众所周知，华为是中国较早实施全员持股的企业之一。全员持股属于股份激励的范畴。
股权激励（Stockholder's Rights Drive)走指企业以股权的形式给予相关员工的一定的经济权利，使他们以股东的身份参与到企业决策中来，同时分享利润、承担风险，从而激发员工工作热情和持久动力的一种激励方法。
全员持股是股权激励中风险较大的一种，但具收益也是显著的。当时，华为推动全员持股的行为，可以说是敢为大下先。它直接成为华为的崛起支柱，时至今日，华为仍然奉行着全员持股这一举措。华为内部股权激励始于1990年，至今已进行了三次大的股权激励。
（1）创业期股票激励
1987年华为起步，虽然经过几年的发展，但公司拓展市场、搞研发、资金周转依然非常困难，任正非决定推行内部股权和高分红制度。1990年，华为提出员工持股，每股10元，以利润的15%作为股权分红（税后）。
员工进入公司一年后，依据员工的职级、季度绩效等进行分配，采用员工的年度奖金购买。如果年度奖个不够参股股票额，公司帮助员工从银行贷款购买股权。
华为采取这种全员持股方式，增强了员工的归属感。全员持股等于给员工描述了一幅愿景——在未来会拥有高额的回报，同时，由于全员待股，员工有了一种主人翁的意识，责任感和归属感也随之而来。
在股权激励和主人翁意识的驱动下、华为人夜以继日地奋斗着，即使拿着微薄的薪水、住着简易的农村房，他们也始终保持高昂的状态，期望着年底的 奖金、分红及股权。
全员持股是一种绝佳的绩效激励措施，它以利益均沾的形式，让每个员工 都心系公司命运，并为之而努力提升个人和团队的绩效。当时，华为员工自嘲 道：这些躺在纸面上的“数字”不知何时能兑现 但同时，他们清醒地意识到，如果不努力，这些数字永远不会“复活”。
随着华为人的不断努力，市场越来越好，研发技术也上了一个新台阶，公司的财富也越来越多。2000年年底，华为的销售额已经突破了100亿元大关。 （2）“华为冬天”时期的股权激励
以全员持股作为绩效激励手段，并不是一成不变的，而是要随着企业经营 环境的变化而进行调整，这样才能更好地达成绩效。
2000年IT泡沫破灭，华为迎来发展历程中的第一个“冬天”，为了保证充足的现金流和改善人浮于事的弊端，华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票借用了股票的名义和内容，实际上并不存在股东，更多的只是一种承诺。但授予激励对象一定数量的分红权和股价升值权。
A. 华为还出台了一些新的股权激励政策： ①新员工不再分配一元一股的股票； ②老员工的股票逐渐向期股转化；
③取消固定的分红，从期股所对应的公司净资产增值部分获取。
B.依据公司的评价体系，向员工分配一定额度的期权，期权期限为4年，每年兑现1/4的额度。同时为了保证期权的可行性人不影响正常的经营活动。 华为确定了四种兑现方式： ①兑现差价；
②以1元／股的价格购买股票； ③以后兑现；
④放弃（保持现状）。
期权比股票的方式更为合理。在保证员工收益的前提下，最大限度地激活了竞争。以往只要持有股票，即使不干活，也能获得分红，久而久之，破坏了
公司内部公平的竞争环境，不利于个人和公司绩效的提升；而期权则需要个人奋斗，达到什么等级的绩效标准就获得该等级额度的期股，拉开员工之间的收入差距，有效激活了内部竞争。
C.对于期权的行使华为还规定了一些约束措施： ①持股较多的核心员工每年兑现比例不超过1/10; ②股权额度向骨干员工倾斜；
③配股锁定期限，几年内不允许兑现，期间离开所配股票无效。
其中原因不言而喻。华为建立的集竞争、开放、约束于一体期权激励机制，使公司的整体面貌焕然一新，销售业绩和净利润也大幅攀升。 （3）经济危机时期的期权激励
2008年世界性的经济危机爆发，华为再次推出新一轮的期权激励措施。当年，华为开始了发展史上最大规模的配股。
本次配股属于“饱和配股”，依据职位级别分配不同的期股额度。不同职位级别匹配不同的期股量，例如职位级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股；其中收益呈波浪线，是因购买／分配数量不同而形成的。此外，持股已达到其级别持股量的上限，不参与配股。
华为此次配股一方面缓解了资金压力，另一方面提高了员工收益，同时使 绩效（期股）与职位等级挂钩，进一步完善了绩效分配机制，使员工更加努力工作。
#今日话题#
“全民持股”的股权激励政策在过去的几十年里发挥着不同的作用，那对今天有什么借鉴作用？又该怎么灵活地运用？
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