知识管理系统
工程建议书
营销事业部
2003年5月
目 录
一、 知识管理的意义 二、 企业知识管理目标
三、 知识管理的定义、内容与特征 四、 知识管理工程实施步骤 五、 知识管理人员职责与要求 六、 知识管理系统的技术平台 七、 知识管理工程实施的政策保证 八、 知识管理实施的关键和难点
一、知识管理的意义
当代管理学大师彼德.德鲁克1993年提出我们正由后工业时代走向知识经济社会。企业赖以求存和开展的核心利润源从实物型资产演变为以金融/ 财务型资产和无形资产为主。在知识经济社会里，实物型资产和金融/财务型资产依然重要，但管理及运作这些资产的专业知识和经验更为重要，开展比拟超前的企业群体中企业的核心利润源和核心竞争力越来越多地表达为一些高价值无形资产。成功的企业往往是那些不断创造新知识的企业。他们创造财富的主要手段是知识，知识代替了传统的资本、自然资源和简单的劳动力，成为根本经济资源。企业成功的关键在于如何创造、积累和使用知识。同时，由于企业经营及管理〔包括企业管理层的能力、企业战略、机构组织架构、管理机制和制度、业务管理流程、企业文化等〕所表达和依赖的也是无形的知识及经验，因而对企业管理体系的管理也就必然是以无形的知识资产为管理目标的。
但是现在，在我们的企业中对知识管理仍采用分散管理的形式，企业知识四处散落并且难于寻找，这种知识管理的方式在企业未来的开展中是造成工作效率低下的主要原因，并有可能给企业带来严重的损失。
由于知识的不成体系，开展新工程或某些工作需要多个部门协同合作时缺乏，信息
充分的知识库给工作带来困难，致使工作效率低下。
员工跳槽离开公司将企业知识带走，或员工升迁、换岗时知识流失。 新员工上岗时缺乏指导，适应工作比拟困难。
目前公司将各事业部对分公司的区域管理工作的战略定义在虚线的业务指导方面，区域管理的方式定义在培训和参谋的角色上，因此，对于各事业部当前管理的重点应当一方面放在建立标准、流程、完善工作单据，给分公司提供切实可行的工作操作制度，另一方面将已有的工作经验和成果转化为一个大家可以共同分享的知识平台，给分公司提供工作策略和方法，因此建立一个知识库势在必行。
我们在企业内部推行知识管理，旨在将散乱的知识进行集成整合。推行知识管理可以构建企业知识资讯网，通过企业内知识社群的运作，强化知识分享的文化与行为标准，促使员工归集、存取、分享与应用知识，通过资讯科技将人与资讯进行充分结合，创造知识分享的文化，从而加速人员学习、创造和运用知识。毫无疑问，将知识管理引入企业是对企业开展有着重大意义的战略举措。
同时，建立知识管理系统也是创造一个学习型组织的必由之路。创造性的知识管理系统几乎能够在任何业务部门起到提高效率、产量和增加收入的作用。好的知识管理系统应该能够帮助企业做如下事件：
◆鼓励自由的思想交流，推动创新。 ◆缩短响应时间，提高客户效劳质量。 ◆使产品和效劳能更快上市，增加收入。
◆认识到员工知识的价值，并因此对他们给以奖励，从而增加员工的保存率。
◆通过去除多余的和不必要的流程，使运营更顺畅并缩减本钱。 ◆创立学习型组织，促进企业与个人共同提高。
二、 企业知识管理目标
远景目标〔三年〕： 建立一套全企业范围内的知识管理的信息根底结构 营造一种知识共享、知识创新的企业文化 为企业获得经济回报
中期目标〔一年〕： 建立并推广以营销部为示范工程的知识管理系统 近期目标〔三个月〕：初步建立市场部知识管理系统作为推广试点
三、知识管理的定义、内容与特征
1.定义
在许多知识管理的相关文献中，知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程。简单地说，知识管理就是企业从智力和知识资产中创造价值的过程。将价值在员工、部门间，甚至和其他公司共享，以到达最优行动。知识管理并不是一项新的概念，它是一种以知识为根底的系统、人工智能、软件工程、组织开展改进、人力资源管理与组织行为概念之综合体。
对于企业来说，信息管理固然重要，但并不是所有的信息都有价值。因此，每个公司需要自己定义什么信息是合格的、可以称之为智力和知识资产。知识假设依其性质，也可区分为隐性知识与显性知识两大类。显性知识指可透过语言或文字等外在形式表达的知识，包括专利、商标、商务方案、市场研究以及客户名单等等。隐性知识系那么难以透过语言及文字等外在形式表达，此种知识系高度个人化且难以传授于人。个人所拥有但难以言传的技术、技巧及心智模式等均属隐性知识。虽然email、组件、即时信息和相关技术能够推动隐性知识的传播。但找到如何识别、产生、分享和管理它的方法却是隐性知识先天的挑战。首先识别隐性知识就是作为知识管理的重要的一环。
