这是因为⼩企业原本是在⼩范围出名，可⼝可乐这样的⼤公司⼀起诉，就成了⼤家茶余饭后的谈资。后来⼤家试⽤了产品，觉得还不错，就更加出名了。
可⼝可乐只好不起诉了，改成私下收购，然⽽这家企业不接受收购。这个消息⼀经传出，企业的名⽓更⼤了，股票⼜是⼤涨。这给了我们⼀些启⽰：
1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可⼝可乐竞争时，使⽤的都是⼀样的商业模式。
⼀样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关⽅。当你还是⼩企业，⽤⼤公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。
2、以⾊列公司Soda Stream⽤的是与可⼝可乐不⼀样的商业模式。当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。
当它的商业模式不⼀样，意味着接触的利益相关⽅都与可⼝可乐不同。原先可⼝可乐在电视上、渠道上所积累的优势，⾯对这家⼩企业，优势也就不存在了。
因为可⼝可乐的优势是基于⾃⼰的商业模式所形成的。当两者商业模式不⼀样时，优势就⽆效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。
3、这种商业模式在可乐这个⾏业，称得上创新，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡⾏业⽐⽐皆是。这就是种跨界打击，把其它⾏业做得⾮常好的⽅式应⽤到本⾏业。
所以，在研究商业模式时，不妨多看看外⾯的世界，多借鉴其它⾏业，多尝试跨界，将竞争对⼿优势⽆效化。
案例⼆：唱吧（降维攻击）
有⼀款APP叫唱吧，前两年融了⼏个亿，现在在线下开实体店。实体店最⼤的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说，选址⼏乎是零成本的。
这是因为唱吧有定位功能，⼤家使⽤唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道⼤家在什么地⽅经常⽤唱吧APP唱歌。这些地⽅就是喜欢唱歌⼈的聚集地，⼀旦在这聚集地附近开店，这个地⽅的⼈流量就会很⼤。
对于实体店⽽⾔，临街店⾯的租⾦会⽐较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店⾯，租⾦⽐较便宜，因为它可以实现定向引流。
此外，很多⽤户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些⼈的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验。
这就是通过移动互联⽹的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。
互联⽹时代的商业模式，使⽤很简单的移动互联⽹技术，这两者结合产⽣的效果是很不错的。好⽐现在的唱吧，能够开⼀个KTV当⽉就能实现盈利。
现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。Soda Stream打败可⼝可乐，⽤的就是与可⼝可乐不⼀样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不⼀样，它通过海量的APP⽤户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的⼈群聚集地。
所以从商业模式的本质上来说，唱吧是以交易结构为切⼊点，解决企业可持续盈利的问题。不管是成功的Soda Stream，还是唱吧，利益相关⽅都不同，实现的价值也不⼀样，盈利的⽅式全都跟传统不⼀样，这就是商业模式创新导致的结果。
⼆、商业模式的交
揭秘新商业模式之，五种经典商业模式，总有⼀种适合你
易结构
好的商业模式，交易结构很重要。⼀般有以下两个特征：
⼀是企业⾃⾝很强⼤，焦点企业具备可持续盈利的能⼒；⼆是与企业合作的利益相关者实⼒都很强。
同时，商业模式的创新会带来两个结果：
⼀是带来指数级增长。跟旧的模式相⽐，增长速度会更快；
⼆是⿊洞效应。能把原来旧模式⾥的利益相关者都吸引到新的模式。⽐如：当滴滴兴起了，以前的⿊车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在⼀起，就能实现⾏业的升级。
因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个⽅向。每个⼈在设计商业模式时是有路径的。评价⼀个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。
好的商业模式是能实现以上三个⽅向的，不是为了创新⽽创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。交易结构具体包括以下⼏点：
1. 跟谁交易？也就是利益相关者是谁？包括客户、伙伴、竞争对⼿等。2. 交易什么？你的活动环节和资源能⼒是什么？3. 怎么交易？责、权、利配置。4. 如何定价？收⼊、⽀出、时点……
当我们在看企业商业模式时，基本是这么⼀个框架：原有的模式如何⾛向新的模式？
在转换中，⼀般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这⼏个⽬标点。同时，任何企业的变化不⽌是⾃⼰企业的变化，还要带动⼀群合作伙伴的变化。此外，当你进⾏转变时，你也会做出许多投⼊。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优，才会与你的企业⼀起⾛向新模式。案例：
这⼏年数字影院代表着未来，但是在前⼏年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要⾛向数据影院，需要投⼊⾼昂的设备和各种装修。后来⼀些⼤院线万达、中影等⼀起弄了⼀个基⾦会，将资⾦拿来投资设备，并把这些设备投⼊到这些影院帮忙改造，然后只收租⾦。这对于⼀些⼩影院来说，投⼊⼤⼤下降，也顺利把旧模式转换成新模式。
