愿景共建视角下马云的领导力研究

一、愿景的概念

愿景是对未来的憧憬和想像，回答“我或我们想创造什么?未来我或我们将成为什么?”。根据学者们的研究，愿景形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程。

愿景过程由两个时点分割为3个阶段：阶段一，愿景显现与产生，其结果是形成模糊的、粗糙的愿景；阶段二，愿景传播、成熟并被成员广泛接受，其结果是形成明晰的、成熟的愿景；阶段三，愿景执行与实施，努力实现愿景所想像、所描绘的未来。在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景：愿景所描绘的蓝图基本实现，人们会对未来产生新的憧憬。人及其组织就是在不断憧憬、不断追求的过程中进步的，正是彼岸和此岸间的张力促进并引领人及其组织前进。然而，彼岸和此岸间的张力永远是“虽不能至、心向往之”的心智力量。

愿景化过程由三阶段构成：领导对未来组织状态的想像；领导有效地描述愿景并传递给追随者；授权使追随者能有效地演出愿景。愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”，而是进行五项修炼——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

（一）愿景的产生

一个清晰而富有激情的愿景包括以下要素：

1. 它是一个简单、清晰而又易于理解的目标；

2. 它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标；

3. 它具有价值、情感和理想；

4. 关注未来但以现在为着眼点。

领导者对于愿景的产生与发展有着关键的作用，他们通过自己的心智力（包括想象力、灵感、远见与洞察力等等），运用归纳演绎的方法产生愿景，并通过有效的鼓励、演讲和讲故事等宣传发展自己的愿景进而成为共同愿景。

（二）建立共同愿景

建立共同愿景的三种方式：

1. 集成式愿景

振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。

2. 凝炼式愿景

凝炼式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行凝炼，进一步构建共同愿

景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织。

3. 影响式愿景

影响式建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织的领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是这样。

（三）愿景的实现

不同于以往的简单执行目标决策，愿景型领导旨在通过激励指导追随者创造出与组织愿景一致的个人愿景来实现组织共同愿景。组织抱定决心创建共同愿景，就会持续地鼓励其成员建立他们的个人愿景，开始围绕共同愿景形成共同的心智模式。由此改变组织的注意力，从关注眼前转化为关注“未来”，形成合力和协同效益。

（四）新愿景的诞生

在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景：愿景所描绘的蓝图基本实现，人们会对未来产生新的憧憬。除此之外，当愿景受到极大阻碍时，也应迅速修缮；另外，在组织共同愿景的实现过程中，小组在不同阶段也应确立不同的愿景。 新愿景的诞生依赖于在共同愿景实现时团队成员心智模式的自我超越，一个成功的领导者不仅仅是实现自己的愿景，而且应该能带领追随者实现他们自己的愿景，最成功的结果就是“自

我领导”的实现从而促成新的领导者的诞生。换句话说，领导者真正的意义在于组织的成功而不是个人的成功，所以必须注重愿景的传递。

二、马云的简介

1、马云生平

浙江杭州人，毕业于杭州师范学院外语系，硕士学位。曾任杭州电子工学院英语教师。1995年，马云作为翻译首次访问美国，并且首次接触到了因特网，回国后创办网站“中国黄页”。

1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。

1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。

1995年-1997年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”。 1997年-1999年加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场。

1999年至今创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站。2003年创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。 2005年和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2006年至今成为央视二套《赢在中国》最有特色，最具影响力的评委，还用中国雅虎

和阿里巴巴为《赢在中国》官方网站提供平台。为千百万创业者提供平台。

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里巴巴”，阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入。

2008年阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪。

2、阿里巴巴简介

1999年3月，马云和他的团队回到杭州，以50万元人民币创业，开发阿里巴巴网站。他根据长期以来在互联网商业服务领域的经验和体会，明确提出互联网产业界应重视和优先发展企业与企业间电子商务(B2B)，他的观点和阿里巴巴的发展模式很快引起国际互联网界的关注，被称为\"互联网的第四模式\"。 1999年10月和2000年1月，阿里巴巴两次共获得国际风险资金2500万美元投入，马云以\"东方的智慧，西方的运作，全球的大市场\"的经营管理理念，迅速招揽国际人才，全力开拓国际市场，同时培育国内电子商务市场，为中国企业尤其是中小企业迎接\"入世\"挑战构建一个完善的电子商务平台。

2000年10月，阿里巴巴公司继续为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的\"中国供应商\"专业推广服务，此服务依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势，推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。目前加盟企业近3000家，超过70%的被推荐企业在网上实现成交，众多企业成为国际大采购商如沃尔玛、家乐福、通用、克莱斯勒等的客户。

2002年3月10日，阿里巴巴倡导诚信电子商务，与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内著名的企业资信调查机构合作推出电子商务信用服务，以\"诚信通\"服务来帮助企