知识管理所要掌握的那么是上述两种知识的转化与运用。它是促使人们的内隐知识外显化的过程，以便其在组织中有效地运用知识的效能。就此而言，知识管理即是整个知识链的过程，涉及从知识的发觉到确认所需技能，乃至开展新技能、传播新技能以及新技能的应用与老旧技能的淘汰等。而知识管理本质上对于整个组织各局部，如人力资源开展与管理、知识的组织与应用以及使用知识的时机与障碍排除等均有其正面影响。善用知识管理将可促使企业开展成为一个更具智能的组织。
信息转化为知识 鉴定与确认知识 获取知识 组织知识 再获得与应用知识 知识学习 结合知识 创造知识 传播知识 图一 知识管理的运作过程
知识是一种复杂且无形的资产，因此，知识的管理自应与其它资源的管理有所不同。它 有自己的特征：
具有特定的商业目标。知识管理系统不能脱离商业目标。虽然分享最好的经验是值得颂
扬的点子，但这么做一定有一个商业原因。知识管理工程的作用就在于识别和传播从信息海洋中产生的对企业有用的知识。
动态开展。和很多固定资产一样，知识的价值随时间的流失而贬值。因为知识会很快变
得陈旧，知识管理系统里的内容要不断地更新、修改和删除。此外，知识的恰当性和员工的技能一样，在任何时间都在变化。因此，知识管理工程永远没有尽头。就像产品开发、营销一样，知识管理是一个不断开展的商业实践。
工程时间长。事实上，许多知识管理工程都是长期的，至少要经过一年以上才能看到效
果，平均必要最短周期是三至五年。许多知识管理工作者都认识到，他们需要时间来证明自己，而能否得到一贯的支持，坚持开展一些实质性的活动，是对知识管理系统是否能够成功实施的一个极大考验。
成果难以直接量化。知识管理带来的局部利益是和节约本钱直接相关的，另外一局部那
么很难量化。在现在以信息为中心的经济时代，企业发现最正确时机并最终获得最大利益的源泉，是智力而不是有形资产。为了从企业的智力资产中获得最大的利益，知识管理者主张知识必须分享，而且知识应成为协作的根底。然而，更好的协作并不是最终目的。企业的商业目标才是知识管理的最终目标。
四、知识管理的实施步骤
由于知识管理的体系非常博大精深，所以往往企业对知识管理只能可望而不可及。而从事专业知识管理的机构又将理论研究的太高，缺乏与复杂的实践活动接轨。两方面的原因，促使企业知识管理的实践还远远没有到达普遍推广的阶段。要突破这个瓶颈，应当突破当今信息化应用的误区，这个误区就是似乎只有实施了知识管理的软件工程才是真正的知识管理。因此要使知识管理回归自然，以小步快跑、分布实施的方式不断将知识管理应用于企业管理实践。渐进式地实施知识管理，才是当今时代知识管理应用普及的必由之路。
一般来讲，知识管理的导入推行需要经历以下阶段： 1.认知阶段
需要建立企业内部对为何需要导入知识管理，如何导入知识管理达成一致共识； 2. 策略阶段
对知识管理策略与科技力量的各种构成要素和根底架构有所了解，分析与评估得
以洞悉企业中已具备或尚欠缺那些知识管理的根底架构要素，初步评估企业中的知识资产有何缺乏或最为薄弱之处；
确认具体的步骤以建立组织的知识管理系统，将知识管理策略及系统与组织绩效
及目标相连结；
确定企业需要确定知识管理系统建置的开展蓝图，确定组织内适合的社群、确定
对社群具有价值的知识；
3. 人员安排阶段
企业须安排知识管理团队以规划、建立、完成及部署组织的知识管理系统。这个团队的成员安排，必须在技术与管理的人力需求之间取得均衡。这一步骤的最终目标在于知识管理之后，促使技术与文化能在适当的地方展现，进而促成组织中的人员都能成为知识管理者。 4. 系统设计阶段
需要分析知识蓝图规划知识分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求，规划社群运作机制并确定资讯系统运作所需的能力与功能；知识管理系统蓝图的绘制，可提供完善的方案以有效建立并促进组织的知识管理系统。