所以当我们在做技术⾰新时，我们更要考虑、评估，当⼈们使⽤这项技术时，⼈们需要哪些变化？变化的成本会不会太⾼？如果能降低⼈们的成本，就能把企业的模式往前推进。
对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的⼤企业。很多⼤企业其实很喜欢和⼩企业互动。如果能利⽤到杠杆资产，能与⼤企业有合作关系，可能就会产⽣⼀分投⼊，⼗倍产出的效果。
另外，寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的⽤户通过你的系统能解决什么问题？⽐如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能⼤⼤降低成本。
三、商业模式⼤变⾰
商业模式有⼤变⾰，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太⼤的变化，有可能只需要通过⼀个点就能产⽣巨⼤的好处。
商业模式⼤变⾰，主要涉及交易结构的两个问题：跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？
改变利益相关者、活动环节和资源能⼒，都属于商业模式⼤变⾰的内容。1、利益相关者
针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。
在利益相关者⾥，⼜有⼀类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略⽬标，能使商业模式实现质的飞跃的⼈。对于这⼀类利益相关者，在商业模式设计⾥，需要重点关注。2、活动环节
活动环节包括切割重组、碎⽚聚合、去中间化再中间化等过程。有些⾏业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提⾼。3、资源能⼒
资源能⼒可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能⼒创造更⼤价值。案例：万科“⼩股操盘”
万科以前在⼀、⼆线城市发展，近⼏年也将⽬光转移到⼆、三线城市。它主要的动作就是“⼩股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。
万科强的地⽅在于开发能⼒，⽽在⼆、三线城市的开发商，他们⼀般只拥有资⾦和⼟地，但开发能⼒却⼀般。在传统的⾓⾊定义上，他们是万科的“竞争对⼿”，但在⼩股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴”。
万科出⼩部分资⾦，占⼩股份；⼩开发商出⼟地和⼤部分资⾦；万科投⼊团队负责操盘开发，获得项⽬管理费⽤、股份分红、项⽬溢价收益等。万科与⼆、三线城市开发商建⽴了的创新交易结构，这就是万科的“⼩股操盘”模式。
对于很多⼩企业，其实可以盯着⼤企业，不是为了竞争，⽽是为了洞悉他们下⼀步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有⼤企业的短板恰恰是⾃⼰企业的长处，不妨可以合作，从竞争对⼿转变为合作伙伴。
⼩企业发展到⼀定程度时，最好的成长⽅式就是和⼤企业共舞。这样才能充分借⽤⼤企业杠杆资产来发展⾃⼰。很多⼩企业在发展成⼤企业之时，都是在关键节点上利⽤了⼤企业的杠杆资产，借势发展。
琢磨商业模式不⽌是看⾃⼰的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式。⼩企业是可以去琢磨⼤企业的，甚⾄可以为他们设计商业模式，让⼤企业⾥有⾃⼰的⼀部分。
当我们在设计商业模式时，如果是做⼤变⾰，利益相关者、活动环节、资源能⼒这三个⼀定要去分析，有可能会产⽣新的价值。
四、商业模式微设计
在商业模式上，⼀些微⼩的设计，尤其是针对企业瓶颈做的⼩设计，也能创造出巨⼤的价值。⼀般通过交易⽅式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切⼊商业模式的微设计。案例⼀：飞贷
飞贷是深圳的⼀家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：第⼀阶段：信贷⼯⼚。
解决贷款⼈/企业难以向银⾏贷款的问题。它的做法是先搜集贷款⼈/企业的资料，然后通过筛选，再把⽤户推荐给银⾏，⽤户就能获得银⾏贷款。缺点：需要⼤量⼈⼯，赚钱效率低，规模受限制。
第⼆阶段：将信贷移动互联⽹化。
它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采⽤实名制，有许多信⽤记录。它通过信⽤记录以及⾃⼰的技术，就能判断⼀个⼈是什么⾏为，能不能贷款。
第三阶段：靠技术赚钱，专注⾦融科技。
它的做法是找了⼀个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对⽤户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引⼊这家公司，就能为担保公司提供技术⽀持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资⾦就不再是飞贷的瓶颈。
所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很⼩，但是价值很⼤。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。
技术创新包括：将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、⼈⼯智能等）。
⽽商业模式创新，有三个特点：⼀是社交化，顺从⼈性；
⼆是即需即供，根据使⽤权定价；
⽐如以前买车是⼀次花费⼏⼗万的资产，⽽现在使⽤滴滴，⼀次交易花⼀次钱。三是充分利⽤杠杆资产与赋能。
⽐如万科的“⼩股操盘”，与⼆、三线城市的开发商合作，将⾃⼰的开发模式复制出去，同时也获取巨⼤收益。对于⼆、三线城市的开发商⽽⾔，获得了万科⼤企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。案例⼆：利乐
早期的利乐在进⼊中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，⼀般要数百万元，所以⼀时难以打开市场。利乐包装
