目 录 .......................................................... 错误!未定义书签。 第一部分 MRP II原理 ............................................ 错误!未定义书签。 第一章 市场经济的挑战 .......................................... 错误!未定义书签。
1．1企业面临的严峻形势 ....................................... 错误!未定义书签。 1．2提高竞争力的宣要手段 ..................................... 错误!未定义书签。 1．3 MRPII与其它CIMS单元技术的关系 .......................... 错误!未定义书签。
第二章 供需链与信息集成 ....................................... 错误!未定义书签。
2．1供需链 ................................................... 错误!未定义书签。 2．2信息集成 ................................................. 错误!未定义书签。 2．3 MRPII在我国的应用 ....................................... 错误!未定义书签。 2．4 MRPII同计算机的关系 ..................................... 错误!未定义书签。
第三章 MRPII发展史 ............................................ 错误!未定义书签。
3．1 MRPII的发展阶段 ......................................... 错误!未定义书签。 3．2从定货点法到MRP .......................................... 错误!未定义书签。
3．2．1物料的定义 ................................................... 错误!未定义书签。 3．2．2定货点法的局限性 ............................................. 错误!未定义书签。 3．2．3产品结构与物料需求计划 ....................................... 错误!未定义书签。 3．2．4制造业的方程式 ............................................... 错误!未定义书签。 3．2．5需求计算 ..................................................... 错误!未定义书签。
3．3闭环MRP .................................................. 错误!未定义书签。
3．3．1信息和运作闭环 ............................................... 错误!未定义书签。 3．3．2能力管理 ..................................................... 错误!未定义书签。
3．4制造资源计划一MRPII ...................................... 错误!未定义书签。
3．4．1物流与资金流信息集成 ......................................... 错误!未定义书签。 3．4．2多方案模拟决策 ............................................... 错误!未定义书签。 3．4．3 MRPII管理模式的特点 ......................................... 错误!未定义书签。 3．4．4实施MRPII系统的效益 ......................................... 错误!未定义书签。
3．5 MRPII的前景 ............................................. 错误!未定义书签。
3．5．1 MRPII与JIT ................................................. 错误!未定义书签。 3．5．2 MRPII与ISO9000 ............................................. 错误!未定义书签。 3．5．3企业资源计划--ERP ............................................ 错误!未定义书签。 3．5．4 MRPII在21世纪 .............................................. 错误!未定义书签。
第四章 基础数据 ............................................... 错误!未定义书签。
4．1数据规范与准确性 ......................................... 错误!未定义书签。 4．2主要输入数据 ............................................. 错误!未定义书签。 4．3物料类型与分类 ........................................... 错误!未定义书签。
4．3．1物料类型 ..................................................... 错误!未定义书签。 4．3．2物料分类 ..................................................... 错误!未定义书签。
4．4物料编码 ................................................. 错误!未定义书签。
4．5物料主文件 ............................................... 错误!未定义书签。 4．6物料清单 ................................................. 错误!未定义书签。
4．6．1物料清单的作用 ............................................... 错误!未定义书签。 4．6．2物料清单与零件明细表 ......................................... 错误!未定义书签。 4．6．3建立物料清单的方法 ........................................... 错误!未定义书签。 4．6．4物料清单的种类 ............................................... 错误!未定义书签。 4．6．5虚拟件 ....................................................... 错误!未定义书签。 4．6．6模块化物料单 ................................................. 错误!未定义书签。 4．6．7物料清单的特殊形式 ........................................... 错误!未定义书签。 4．6．8设计变更通知 ................................................. 错误!未定义书签。
