，当我们换成第二个方法问的时候，几乎所有人都举手说是的，如果是这样的话，我们为什么说我们不需要鼓励呢？来自意大利的美凯丽曾经跟我们说过，如果成功完成一个任务，我们一定要对下属进行口头表扬。有这样一个例子与大家分享：一个残疾人，他腿断了，截肢了，用两个拐杖走路，但他爬上了华盛顿最高的山峰。在攀登过程中要翻过一片冰雪覆盖的地方，必须一只脚先踩住，然后另外一只脚再上去，但因为他是残疾人，不可能这样做，他扑倒在地上，然后往前，通过不断地扑倒然后过了这个冰雪地带。他不是独自一个人登山，是跟着登山队，当登山队了解这个情况之后，队长做了一个事情，队长先用冰凿在地上砸一个一个坑，然后作为支点帮助他前进。在接下来的4个小时之后，女儿一直伴随在他身边，一直不断激励他，说“爸爸你可以做到，你是世界上最棒的爸爸，爸爸你一定能够做到”。当我们问他领导力是什么时候的时候？他说我女儿做的就是领导。有我女儿的鼓励，我就绝对不会放弃。风铃制作：

领导者在大家心目中位置是特殊的，显著的，人们常常说领导者是船长，是掌舵人。他要带领着自己的航船，在浪尖谷底起伏搏击，坚持自己前行的方向，向着自己的彼岸、港湾前进。

在这里我们送给大家每人一艘小船，这就相当于你自己的航船，我们给他起了一个名字叫做LEADERSHIP号。大家可以猜想一下为什么起这样的名字？你会发现这样一个有意思的现象：如果我们把这个名字拆分来看的话，LEADER代表领导的意思；SHIP代表是船的意

思；合在一起LEADERSHIP即是领导力船的意思，又是领导力的意思，两层的寓意恰好重叠在了一起。

在这艘领导力船的桅杆上，有象征船帆的五个桅杆，桅杆上分别印有行为领导力的这五大支柱。各位要在最短的时间里，将自己的领导力之船，组装起来，你奇迹的发现原来这还是一个风铃。我们希望风铃清脆的声音可以为你驱走疲惫，以一个平和的心态面对工作和生活的挑战。手语操练习：

第一个手势: 以身作则

将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当

以身作则是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。

第二个手势: 共启愿景

将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当

共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就像火箭发射按钮一样，目标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。

第三个手势: 挑战现状

将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当

挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，共启愿景给团队带来的是创造力。

第四个手势: 使众人行

将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直

使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。

第五个手势: 激励人心

将小拇指伸出，指向自己的心口

激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。

领导力是可以通过练习提高的：

领导力就是在实践中一系列人们能看到的有用的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式。

号召行动：

培训已经结束了，除了记载着我们奋斗和拼搏的证书以外，各位手里已经拿到了自己制作的风铃，我们发现一定要有外力才能让他发出悦耳的声音。

而对于如何让我们的LEADERSHIP能够乘风破浪，以下是可行的方案： 1. 每次需要时摇桨 2. 升起风帆

3. 在里面装个发动机

我相信大家对于这三种选择的判断，特别是对于我们经过两天领导力洗礼的各位朋友来说，选择第一种方式，可能还更多的停留在管理的阶段，甚至是被领导的阶段，这时候你还是在被动的等待和判断，在做一天和尚撞一天钟。

对于第二种的选择来说，仍然是一种外力，但是你已经考虑到如何来借力，如何寻找在一个合适的环境中，让我们奋勇向前，但是如果没有风，怎么办？如何让自己的LEADERSHIP 能够快速前进！

在远古时代，我们的祖先用手来摇船，在很久以前，我们的祖先借风扬帆，在近代，我们用起了机动船！而对于我们自己也是一样！只有自己的内心冲满动力，你才能在领导力的大海里乘风破浪而不管环境如何风云变化，只有自己心中充满冲劲，才能朝着我们的目标不断进发！

需要LEADERSHIP，一定先LEAD YOUSELVES，要领导自己，就让我们自己用行动来改变

自己，改变环境，让自己的LEADERSHIP勇往直前！总结流程控制和变通课程可变因素和利益点分析 1. 课程可变因素

⑴ 对于室内课部分，主要的变化在于领导力测评方面，根据实际情况，可以做调整，

这一次我们略微调整了部分内容的顺序。尤其提醒大家在评估问卷中，注意提前学习相应的EXCEL的使用。

⑵ 对于视频资料，《亮剑》是个不错的选择，但是在五段亮剑的视频当中，可以选择

播放，我们根据实践，影片的长度已经大大缩短，让大家有更多的机会可以展开深入的讨论。

⑶ 对于项目方面，尽量安排非常规的拓展项目和新项目，比如盲屋、跨越沼泽、风火

轮、招标越障、驿站传书等，对于项目的调整方面，由项目经理和主带培训师具体协商，回顾的时候尽量向行为领导力的方面引导。在这里我们明确一点，就是不要觉得行为领导力的回顾直接进入争论部分过于困难，刚刚接触本课程的培训师可以从常规回顾过度到行为领导力的内容上。

⑷ 对于课程的准备方面，一方面希望项目经理和培训师协调准备好相应的宣传物资、

投影音响、手册证书、评估反馈等物品。

2. 课程利益点分析

⑴使学员深刻理解行为领导力模型，找到学习目标，建立系统的学习路径； ⑵通过测评，了解自我的领导力水平，明确个人领导力提升的方向和途径； ⑶建立领导力素质架构，找到团队领导力提升的方向；

⑷通过实践和反思，明确领导与管理的不同，发现领导实践中的问题，便于今后有针对性的改进和提升。

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