在这个步骤中，首先需体察出组织既有的显性知识资产。当显性知识只是组织中整体知识资产的微小局部时，一个良好的知识管理蓝图必须能够解释存在于组织成员心中的隐性知识。虽然隐性知识的开展，在本质上系为行动的副产品，然而当其转变成显性知识时，将更容易被利用与传播。 5. 开发测试阶段
将此蓝图在组织的运作体系中实践，建立一套功能齐备的系统，使知识管理成为可能。 6. 全面导入阶段
需要进行相应的使用者培训并进行已有知识的导入；把知识以适宜的方式贮存起来，
使应用方便； 7. 评估维护阶段，
使每一位员工有意识地把自己的知识提供共享，知识管理是一个动态的开展过程，需要员工不断奉献所获得的信息。企业强化各社群的运作，在系统中持续进行知识上传管理、资料库品质管理、文件内容归类管理、使用者登入管理以及知识分享的宣传。 8. 改变管理、文化与奖励制度
成功的知识管理绝对不是仅建立在科技之上，知识管理约仅有百分之三十的工作涉及技术层面，而最困难的局部在于建立知识管理系统之后。改变企业文化、检讨奖励制度以及选择是否使用知识管理员工等，均有可能是影响知识管理能否得以在企业成功运作的最重要步骤。此外，知识的分享不能以命令的方式进行，而应出于个体的自愿性。一个成功的知识管理组织，在于所有成员能认同知识管理，并将之视为工作生活的一种方式。 9. 绩效评估、投资报酬评估以及精进知识管理
评估知识管理投资的本钱效益及其对企业所发生的影响是一项企业知识管理中重要的环节。从知识管理的评估过程中，企业得以了解到企业运作上的缺失，并进而从错误中学习。因此，知识管理的评估与鉴定工作，其目标在于明确掌握企业可供实施知识管理的资源究有多少以及如何改善知识管理的运作。
五、知识管理人员职责与要求
在企业开展战略发生变化时，企业的组织结构也需要相应做出调整。为了实现专人负责制知识管理而在企业高层管理者中进行的设置，便是企业重视知识管理的战略在企业组织结构中的表达。
可以考虑建立了一个知识管理委员会，成员来自各个事务部门：生产、行政、财务、人事的人，保证知识管理不脱离实际工作。知识管理委员会的作用是，建立知识管理框架，遴选工程，评估工程，然后是实施工程。
而工程的总负责人那么是首席知识官〔CKO〕。他的作用是给员工一个舞台，让他们在这个舞台上积累知识，在这个舞台上迅速成长。知识管理需要全部员工的参与，共同搭建舞台。
CKO的根本职能大致如下：
①深刻了解企业的外部环境和内部环境，从而明确企业的知识需求；
②筹划与领导创立一个有助于企业员工进行学习、交流、积累、创造和应用知识的和根底架构和学习环境。
③监督保证企业知识生产过程和最终知识产品的质量，以保证其对于企业战略的真正价值。 ④保证企业知识库及其支持工具硬件设施的正常运行。 ⑤建立有效的促进知识生产、传播和共享的鼓励机制。 ⑥努力营造全员重视“知识〞的企业文化。
知识管理的职业要求：
1.必须有开阔的思路，丰富的知识背景，对企业中业务流程、企业管理、人力资源、市场有着深刻的了解。他们应该是一个全才，是企业中的多面手，因此开展上知识管理人员不是专家型的学者，他的特点更多的在于要在各方面充实自己，横向开展。
2. 在企业内具有高度的声望和信用，同时具备沟通、组织和协调的能力，能够从宏观的角度看问题，这样才能把意图付诸实施。
3. 十分优秀的个人品质，他们对从事的知识管理工作有着近乎无私的热情。他们认为只要企业的开展中有知识管理的奉献就可以了，而不必计较成功由谁来享受。甘当配角和教练就是知识管理人员身上的一个特点。
六、知识管理的技术平台
当然，要成功地进行知识管理，一个资源丰富的知识库是不可缺少的。而知识库的形成，依赖于先进的数据挖掘、分析和提炼技术。
一个有效的知识管理系统，可以为员工提供知识共享的环境，有利于员工自助培训，从而提高其业务水平和工作效率。另外，员工也可以将自己个人的有用经验输入系统，形成集体智慧，增强企业核心竞争力。不仅应该有本地化的根底结构，能支持多种语言，具有一定的法律约束和平安机制，保持业务连贯和处理损失恢复等，更重要的，要能便于企业员工相互交流、理解工作流程，从而使公司文化和价值实现最优化。
目前的知识管理软件，大多是以原来OA改正来的。从现成的email套件到复杂的、专门为支持社区建设和身份识别的协同工具，应有尽有。通常，工具一般分为以下几类：知识库、专家搜寻工具、电子学习〔e-learning〕、讨论和聊天技术、同步交互工具以及查询和数据挖掘工具等。