4．7工作中心 ................................................. 错误!未定义书签。
4．7．1工作中心的定义 ............................................... 错误!未定义书签。 4．7．2工作中心的作用 ............................................... 错误!未定义书签。 4．7．3工作中心的设置 ............................................... 错误!未定义书签。 4．7．4关键工作中心 ................................................. 错误!未定义书签。 4．7．5工作中心的数据。 ............................................. 错误!未定义书签。
4．8提前期 ................................................... 错误!未定义书签。
4．8．1提前期的类型 ................................................. 错误!未定义书签。 4．8．2 5种时间构成 ................................................ 错误!未定义书签。
4．9工艺路线 ................................................. 错误!未定义书签。
4．9．1工艺路线的定义 。 ........................................... 错误!未定义书签。 4．9．2工艺路线的作用 ............................................... 错误!未定义书签。 4．9．3工艺路线的特点 ............................................... 错误!未定义书签。
4．10库存信息 ................................................ 错误!未定义书签。
4．10．1仓库与货位 .................................................. 错误!未定义书签。 4．10．2物料可用量 .................................................. 错误!未定义书签。
4．11供应商及客户信息 ........................................ 错误!未定义书签。
4．11．1供应商信息 .................................................. 错误!未定义书签。 4．11．2客户信息 .................................................... 错误!未定义书签。
4．12需求信息 ................................................ 错误!未定义书签。
4．12．1需求管理的重要性 ............................................ 错误!未定义书签。 4．12．2预测........................................................ 错误!未定义书签。 4．12．3合同........................................................ 错误!未定义书签。 4．12．4其它需求 .................................................... 错误!未定义书签。
4．13工作日历 ................................................ 错误!未定义书签。
第五章 计划与控制 ............................................. 错误!未定义书签。
5．1企业特征与计划方法 ....................................... 错误!未定义书签。
5．2 MRPII系统的时间概念 ............................................ 错误!未定义书签。 5．2．1计划期 (planning horizon) ................................... 错误!未定义书签。 5．2．2时段(time bucket，time period) ............................... 错误!未定义书签。 5．2．3时区(time zone)与时界(time fence) ............................ 错误!未定义书签。
5．3 MRPII的计划层次 ......................................... 错误!未定义书签。 5．4经营规划 ................................................. 错误!未定义书签。 5．5销售与运作规划 ........................................... 错误!未定义书签。
5．5．1作用与意义 ................................................... 错误!未定义书签。 5．5．2资源需求计划 ................................................. 错误!未定义书签。
5．6主生产计划 ............................................... 错误!未定义书签。
5．6．1作用与意义 ................................................... 错误!未定义书签。 5．6．2计划对象与方法 ............................................... 错误!未定义书签。 5．6．3报表及其应用 ................................................. 错误!未定义书签。 5．6．4计划的重排与部分修订 ......................................... 错误!未定义书签。 5．6．5粗能力计划 ................................................... 错误!未定义书签。 5．6．6主生产计划员 ................................................. 错误!未定义书签。
5．7物料露求计划 ............................................. 错误!未定义书签。
