基于平衡计分卡的全面预算体系构建

󰀁王菊玲

󰀂摘 要!平衡计分卡作为企业业绩考核和评价的重要工具已经受到大多数企业的欢迎,而全面预算管理方法也在很多大型企

业或集团公司得到广泛运用,把两者的有机结合则是管理上的重大突破。本文根据目前全面预算中存在的问题,提出引入平衡计分卡的要素,通过建立基于平衡计分卡的全面预算管理体系,为管理上的改进带来了新的思路。

󰀂关键词!平衡计分卡;全面预算;预算管理

󰀂作者简介!王菊玲(1975~),女,浙江台州黄岩人;黄岩区北城街道村级财务服务中心会计师;研究方向:企业预算管理

一、引言

全面预算是管理会计中重要的一部分内容,也是企业管理的核心,如何发挥全面预算的作用,对于企业提升管理水平,提高企业经济效益都有很重要的作用。但是根据目前全面预算的实施状况,特别是在中小企业中难以实施的现状,给我们企业会计工作者提出了警示,好多企业全面预算根本没有发挥作用,甚至有些企业就根本没有实施。究其原因是多方面的,既有企业管理水平的原因,也有全面预算体系本身存在问题方面的原因。根据会计实践经验感知,目前的全面预算体系还存在很多问题需要改进,很难真实反应出经营部门的业绩,也从而造成考核上的困难。因此,引入平衡计分卡到全面预算管理体系中,对于改进全面预算体系的内容,提高业绩考核水平都有很大的帮助,也是对会计实践工作者的业务水平的重要提升。

二、全面预算在企业管理中的作用

全面预算根据其在企业管理中发挥的作用,主要具有以下几方面:

(一)全面预算是企业目标具体化的主要依据。企业通过制定全面预算,确定了年度内企业的业务预算、财务预算和专门决策预算。但是这些预算的总目标,而实际在各经营部门执行的是分解到各部门的分目标。对于管理高层来说,控制了预算的总目标,也就实现了企业的经营目标,而为保证企业预算总目标的实现,必然要依赖各部门预算分目标的实现,因此,企业管理高层通过控制预算总目标就等于实现对企业的间接管理,从而改变了企业直接管理各部门为通过控制预算总目标来实现对各部门的

贯彻落实还需要业务部门的执行与配合,而这个预算目标如何让业务部门理解与掌握呢?就需要对这个企业的总目标进行细分,逐级分解为部门可执行的分目标。在企业的实际经营过程中,部门就要以这个分目标为依据,作为衡量部门经营状况是否发生偏差的主要标准,也是企业用来考核部门经营业绩的主要依据。

(二)全面预算体系是企业提高经营利润的主要手段。实施全面预算可以提升企业管理决策的科学化水平,从而提高企业利润。以目标利润为导向的全面预算体系,从目标利润出发,制定了销售预算、生产预算、采购预算等一系列的预算体系,每个环节都是紧密地围绕着企业利润这个目标。这就要求企业管理者制定目标利润时就要进行科学决策,使制定的预算切实可行,既不能制定好高骛远的预算,使员工尽最大努力也无法实现目标,这样打击了员工的积极性;也不能制定根本无需努力就能实现的预算,这样的预算就显得毫无意义,从而使预算也丧失了管理的价值。

(三)全面预算实现了企业管理从直接管理向间接管理转变。全面预算在制定时采用的是从上到下逐层分解的体系,企业管理高层控制的是预算的间接管理。

三、目前的全面预算体系存在的问题

全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称,是指依据企业决策方案的要求,对销售、生产、分配以及筹资等活动明确的目标,并表现为预计损益表、现金预算等一套预计的财务报表及其附表,借以预计未来期间的财务状况和经营成果。一个完整的

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全面预算主要包括业务预算、财务预算和资本支出预算三部分。全面预算在企业管理过程中发挥了很重要的作用,但是在实施过程中仍然发现了不少问题,主要问题表现为以下几方面:

(一)缺乏预算与企业战略联结的纽带。有关调查表明,在已经实施全面预算的企业中,60%的企业组织没有把预算与企业战略有机结合起来,也有不少管理者认为预算取决于企业政策而不是战略,预算与战略脱节已是常见现象。预算与战略脱节,不是导致预算流于形式就是导致战略束之高阁。预算与战略要协调一致,才能实现企业内部资源的最佳配置,也不至于浪费企业生存和发展的机会。造成预算与战略脱节,究其原因有两方面:一是全面预算管理体系侧重于财务目标的预算和控制,一旦财务目标或其他关键指标被给定,其他指标都可以逐步推演出来,甚至财务指标和其他所有指标靠拍脑袋都可以编出来。因此,从方法上看,预算本身不需要与战略接口,预算与战略没有天然的纽带联系。二是全面预算管理体系侧重于结果的预算和控制,对结果后面的动因并不关注,注重的是满足指标之间的勾稽关系,这自然也不需要去关注什么战略。虽然全面预算管理理论上强调预算与战略的联系,但也只是说要围绕战略目标,其实也就是财务目标方面要以战略目标为导向,在实际操作中缺乏制度与流程的保证,并不能将战略转化为内部活动和过程。

(二)现行的预算管理内容不能体现全面预算管理的本质要求。全面预算是对企业经营活动全方位、全过程、全要素实施综合管理的系统,其本质是对企业资源的整合与配置。首先,从企业经营的全方位来看,全面预算管理涉及到对内、对外业务活动。对外主要解决如何适应市场需求提供满足顾客需要的产品,实现顾客的价值问题,然而,目前全面预算管理内容体系只是将顾客作为价值所取的对象而忽视对顾客的价值创造,势必会影响了企业永久竞争力的提升;对内业务既要重视生产经营过程管理,更要重视对技术创新和科技开发活动。然而,目前全面预算体系对科技开发重视不够。其次,从企业经营全要素管理来看,企业的资源包括人、财、物、信息、技术、企业文化及企业的组织结构等几大要素,既有财务指标也有非财务指标,然而传统的预算缺少非财务指标,没有真正的建立其财务指标与非财务指标相对接的预算体系。最后,从企业经营的全过程看,适应激烈市场竞争的需要,产品的生产周期已经实现了由传统的制造周期阶段向社会产品生命周期阶段的转变,任何

产品都要经过开发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段。而传统的预算内容体系是以生产经营过程预算(业务预算)为主设计的,生产经营过程预算仅涵盖了企业供产销的内容,尚未突破企业的产品制造周期界限,从而缺乏与战略联结的基础,也不能体现战略管理的要求。

(三)现行预算管理对中小企业缺乏适用性。目前国内有关专家对全面预算的研究大多数是基于集团公司或大型公司为对象的,对于中小企业为对象的研究很少。但目前中国的社会市场经济中,中小企业又是很活跃的经济成分,而且他们有着与大型企业、集团公司截然不同的运营管理特征。因此,在理论研究方面不能忽视对中小企业实施全面预算的研究。

(四)预算执行力度不强,期末考评不够严格,科学和激励作用不够大。为了确保预算的全面实施,一般要求在企业内部成立一个预算管理委员会,全面负责预算的编制、控制、协调和指导,它通常是有企业的领导、供产销财务等部门的主要管理人员组成。但在目前的实施全面预算的企业中,预算负责机构仅仅在编制预算过程中发挥作用,没有对预算执行过程发挥作用,对预算执行偏差没有进行很好地分析,没有发挥预算的事前、事中和事后监督的作用,有些企业甚至不设置预算管理委员会,这样就影响到了预算的执行力度,更谈不上期末的考评问题。

四、引入平衡计分卡的全面预算的特点平衡计分卡从财务视角、业务视角、顾客视角、学习与成长视角四方面进行分析了企业的战略和业绩评价系统,把平衡计分卡引入全面预算管理系统将给预算管理带来重大变化,引入平衡计分卡后的全面预算将具有以下几方面特点:

(一)战略性。基于平衡计分卡的全面预算管理可以把企业目标和经营活动有效结合起来,战略目标是企业在不同时期需要具体得以表现的平台,而预算目标又是经营目标的细化和表现形式。不同阶段预算目标的实现构成了战略目标阶段性地得以实现的支撑平台。基于平衡计分卡的全面预算管理使公司把预算同战略目标联系起来,使单位和个人目标与战略使命保持一致。为管理战略的实施提供了一个框架,同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断演变。

(二)目标性。预算管理是对企业经济活动的一种目标管理。企业无论采取何种预算管理模式,预算管理首先要在分析企业经营目标的前提下,确

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定预算目标,有了明确的预算目标,企业的预算管理才会有正确的方向。基于平衡计分卡的全面预算管理,就是运用目标管理的方法体系,将目标管理与预算管理进行有机结合。企业的总目标制定出以后,层层落实到各责任部门以至每个员工,根据分解后的目标和实现目标的具体措施,形成完整严密的目标连锁体系,企业各个层次都组织在目标体系之外,各职能部门、每一位员工的工作都与预算目标连接起来,并把目标完成情况作为对各部门或个人业绩考核的依据。企业目标通过预算的编制得到细化,预算的执行为实现企业目标提供了可靠保障,因此,基于平衡计分卡的全面预算管理是对企业经济活动的一种目标管理。

(三)全面性。从内容上看,基于平衡计分卡的全面预算管理把企业未来一定时期的各项经营活动,都以价值形式反应出来,并最终综合为企业的目标,是企业全部经营活动的集合体,它既是由采购、生产、营销、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司整体#作战方案∃,还是年终考核奖惩的标准以及激励和约束机制的核心。

(四)平衡性。基于平衡计分卡的全面预算管理实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标结合的企业战略经营业绩的评价。财务指标与非财务指标(客户层面、内部经营过程层面和学习与成长层面)的结合,有利于从影响企业战略经营成功的主要方面,全面、正确地评价经营业绩,克服传统指标体系的重财务轻非财务层面、重内部因素轻外部因素、重短期轻长期、重事后、轻过程等缺点。另外,定量指标与定性指标的结合,有利于克服定量分析的不足。

(五)关联性。基于平衡计分卡的全面预算管理根据企业总体战略,是由一系列因果链贯穿起来的一个有机整体,因果链布满了平衡计分卡的各个方面。在平衡计分卡四个层面的指标体系中,以财务层面的指标体系为根本,其他三个方面的指标体系最终为财务指标服务。

五、基于平衡计分卡的全面预算体系的构建基于平衡计分卡的全面预算管理体系以企业战略为导向,是一套行之有效的综合性企业管理方法,结合公司的实际情况,设计企业总体层面的平衡计分卡,将企业的整体目标在部门之间有规划地进行分解,并通过预算执行、预算考评等,实现对企业业务全过程及各部门的协同管理,以提高企业的经济效益,实现企业的经营目标。

(一)预算编制起点:企业战略。企业借助于平衡计分卡将战略规划逐步地转化为企业的中长期目标,为全面预算管理的进行指明方向,特别是它可以对预算与现实进行分析总结,以及时修正战略。

(二)设计企业总体层面的平衡计分卡。以企业战略为导向,按照平衡计分卡的四个维度(财务、顾客、内部经营、学习与成长)的绩效指标及其具体目标,制定预算目标,并为企业安排各种行动的优先顺序。预算目标包括财务目标与非财务目标,目标之间可用因果关系描述,预算目标体现了企业战略目标的阶段性要求。

(三)建立分级的平衡计分卡。企业通过建立分级的平衡计分卡,明确各个层级的平衡计分卡目标和指标,以及实现平衡计分卡所需要的各种目的和行动,而且这些指标和行动必须要和企业组织层面的平衡计分卡的指标协调一致。具体说来就是将预算目标层层分解,各预算责任单位通过分级的平衡计分卡的四个维度确定未来一年的关键成功要素,将其转化为关键绩效指标,并制定行动方案,编制预算。同时向每个人描述象征成功的各种重要目标和指标,形成全方位的预算执行责任体系,制定责任考核制度。