业建立网上诚信档案，通过认证、评价、记录、检索、反馈等信用体系，提高网上交易的效率和成功的机会,安平县环航网业有限公司，是一家较早加入阿里巴巴“诚信通”民营企业，业绩有了显著提高。

截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。

WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。

阿里巴巴集团公司已经有11家旗下公司，分别是：阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、天猫网（原淘宝商城）、中国万网，聚划算。追踪报道从未间断，被传媒界誉为\"真正的世界级品牌\"。

三、愿景共建视角下，马云的领导力研究

作为一个创业者、企业家，马云的成功历程是可以以愿景型领导来分析的。其从一个简单的愿景——“让天下没有难做的生意”逐步发展成为一个世界级品牌的集团——阿里巴巴，这里面的许多东西都是值得我们学习与研究的。

纵观创业者的经历，大多都是从一个简单而富有激情的梦想开始的，譬如福特的“让每个人都做上汽车”、迪斯尼的“给千百万人带来快乐”等等。马云在创业初期经历许多的困难，深刻体会到中小企业的难处，这些自身的经历让其在内心深处产生一种“愤怒”，当受到外界（接触互联网）的启发时，产生了个人愿景“让天下没有难做的生意”。这是一个简单、清晰而且具有挑战性的理想目标，它具有价值、情感和理想，能够激起周围人的共鸣。

然而这个愿景更多的是一个人的梦想，是着眼于未来、富于激情的。马云能够成功，在于它能把这个愿景进而立足于现实。反观张树新的梦想“让每个人都用上互联网”，因为时代所限，而其本人也太过超前，未能立足现实，最终导致失败。

如何让个人与组织的愿景共存从而形成共同愿景是愿景型领导的一个关键所在。共同愿景具有以下三个特征：

1. 组织未来的目标、任务、事业和使命；

2. 组织全体成员发自内心的愿望；

3. 它将人们紧紧地联系在一起，产生巨大的凝聚力。

共同愿景有三个部分组成：使命、价值观和目标。使命是指为什么组织存在，价值观指如何实现愿景，目标指组织将走向哪里。

马云在创业伊始，通过自身的人格魅力凝聚了团体，并将自己的梦想作为一种使命传播到团队中，使得没个人都能有一种使命感。然后提出了三个目标：

1. 要建立一家生存102年的公司；

2. 要建立一家为中国中下企业服务的电子商务公司；

3. 要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十。

随着企业的扩展，在不断的发展中，不断有新人加入，如何使得这些人认同组织的共同愿景是愿景领导成功的有一个关键所在。马云主要采取的方法有：网络人才时的有选择性和团队学习。德鲁克曾说过，如果追随者不能认同组织的共同愿景，那么这类人的效率是十分低下的，甚至很可能影响组织的发展。所以，在选拔人才时，除了关注其才能和道德外，还要关注其对企业文化的认同度。依此可以讲组织的人分为三大类：高度认同企业共同愿景的人、基本认同企业共同愿景的人和不认同企业愿景的人。第一种人是组织发展进步的主要力量，第二种人组织的基础力量，第三种人则是组织要剔除的人。领导要不断选拔人才进入第一种人的行列，同时通过团队学习来壮大第一种人的队伍。团队学习的主要目标是：取得更高层次的共识。这种共识包括两类：

1. 向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分；

2. 向上聚焦型：以个人观点为基础建立更高层次的共同认识，使每个看到

更深远的东西。

马云的几名得力助手如：吴炯、李琪、孙彤宇、菜崇信等以及马云得合作伙伴杨致远、孙正义等等，都正是基于共同的愿景之下组织起来的。

为了能进一步提升，马云将共同愿景提升为企业文化，提出了“六脉神剑”的宗旨：

1. 客户第一，关注客户的关注点，帮助客户成长；

2. 团队合作，共享共担，以小我完成大我；

3. 拥抱变化，突破自我，迎接变化；

4. 诚信，诚实正直，信守承诺；

5. 热情，永不言弃，乐观向上；

6. 敬业，以专业的态度面对客户。

在实现共同愿景的过程中，马云建立了一种学习型组织，积极鼓励个人发展自己的愿景，注意培养新人增强企业活力。同时实行高管轮换制度，让高管有机会进行自己的发展，同时有利于新人的培养。

总得来说，马云做到了愿景型领导的主要思想——带领追随者实现梦想、协助他人自我实现和超越。

四、总结

本文从愿景共建角度，对马云的成功进行了分析，对愿景型领导的模式进行了很好的解读，另外本文结合五项修炼的一些内容对共同愿景的建立和愿景的实现进行了解读。

随着社会物质财富极大丰富以及个人对于精神追求的关注，可以预见未来领导的激励理论等等都将会发生改变。尤其在中国，愿景型领导更加符合中国自古以来对于“君”“道”

的追求。