5．7．1作用与意义 ................................................... 错误!未定义书签。 5．7．2 MRP的信息处理 ............................................... 错误!未定义书签。 5．7．3MRP运算与报表 ................................................ 错误!未定义书签。 5．7．4能力需求计划 ................................................. 错误!未定义书签。 5．7．5有限顺排计划 ................................................. 错误!未定义书签。 5．8车间作业控制 .................................................... 错误!未定义书签。 5．8．1控制的意义和内容 ............................................. 错误!未定义书签。 5．8．2加工单 ....................................................... 错误!未定义书签。 5．8．3派工单 ....................................................... 错误!未定义书签。 5．8．4确定工序优先级 ............................................... 错误!未定义书签。 5．8．5常用调度措施 ................................................. 错误!未定义书签。 5．8．6查询报表 ..................................................... 错误!未定义书签。 5．8．7投入／产出控制 ............................................... 错误!未定义书签。
5．9各种生产类型的计划特点 ................................... 错误!未定义书签。
5．9．1定货组装 ..................................................... 错误!未定义书签。 5．9．2重复式生产 ................................................... 错误!未定义书签。 5．9．3流程工业 ..................................................... 错误!未定义书签。 5．9．4专项生产 ..................................................... 错误!未定义书签。 5．9．5分销资源计划 ................................................. 错误!未定义书签。
第六章 物料管理 ............................................... 错误!未定义书签。
6．1物料的特性 ............................................... 错误!未定义书签。 6．2物料管理的宣要性 ......................................... 错误!未定义书签。 6．3物料经理 ................................................. 错误!未定义书签。 6．4库存管理 ................................................. 错误!未定义书签。
6．4．1库存控制 ..................................................... 错误!未定义书签。 6．4．2库存目的 ..................................................... 错误!未定义书签。 6．4．3库存费用 ..................................................... 错误!未定义书签。 6．4．4库存事务 ..................................................... 错误!未定义书签。
6．5安全库存与安全提前期 ..................................... 错误!未定义书签。 6．6定货批量 ................................................. 错误!未定义书签。
6．6．1批量规则 ..................................................... 错误!未定义书签。 6．6．2定货量调整 ................................................... 错误!未定义书签。
6．7库存盘点 ................................................. 错误!未定义书签。
6．7．1循环盘点 ..................................................... 错误!未定义书签。
6．7．2维护库存信息的准确性 ......................................... 错误!未定义书签。
6．8采购管理 ................................................. 错误!未定义书签。
6．8．1采购管理的重要性 ............................................. 错误!未定义书签。 6．8．2采购管理观念的转变 ........................................... 错误!未定义书签。 6．8．3采购作业 ..................................................... 错误!未定义书签。
第七章 产品成本 ............................................... 错误!未定义书签。
7．1管理会计 ................................................. 错误!未定义书签。
7，1．1财务会计与管理会计 ........................................... 错误!未定义书签。 7．1．2标准成本体系 ................................................. 错误!未定义书签。
7．2成本构成 ................................................. 错误!未定义书签。 7．3产品成本计算 ............................................. 错误!未定义书签。
7．3．1基本数据 ..................................................... 错误!未定义书签。 7．3．2产品成本计算方法 ............................................. 错误!未定义书签。 7．3．3间接费分配 ................................................... 错误!未定义书签。 7．3．4作业基准成本法 ............................................... 错误!未定义书签。
7．4成本类型 ................................................. 错误!未定义书签。