后来利乐做了个动作，修改定价。原来是需要⼀次性付清⼏百万来买下设备，现在是改
⽤“80/20”的设备投资⽅案。客户只要付百分之⼆⼗的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购⼀定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。单单修改了⼀个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。
随着竞争的进⼀步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最⼤的⼀块成本⽀出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现⽆法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”⽆法在利乐的设备上使⽤。
那么更换设备呢？成本更加⾼昂。此时，⽜奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要⾯临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使⽤利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。
当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。⽐如：“⽣产过程追踪模型”技术。
“⽣产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的⼀盒⽜奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的⽣产过程重新检查⼀遍，就能知道是哪⼀个环节出了差错，实现了⽣产过程可视化。
与此同时，⽣产企业可以快速⽽准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从⽽有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
对于定价，主要是以下⼏个关键点：
1. 降低⼀次性投⼊，⼤⼤节约谈判成本；
2. 新产品的定价，如果太⾼，难以打开市场。如果太低，难以为利益相关者带来收益；3. “80/20”⽅案其实也是剃须⼑-⼑⽚模式，设备是剃须⼑，包装纸是⼑⽚，两者形成⼀种绑定。所以，应⽤任何⼀种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。
五、商业模式的三个时代驱动⼒量
商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的⼒量。不同时代，商业模式也不相同。⽐如餐饮业的商业模式，⼀直随着时代⽽改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。
所有的连锁，都需要具备两个核⼼竞争⼒：⼀是前端标准化；⼆是后台能⼒。
前端标准化是说⼀家企业的复制能⼒有多强，开店的时间能否⾜够短。复制能⼒与后台统⼀化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放⼤。
餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂⾷时间。当太忙时，我们需要考虑是否加⼊⼯作⼈员，这会加⼤⼈⼒投⼊。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每⼀个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种⾏业问题，也是⼀个⾏业机会。如何解决“忙——闲”这⼀两难问题？案例⼀：北京餐饮企业⾦百万
⾦百万的定位是“社区百姓的中央厨房”，他们创造了⼀种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的⼀种餐饮外卖，由⾦百万开发出菜品，备齐原材料和调料，⽤户直接按顺序放⼊锅内即可完成。
很多⼈不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的⼀系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……⾦百万的这⼀模式，能让⽤户只做最后⼀道⼯序：简单的翻炒⼀下，⼤⼤节省了⽤户的时间成本，也让⽤户在家⾥就能享受到⾃⼰做的饭。
⾦百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，⽐如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。
越是传统的⾏业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的⼒量，主要有：消费升级；资本推动；
现在好的商业模式⼀出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的⼒量在驱动的。技术变⾰。
很多⾏业都被技术所改变了，⽐如外卖的出现，就来⾃于移动互联⽹的普及。移动互联⽹的普及主要有两点：⼀是定位，⼆是移动⽀付。
很多企业不⼀定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与⾏业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是⼤家都可以⽤的，只是企业⽐较少关注⽽已。由于消费升级、资本⼒量、技术变⾰这三个⼒量的推动，⼀个好的商业模式，⽤不了⼏年⼜得进⾏改变。单⼀的模式，容易被这⼏个⼒量所制约，所以，对模式进⾏进化迭代很重要。每⼀个模式都有⾃⼰的特点，难以直接套⽤到⾃⼰的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把⼀个商业模式看得透彻些，不⾄于掉进坑⾥。
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