(四)预算执行。为了保证预算的顺利执行,需要对企业的人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调,还需要对预算的执行过程进行实时监控,并结合战略的动态变化调整预算;同时对预算执行结果的分析,按照因果关系链,找出差异形成原因,并做出及时反馈。(五)预算考评。预算考评是对预算执行结果的考核和评价。为了使全面预算管理真正发挥作用,必须对全面预算管理的执行结果进行考评,衡量绩效,实施奖惩,不断改进,不断提高。一方面,在预算执行过程中,通过预算考评信息的反馈及相应的调控,可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,修正关键绩效指标及战略,对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面,预算的编制、执行、考评作为一个完整的系统,相互作用,周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。

以上五个环节逐步深入,相互联系,构成了基于平衡计分卡的全面预算体系。

六、结语

平衡计分卡是一种有效的业绩考核和评价方法,而全面预算又是预算管理的一种先进方法,本文

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对构建新型高校后勤保障体系的思考

󰀁贺家杰

󰀂摘 要!全国高校后勤社会化改革进行十余年了,各高校进行了有益的探索和改革,为高校的扩招和发展提供了有力的保证,

随着高校办学规模的稳定,学校对后勤保障提出了更高的要求。本文从高校后勤改革历程中分析了构建新型保障体系的原则、实施方式。

󰀂关键词!高校后勤;保障体系;构建方式

󰀂作者简介!贺家杰,男,湖北襄樊人;襄樊职业技术学院副教授

自1999年全国高校后勤社会化改革工作会议以来,各高等院校按照国务院和教育部的有关要求并结合各自的实际情况,就后勤社会化改革进行了积极探索。特别是近几年来,高校后勤社会化改革

不断深化,使高校后勤经济实体从非经营性转为经营性,彻底打破了传统后勤所形成的体制性障碍,促进了教育思想、教育观念和办学模式的转变,推进了教育资源的优化配置,提高了高校的办学活力,为高等教育的可持续发展提供了有力保证。但是,目前形成的高校后勤保障体系,还只是初步的、低水平的,很不完善。由于这场改革本身的特殊性和复杂性,高校后勤社会化改革的任务还远远没有完成,如何构建新型后勤保障体系,我们要不断进行探索与实践。

一、高校后勤改革历程

1985年中共中央%关于教育体制改革的决定&明确提出,高校后勤改革的方向是社会化。当年之所以提出高校后勤社会化,基于以下背景:一是计划经济条件下,高校后勤保障机制死板、保障能力脆弱,远不能满足高校发展的需要;二是国家经济实力不强,投资渠道单一、投入偏少,高校后勤设施老化、实现两者的有机结合,对于提高企业的业绩评价水平和预算管理水平都有很大的帮助,这不仅是对平衡计分卡运用领域的延伸,也是对全面预算管理的重大突破,这必将带来管理上的重大提高。󰀂参考文献!1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].杭州:浙江人民

短缺、不堪重负;三是后勤管理观念落后,服务成本过大、人浮于事、效率偏低、浪费严重,不讲究投入产出效益;四是后勤服务队伍素质普遍不高,难以保证服务水平。因此,寄希望后勤社会化改革,建立适应

高校发展的后勤保障体系。当时仅提出社会化方向,却不知如何实现社会化。其间,最有成效的探索行动就是#后勤经费大包干∃。但是,这种体制改革不彻底、不持久、成效有限,不能解决根本问题。

1999年国务院决定快速启动高校后勤社会化改革,于当年底召开了第一次全国高校后勤社会化改革工作会议,高调出台改革政策:快速实现后勤人员与学校行政剥离,组建校内后勤服务实体并积极创造条件使之注册为独立法人资格;推进学生公寓、学生食堂社会化建设步伐;要求各地积极探索高校后勤社会化服务保障体系。这次改革,不仅增强了后勤服务实体自身的实力,同时由于甲乙分开所带来服务实体的灵活性,为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件,从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善,这种简单甲乙方分离制已明显不适出版社,2001

2.王化成.财务总监丛书.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社,20043.安东尼.阿特金森,罗伯特.卡普兰.管理会计[M].北京:北京大学出版社,2006

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