7．4．1标准成本 ..................................................... 错误!未定义书签。 7．4．2实际成本 ..................................................... 错误!未定义书签。 7．4．3模拟成本 ..................................................... 错误!未定义书签。
7．5成本差异分析 ............................................. 错误!未定义书签。
7．5．1直接材料成本差异 ............................................. 错误!未定义书签。 7．5．2直接人工成本差异 ............................................. 错误!未定义书签。 7．5．3变动间接费差异 ............................................... 错误!未定义书签。 7．5．4固定间接费差异 ............................................... 错误!未定义书签。
第二部分 项目实施 ............................................... 错误!未定义书签。 第八章 前期工作 ............................................... 错误!未定义书签。
8．1“厂长工程” .............................................. 错误!未定义书签。 8．2筹备小组 ................................................. 错误!未定义书签。 8．3理解MRPII ................................................ 错误!未定义书签。 8．4需求分析 ................................................. 错误!未定义书签。
8．4．1需求的宏观分析 ............................................... 错误!未定义书签。 8．4．2需求的微观分析 ............................................... 错误!未定义书签。
8．5投资效益分析 ............................................. 错误!未定义书签。
8．5．1可能获取的效益 ............................................... 错误!未定义书签。 8．5．2资金投入 ..................................................... 错误!未定义书签。
8．6决策注意事项 ............................................. 错误!未定义书签。
第九章 选择MRPII软件 .......................................... 错误!未定义书签。
9．1自行开发与商品软件 ....................................... 错误!未定义书签。 9．2软件评价标准 ............................................. 错误!未定义书签。 9．3选择软件的方法与步骤 ..................................... 错误!未定义书签。 9．4软件配置 ................................................. 错误!未定义书签。 9．5洽谈时注意的问题 ......................................... 错误!未定义书签。
第十章 实施要点 ............................................... 错误!未定义书签。
10．1项目管理的基本内容 ...................................... 错误!未定义书签。
10．2项目组织 ................................................ 错误!未定义书签。
10．2．1项目领导小组 ................................................ 错误!未定义书签。 10．2．2项目实施小组和项目组长 ...................................... 错误!未定义书签。 10．2．3职能组 ...................................................... 错误!未定义书签。
10．3实施计划 ................................................ 错误!未定义书签。 10．4培训 .................................................... 错误!未定义书签。
10．4．1培训的重要性 ................................................ 错误!未定义书签。 10．4．2培训方法与内容 .............................................. 错误!未定义书签。 10．4．3教室与教具 .................................................. 错误!未定义书签。
10．5数据准备 ................................................ 错误!未定义书签。 10．6原型测试 ................................................ 错误!未定义书签。 10．7用户化 .................................................. 错误!未定义书签。 10．8实战性模拟运行 .......................................... 错误!未定义书签。 10．9工作准则与工作规程 ...................................... 错误!未定义书签。 10．10切换与推广 ............................................. 错误!未定义书签。 10．11追求尽善尽美 ........................................... 错误!未定义书签。 10．12结束语 ................................................. 错误!未定义书签。
第十一章 MRPII业绩评价 ......................................... 错误!未定义书签。
11．1业绩评价的意义 .......................................... 错误!未定义书签。 11．2企业评级 ................................................ 错误!未定义书签。 11．3实施业绩考核 ............................................ 错误!未定义书签。 11．4管理规范考核 ............................................ 错误!未定义书签。