无论是应用何种知识管理的技术，它的设计原那么应当是：
知识积累、交流、共享 知识在使用中得到管理 自下而上的知识管理 扁平化的原那么
建立内部的知识管理系统平台可以考虑建立以下一些版块：
技术是为知识管理效劳的，而不是知识管理的全部。在企业还没有开展到专门的知识管理电子管理系统以前，可以充分利用电子办公的OA系统搭建知识管理的技术平台。
七、知识管理工程实施的政策保证
知识型组织通常应具备以下的文化特征： 1、尊重个人； 2、鼓励创新； 3、鼓励团队精神； 4、相互信任； 5、员工热于分享新知；
6、持续学习与开展。
当然，知识分享文化的建立无法一蹴而就，必须通过日常的转变促成来逐步建立。同时，知识分享文化和标准的建立也非常重要。在知识平台初步搭建后，可以通过以下制度和政策等具体措施来确保知识管理的实现。 ◆每个员工定期应奉献的经验知识； ◆知识管理者定期应检查的知识； ◆各类专家的推举形成程序； ◆各类专家头脑知识的表达格式； ◆专家奉献经验知识的奖惩措施； ◆员工奉献知识和应用知识的奖惩措施； ◆知识管理者监控知识的奖惩措施。
这些措施的出台，可以制度上保证上企业知识管理系统的有效运行。
八、知识管理实施的关键和难点
一般来说，知识管理系统实施的 1. 获得高层主管的支持。
知识管理新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高层主管的参与是很重要的。
2. 低层的参与。 知识管理是由上而下进行的工程，工程的驱动如果是单单由管理阶层来驱动是很容易失败的，企业文化的改变是全体员工的合作努力才能达成的，所以知识管理需要整合进低层业务的流程，才能彻底地改变公司的文化与流程。
3. 人事和科技的需求和后续支出。
一般企业在导入知识管理时，只注重在信息科技上的花费，而忘记了人事上的需求和忽略信息科技除了当初选购和建置的费用外，还有后续维护的可观费用，因此假设是在导入知识管理时，忽略在人事和科技后续的支出，是很容易导致知识管理实作的失败。 4.正确的评估过程
对于抽象的知识很少有直接的测量方法，只能从一些间接的方法得之知识管理的效果，例如:导入知识管理后，对于员工在时间上的节省等，所以在衡量知识管理成功与否的过程，这些衡量的要素必须小心谨慎的选择和测量。
5 .持续进行的过程。
如果在一开始导入知识管理时开展了一连串宽广的策略，但是在后续的实作上却只是营运上的一小部份，这也就是说当企业为知识管理宣布了一个新工程且引进新科技时，却没有与组织当初制定的宽广策略相配合，这很容易导致知识管理实作的失败。
6.所有参与人员的支持
知识管理新科技的导入，所引起的流程的改变，势必造成员工的抗拒，因此在整个导入过程的每个阶段，都要注意员工的反响，并采取相对应的步骤，如教育训练、心理建设等，以免日后因为人的因素造成知识管理的失败。
一般来说知识管理的最大的困难来源于员工对于标准化的东西是否认同。这个工作应该是推而不是拉，不是逼着员工往某个方向走，而是要拉，要引导让他们自发地更加喜欢地去做。这其中要注意，执行方案的人必须是参与方案的人，这样方案执行起来才会有保障。因此最重要也是最难的，就是使员工树立知识管理思想，认识到企业知识在市场竞争中的决定性作用。只有充分认识到企业知识与企业命运乃至个人利益的密切关系，员工才会自觉地维护企业知识，促进知识管理的顺利进行。
要到达以上这些，就需要用鼓励制度去保证，努力营造企业的学习和文化气氛。因此，得到公司高层支持也至关重要。知识管理需要大量时间进行思考、设想、交谈和推行自己的方案，因此许多知识管理工程都是长期的，需要时间去证实。如果企业在知识管理的组织上
能宽松一点，把目光放远一点，给更多的空间和时机进行一些尝试，会带来很大益处。
总而言之，我们必须认识到构建知识管理系统的真正难点不在技术而在于人观念的转变，团队思想的准备以及在各项制度和技术的配合下创造共享的文化。企业知识管理系统的建构是企业迈入知识经济时代的第一步，后面的道路还很漫长，企业只有知识管理系统建成后能够真正利用好它，不断从中创造价值，我们才能称这一步为坚实的第一步。
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