11．4．1培训........................................................ 错误!未定义书签。 11．4．2数据........................................................ 错误!未定义书签。 11．4．3主要运行状况 ................................................ 错误!未定义书签。 11．4．4系统应用状况 ................................................ 错误!未定义书签。 11．4．5总体运行情况 ................................................ 错误!未定义书签。
11．5定级标准 ................................................ 错误!未定义书签。 11．6评审方法 ................................................ 错误!未定义书签。 11．7项目实施成功的标志 ...................................... 错误!未定义书签。
第十二章 企业流程重组 ......................................... 错误!未定义书签。
12．1信息革命与企业流程重组 .................................. 错误!未定义书签。 12．2企业流程置组注意事项 .................................... 错误!未定义书签。
附 录 ........................................................ 错误!未定义书签。 附录1美国生产与库存管理协会(APICS) ............................. 错误!未定义书签。 附录2约束理论 .................................................. 错误!未定义书签。 附录3 精益生产 ................................................. 错误!未定义书签。 附录4敏摄制造 .................................................. 错误!未定义书签。 附录5制造执行系统 .............................................. 错误!未定义书签。
第一部分 MRP II原理
第一章 市场经济的挑战
1．1企业面临的严峻形势
八届人大已明确地把在我国建立社会主义市场经济体制写入修改后的宪法，进入市场经济已成为一个不可逆转的趋势。在市场经济环境下，企业不仅要面对众多的国内竞争对手，而且为了把产品打入国际市场或替代进口，还面对着更多国际上的竞争强手。实行改革开放政策以来，我们面对的已经不仅是一个国内市场，而是一个全球市场。在我国恢复关贸总协定缔约国地位后，随着减让关税，不仅在产品的档次、性能、质量方面受到严重挑战，而且在价格因素上也将受到极大的冲击，竞争形势日益严峻。在竞争面前，“国优部优省优”、“一级二级企业”都只能说明过去；市场，只有市场才是审定产品和管理水平的最高权威。能否适应市场经济的挑战，已成为企业生存与发展必须正视的紧迫问题。 因此，企业必须研究市场，开拓市场，灵活快速地响应市场瞬息万变的需求，不断更新技术，开发出高性能、高质量的产品；必须周密规划，以企业的有限资源去争取无限的市场机遇；不断地控制和降低成本，提高生产串，以有竞争力的商品价格、最短的交货期和使客户满意的服务，持续牢固地占有市场。
我们即将进入21世纪，管理技术和信息技术都在日新月异地更新发展，信息已成为重要的生产要素，决不可等闲视之。在我们考虑建立一个MRPII模式的管理信息系统时，唯一的目的只能是提高企业在国内外市场的竞争能力，这是我们基本的出发点。 1．2
提高竞争力的宣传手段
提高企业的竞争地位有各种因素。除了经营战略以外，主要的三个方面是：设计、制造和管理。这也是作为计算机集成制造系统(computerinte8rated manufacturing system，简称CIMS)主题的三项重点单元技术。
制造业的特点之一就是要制造并销售产品；企业生产出来的产品性能再好，质量再高，如果不是市场需要的，即使形成经济规模，也只能是成品库中僵化的陈列，不会给企业带来任何销售收入和利润。即或企业的产品是市场或客户需要的，但是如果不能及时供应、抢占市场，同样会失去机遇。产品失去市场，企业就无法生存。在产品成本的组成中，设计费的比重虽然不大，但是，产品成本的基调在设计阶段实际上已经确定，产品销售价格是否有竞争力，利润率有多高，产品设计的影响非常大。因此，应当把产品研究开发、计算机辅助设计(computer—aided desi8n，简称CAD)作为提高企业竞争能力首先要考虑的重要内容。产品开发与设计永远是龙头，没有适销对路而且获利性高的产品，再先进的工艺装
备、再高度集成的管理信息系统也无用武之地。 然而，设计图纸毕竞不是供人欣赏的艺术品，无法制造的设计是没有任何意义的。有了好的设计，如果制造工艺不能保证产品性能和质量，不能按照市场需要的时间制造出来，制造工艺不合理，成本很高，同样产品也会失去市场。因此，采用适应性强、能保证质量的、生产效率高而且加工费用合理的制造工艺，采计算机辅助工艺设计(computer-aided process planning，简称CAPP)和计算机辅助制造(computer-aided manufacturing，简称CAM)，采用适应性强的秉性加工设备是提高企业竞争能力的另一个重要的内容。
CAD—CAPP—CAM主要是技术方面的投入，有了技术进步和固定资产投入只是问题的一个方面，如果忽视了管理进步，再好的技术和装备也难以发挥应有的效益。人们常说管理就是决策，而且要在瞬息万变的环境下持续地进行决策。只有比竞争对手更快、更正确地决策，才能稳定地占有市场。要做出正确的决策，就必须不断地得到及时正确的信息，使管理工作的重点能放在提高竞争力和取得最大利润的业务上去。所以说，有了好的产品设计和制造工艺，还不等于赢得市场，还需要强有力的管理，才能使产品能保质保量保时、以合理的价格和良好的服务占有市场9。因此，必须有一个高度集成的管理信息系统(management information system，简称MIS)，这是提高企业竞争能力的第三个重要内容。 随着市场竞争日趋剧烈，人们长期以来惯用的粗放管理已再也不能适应极度扩张的信息量和成倍增长的数据处理工作。“需要一个有效的管理信息系统”已成为企业各管理部门普遍关心的问题。MIS是一个广义的概念，涉及的范围很广，各行各业都可以有自己的MIS系统，形式和内容上会有很大的差别。对各种制造业来讲，当今世界上普遍采用的MIS系统是制造资源计划系统(manufacturing resource planning，简称MRPII)，它体现了供斋链上物流信息和资金流信息的集成；是本书所要论述的主题。 在开放的市场经济环境下，企业的竞争力体现在持续稳定地占有市场并取得利润。在利润率很低的情况下，企业不可能有足够的资金实现技术进步，也难以集中优秀的人才，在竞争中将面临被淘汰的危险。积累资金主要靠利润。从管理的角度出发，从逻辑(不是算术式)关系上利润的公式可表达为：
利润∝＝[(品种（B）+质量（Q）+服务（S）)/(成本（C）+周期（T）)]x柔性(F)
人们常用TQCS(timing，quality，cost，service)来说明影响利润的4项主要因素，但品种品牌(Brand)同样是不容忽视的重要因素，而应变能力一柔性(贝exibility)更起了增倍器的作用。
MRPII系统贯彻了“市场导向”的现代管理原则，在降低生产成本、缩短生产周期、改善客户服务等方面，将会给企业带来明显的效益；实施MRPII将促成规范化管理，对产品质量会起到一定的保证作用。MRPII是提高企业竞争力的有效工具。企业的设计、制造工艺和管理信息系统都是为了一个共同的目的——提高企业的竞争力。三方面的人员都必须从整体效益出发，在观念意识和行为规范上做到相互支持。在CIMS系统中，人的作用始终是第一位的。做到相互支持。
MRPII与其它CIMS单元技术的关系可用图1．1说明，图中标明了主要的相关信息和数据，不再赘述。在各种单元技术中，MRPII同CAD—CAPP—CAM的信息交换最为密切，运行MRPII系统的最基本的数据，如描述产品结构的物料清单要来自CAD，要从CAD的产品数据管理系统(product data management，简称PDM)将MRPII所需的信息转换过来；设计更改信息要从CAD及时输入MRPII系统。有
关工作中心、工艺路线、工时定额和工具的信息要来自CAPP或GT(group technology，成组技术)；MRPII生成的生产计划又要提供给CAM或FMS（flexible manufacturing system，柔性制造系统)。在新产品较多、设计修改频繁的情况下，为了迅速响应不断的变化，这种信息和数据交换更为重要。应当看到，MRPII在CIMS系统中主要是起生产的计划与控制作用，必须和其它技术集成到一起，才能全面增强企业的竞争力。
1．3 MRPII与其它CIMS单元技术的关系
第二章 供需链与信息集成
供需链和信息集成是MRPII原理所依据的两项最基本的概念。理解MRPII，首先要理解供需链和信息集成。
2．1供需链
供需链按原文supply chain直译是‘供应链’，但实质上链Q1每个环节都有“供”与“需”
的双重含义，没有需求，谈何供应。供需链概念早在80年代就已提出，近年来同后勤保证体系(logistics)一起，为制造业管理文献和软件普遍采用。logistics一词的原意是后勤学，原用于军事科学。狭义的后勤只包括武器装备和军需品供应，广义上还包括了军事行动中各类人员和资源的调动。现代管理往往以90年代初的海湾战争为例来说明108istics的意义，并把它应用于制造业的计划与控制系统中，按规定的时间、地点，得到规定数量的“军需品(物料)”。因此，我们可以把logistics理解为一种“需求保证体系”，以与“质量保证体系”相呼应，它们都是一种系统工程。供需链管理虽然是在MRPII之后发展起造来的现代管理哲理，但是用它更能说明MRPII的中心思想。现代管理思想如精益生产、敏捷制以及90年代发展的ERP都是基于供需链管理的概念。1997年起，APICS在CPIM资格考试中增加了“供需链管理”主题，说明其重要性。
任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出成品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料(在MRPII系统中，物料一词是所有制造计划对象的统称，见第3．2．1节)从供方开始，沿着各个环节(原材料一在制品一半成品一成品一商品)向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，称为供需链。在供给链上除了物料的流动外还有信息的流动。信息有两种类型，其中需求信息(如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等)同物料流动方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息(如收货入库单、完工报告、可供销耗量、提贷发运单等)，同物料一起在供需链上从供方向需方流动。
从形式上看，客户是在购买商品，但实质上，客户是在购买提供给自己的效益，也就是购买商品的市场价值(使用价值)。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供需链也有增值链(valueJadded chain)的含义。企业的竞争力在于其经营战略能使企业各项业务活动的结果，同其竞争对手相比，能提供给客户更多的市场价值，同时获取较多的利润。
正因为有市场需求，才产生企业的各项业务活动；而任何业务活动都会消耗一定的资源。消耗资源会导致资金流出，只有当消耗资源生产出的产品或服务出售给客户后，资金才会重新流回企业，并发生利润。因此，供需链上还有资金的流动。为了合理利用资金，加快资金周转，必须通过企业的财务成本系统来控制供需链上的各项经营生产活动；或者说，通过资金的流动来控制物料的流动。
供需链原理图见图2．1。图中销售环节，可能是企业自行销售，也可能由代理商代销。供需链的支持因素是知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量、资本运作、服务以及各种资源等等。 一个企业的原料是它供方的成品，供需链以类似的形式从企业向供方延伸；这个企业的成品又会是它需方的原料，供需链又向需方延伸。整个社会生产就是一条首尾相连、交叉错纵的供需长链；它说明企业内部的物流同供需双方的物流是息息相关的。企业的经营生产活动必须同它的需方和供方密切相连，并把它们纳入自己的计划与控制系统。可以说，供需链是一种说明商品生产供需关系的系统工程。
物料、资金、信息的流动是通过工作流(业务流程)实现的。工作流决定了各种流的流速和流量。而增值流仅当产品售出才有意义。
当前，制造业的管理信息系统已发展到企业资源计划(ERP)阶段，MRPII作为ERP的重要组成部分，必须从供需链管理的概念出发，改变企业的经营战赂。市场竞争的特点已经是一个企业的供需链同对手的代需链之间的竞争。要着眼于建立企业与供方和需方互信、互利、互助、互通的合作伙伴关系，体现精益生产和敏捷制造(附录3、4)的精神，以企业有限的资源迎击无限的市场机遇。要着眼于供需链上的增值过程，不仅有价格的优势，更要有创新的优势。以质量高、成本低、上市快、服务优的产品获取最大利润。企业的供需链处于一个动态的环境中，需要有一个信息集成的系统，实现信息实时共享，迅速响应企业内外环境的瞬息万变，做出正确决策，加强企业的竞争优势。
2．2
信息集成
MRPII的一个重要特点，就是体现管理信息的高度集成，这是MRPII同手工管理的主要区别。
管理信息集成的标志，可以从以下几方面说明：
1．信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求；信息之间的关系也必须明确定义；
2．信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不因人而异；
3．信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确，没有冗余的信息采集和处理工作。保证信息的及时性、准确性和完整性；
4．在范围上，集成了供需链上所有环节的各类信息； 5，在时间上，集成了历史的、当前的和未来预期的信息；
6．各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安全保密措施；
7．企业各部门按照统一数据库所提供的信息和管理事务处理的准则进行管理决策，实现企业的总体经营目标。
管理信息集成的效果，决不是简单的数量叠加，而是管理水平和人员素质在质量上的飞跃。信息集成和规范化管理是相辅相成的，规范化管理是MRPII运行的结果，也是运行的条件。应当按照统一的程序和准则进行管理，既不因人而异，随心所欲，又要机动灵活，适应变化的环境。在剧烈竞争的市场经济环境下，管理信息集成系统必将成为所有制造业在经营生产中必不可少的手段。
2．3 MRPII在我国的应用
80年代初期，我国有一些机械制造业开始引进国外MRPII软件，推行MRPII管理系统。早期弓[进软件的企业如沈阳第一机床厂，该厂以中德科技合作形式引进德国工程师协会提供的INTEPS软件；一期工程作为“六五”国家科技攻关成果通过鉴定，实施了以MRP为中心的计算机辅助生产管理系统。第二期工程又进行了大规模扩充，计划形成以MRPII为中心的、较全面的业管理系统。沈阳鼓风机厂引进IBM公司的COPICS软件，经消化吸收，开发了适应本厂条件的MRPII软件。该厂是国家863工程自动化技术领域CIMS主题第一批重点应用工厂之一。国企业在实施CIMS系统(含MRPII)过程中获得国际好评的，先是北京第一机床厂，在1995年先后获得总部设在美国的制造程师学会(SME)的 ‘工业领先奖’和联合国工业发展组(UNIDO)的‘工业发展奖’。
国外几家着名的计算机公司，如IBM，HP，DEC，CDC,WANG等自80年代以来都结合销售计算
机产品，推出了各种本的MRPII软件。进入90年代，又有不少国外的软件公司在国设立了独资公司、代表处，或通过代理商直接销售商品软件。后成立中国公司的主要有SSA，Forthshift，EMS，qad，SAP，CA，JDE，D&B等约10余家。说明许多国外软件公司已经看到我国企业对MRPII软件日益增长的需求。在开放系统环境下，不少计算机公司的策略已转变为：只要采用该计算机公司的硬件设备，什么软件都可以支持。
国内开发的MRPII商品软件，首先推出的是机械工业部北 京自动化研究所软件中心(利玛信息技术公司)开发的CAPMS软件包。北京开思、上海启明、天津中北等软件公司都相继推出商品化软件。一些企业(如沈阳鼓风机厂、山西经纬纺织机械厂，沈阳一机床，北京第一机床厂等)在引进国外软件的基础上，结合自身应用的经验，也开发了商品软件。国家863／CIMS主题开发的CIMS／MRPII应用软件也开始在企业中试行。到目前已有约20余种商品软件在我国市场上销售，这个数字还在继续增长，给企业带来更多的选择余地，为MRPII系统在我国普及创造了良好的条件。见附录7。
国内采用各种软件推行MRP或MRPII系统的企业数目增长很快，但是在应用效果上差别还比较大。总的来说，真正全面实施了MRPII系统并取得整体效益的还不普遍。国内这10多年来正反两方面的经验教训，对指导今后MRPII的实践，很有价值。
2．4 MRPII同计算机的关系
MRPII是随着计算机技术的发展而发展起来的。实现管理信息高度集成，离不开计算机应用。
可以说，MRPII是计算机时代的产物(见图3．1)。但是，MRPII不是单纯的计算机技术，它是一个以管理人员为中心的人机交互式的管理系统。应当承认，计算机专业人员对新生事物是比较敏感的。向企业推荐MRPII系统，计算机专业人员往往起了牵线搭桥的作用；系统维护和开发也离不开他们。此外，国内有关MRPII的文章，往往在计算机专业的出版物上发表，管理专业的报刊很少关注。这些现象往往使一些企业的领导人误认为MRPII是一个计算机系统，把这项关系到企业管理改革的重任交给计算中心去推行，或者交给技术部门去抓，管理部门很少介入，这是推行MRPII系统失败的一个主要原因。因此，摆正MRPII同计算机的关系非常重要。
当我们谈到MRPII时，主要指它的原理和方法，而不是指MRPII软件。我们有时要介绍软件的功能，但这只是为了便于说明MRPII原理。实施MRPII系统离不开软件，而软件又是在MRPII原理指导下开发的，需要有理解MRPII原理的各级管理人员去应用。因此，不要把MRPII原理同软件混为一谈，以为只要用会MRPII软件就是实施了MRPII。MRPII系统涉及广泛的管理改革，它的工作内涵远远超过了“仅仅会用一个软件”。企业可以花钱买软件，但是买不到现成的MRPII系统；实现MRPII系统要靠企业人员素质的提高和管理改革的深化。企业必须在实践中造就一批能熟练应用计算机的管理人员和一批懂得企业管理的计算机人员，从而进一步加快企业管理的现代化步伐。MRPII是一种管理信息系统(MIS)，但是，它有其自己独特的内容，诸如： 1. 范围--MRPII本身的应用范围是各种制造业，就是要制造产品，不是采矿业或服务业。当软件仅用于“供销存”业时(如商贸企业)，即不包括‘制造’业务的情况下，MRPII计划与控制原理及其方法并没有得到充分的应用。
2．环境--MRPII是在市场经济环境下发展起来的，只有市场经济环境下，企业受到竞争的压力，有危机感和紧迫感时能用好；
3．目标--实施MRPII系统的目标是提高企业管理整体效和竞争力；这是单项业务的MIs系统绝对做不到的；
4．思想--MRPII的指导思想是各种现代管理思想及观念不是传统管理的翻版； 5．手段--运行MRPII系统离不开计算机／通信技术；
6．方法--MRPII系统主要提供管理信息，还要在实施过中运用工业工程改进管理，才能取
得效益；
7．系统--MRPII是一个高度集成的，包罗企业主要经营产业务的管理信息系统； 8．用户--使用MRPII系统的最终用户是企业领导、各级理人员及业务人员； 9．实施--实施MRPII系统必须运用项目管理的策赂与方法；
10．性质--实现MRPII系统必须同时实现企业的管理改革。
因此，不要笼统地把一个企业的MIS系统不加分析地等同于MRPII系统。
这里附带提一下，有人提出为什么一定要用MRPII的叫法，可否另起一个好懂的中文名称。事实上，MRPII在国际上已经是一个普遍通用的管理信息系统，有它自己特定的含义，已为人们所理解，就象人们已经用惯了TQC一样；这样称呼符合开放政策的精神，也有利于国际交流。在专业术语上这种例子是很多的，如计算技术中的“CPU”、放射技术中的“x射线”、电视技术中的“PAL”制式、医药工业的“GMP”标准等等，都已为人们所接受。不少企业在长期发展规划中都考虑了计算机辅助企业管理系统，准备上MRPII，但是不一定所有的企业都已经意识到这将是一场深刻的企业管理革命。推行MRPII系统会不可避免地冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的传统观念和思想、作风和习惯、程序和方法，甚至责权关系和体制结构。对计划经济来讲，推行MRPII是在一种崭新的管理思想指导下，按照一种规范化的规程，借助计算机这个有力的手段和工具，去做“过去没有这么干过的事”或是去做“过去想这么于但未能做到的事”。实现一种新的思想和方法是一次管理革命。正如国务院企业管理指导委员会在《第五次企业管理应用计算机讨论纪要》(1989年12月)中指出的：“……企业计算机管理信息系统的开发…。．不可避免地要求按照新思想、新方法、新手段对企业传统的管理模式进行必要的改革，以形成适合新系统运行的良好环境”。在《第七次讨论会纪要》(1991年10月)又一次指出“……应用计算机建立管理信息系统，是通过现代化的管理手段，用新的管理模式代替旧的管理模式的一场变革，……”。因此，如果没有足够的思想准备，没有改革开拓的决心，仓促地购买计算机，开发或引进软件，只会给企业带来损害，或者事倍功半。对此，我们必须有清醒的认识。
发展社会主义市场经济要求我们更新管理观念，坚持深化改革，这已是大势所趋。应当树立市场和竞争的观念、改革和不断进取的观念、重视信息和决策效率的观念、全员质量意识、成本意识和杜绝一切浪费的观念、技术进步和管理进步并重的观念、全局、系统和通力协作的观念……，用更新管理观念迎接新的挑战。只有抓住机遇、早下决心、“苦练内功”把管理搞上去，企业才能在波涛汹涌的市场竞争大洋中，胜利地扬帆远航。
第三章 MRPII发展史
3．1 MRPII的发展阶段
MRPII的发展和成长是企业管理人员在实践中不断探索算机技术如何体现企业管理规律的
结果，把客观上本来就存在制造业业务流程的内在联系，借助计算机这个工具加以规范化条理化，成为制造业适用的管理信息系统。MRPII来源于企业理实践又应用于企业管理实践，因而易为企业各级管理人员所受。这种管理思想最初是美国IBM公司的管理专家及其合作者在不断探索装配型产品的生产与库存管理问题的基础上创立的在美国生产与库存管理协会(APICS)大力宣传和组织推动下得普及和广泛应用。
MRPII的发展大体上经历了4个阶段：
1．作为一种库存定货计划——MRP(material requirements planning)，即物料需求计划阶段；或称基本MRP阶段。
2．作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段(closed—1oop MRP)。
3．作为一种企业经营生产管理信息系统——MRPII阶段。
4．现阶段——在全球化经济形势下，MRPII已从争取实现世界级国际优秀企业(world class manufacturing excellence)向覆盖供需链信息集成的企业资源计划(ERP)发屁。(见3．5．3节)
图3．1说明MRPII的发展与相关技术发展的关系。由于任何一种新技术、新思想从它的萌芽时期到成长完善都有一个时间过程，图中标注的问世时间只作参考。
3．2从定货点法到MRP 3．2．1物料的定义
在讨论MRP之前首先要说明一个重要的新概念，在MRPII中反复出现的“物料”(item或
material、part)一词，是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、甚至工装工具、能源等等一切物料，范围很广，因此有些软件称之为“项目”。出厂产品是各种“物料”的组和。
3．2．2定货点法的局限性
早期的物料库存计划通常采用定货点法，它始于30年代初期。定货点法是一种使库存量不
得低于安全库存的库存补充方物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存量降到某个时刻，剩余库存量可供消耗的时间刚好等于定货所需要的时间(定货提期)，就要下达定单(定单的含义包括加工单和采购单两方面)补充库存，金个时刻的库存量称为定货点。见图3．2。
图中：
定货点＝定货提前期起始时的库存量十安全库存量
在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存；为了保持一定的安全库存，就必须增加定货量来补充消耗了的安全库存；如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，这样，定货点就不再是一个常数。见图3．2。因此，对需求量随时间变化的物料，由于定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点。所以说，定货点法只适用于稳定消耗的情况，如日用消费品生产。
综上所述，定货点法不足之处是它没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往还会造成较多的库存积压。于是人们提出了这样的问题：“怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料”换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求这是当时生产与库存管理专家们 不断探索的中心问题。
3．2．3产品结构与物料需求计划
任何制造业都是围绕它的产品开展经营生产活动的，解决定贷点法在处理需求计划上的不足，
也是从分析企业的产品入手的。60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫·奥列基博士(Dro JosephA．Orlicky，19xx一1989)提出把产品中的各种物料分为独立需求(independent demand)和相关需求(dependent demand)两种类型的概念，并按需用时间的先后(优先级)及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。
任何产品，都可以按照从原料到成品的实际加工过程，划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系。通常，我们称上
层物料为母件，下层物料为子件；母件同子件的关系是相对而言的，一个物料既是上层物料的子件，又是下层物料的母件。让我们用随处可见的电子挂钟为例，来说明产品结构及独立需求和相关需求。电子挂钟由机芯、钟盘、钟框和电池组成，其中钟盘又由各种长短针和盘面组成；盘面又由盘体和印有数字的字膜组成……，这样逐层分解，一直到底层所有的原材料或外购件。任何产品都可以照此办法，把分解的结果用产品结构图(也称产品结构树)来表达。见固3．3。
图中0层的物料是最终产品，也就是电子挂钟，它的规格数量是由企业外部，也就是市场需求确定的，称为独立需求件；其余各层(1层以下)物料，象机芯、盘面、钟框等等，它们的规格和数量，是由电子挂钟来确定的；指针、盘面又是根据钟盘的需求量确定的…(依此类推)，换句话说，它们的需求量和需用时间是由其它物料确定的，可以由计算机系统计算得出，这类物料称为相关需求件。其中有些物料还会作为备品或维修件单独出售，就是说，它们既是相关需求件又是独立需求件。图中所有最底层都是外购件，包括原材料和配套件，象图上的铝材、塑料、薄膜、机芯、电池等。所以，产品结构中包括了销产供涉及的所有物料。图中，每一个方框表示的，是物料的完成状态，或者说是一种库存状态。它含有完成了某种加工或采购过程，可以入库储存的意思。
产品结构和物料计划又有什么关系呢这正是物料需求计划原理的核心部分。如果把产品结构图中的层次坐标换成时间坐标，把各物料方框之间的联线的长度，表示加工周期或采购周期，并且，以产品的交货日期为起点倒排计划；我们不难看出，由于各个物料的加工周期或采购周期不同，或者说，提前期不同，各自开始的日期或下达计划日期会有先有后，即有优先顺序，或者说，优先级(priority)不同。对生产或采购周期长的物料，应先下达计划，反之，可晚些下达。见图3．4。
这种时间坐标上的产品结构图相当于关键路线法中的网络计划图。累计提前期最长的一条线相当于产品生产周期中的关键线。只有在这条线上压缩加工或采购周期才能缩短产品的交货期，与网络计划不同的是在倒排计划时，物料需求计划(MRP)一船只规定最迟完成日期和最迟开始日期，而把松驰时间放在每道工序开始之前。因此，我们说：物料需求计划(MRP)是一种简化的网络计划法。
总之，物料需求计划(MRP)是在产品结构的基础上，运网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。换句话说，要使计划做到在需用的时刻所有物料都能配套备齐，而在不到需用的时刻又不要过早地积压，从而达到减少库存量和占用资金的目的。
通俗地说，MRP是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。这也是国外“生产与库存管理”的原始含义—就是说，既要保证生产又要控制库存。保证生产是为了满足市场需求，控制库存是为了降低成本。MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。要做到这点，须以物料为对象，划细时间段(取周或天，不是月)，区分需求和供给的优先顺序。MRP用新的概念说明传统的“期量标准”，弥补手工管理配套表的不足，既说明上下层物料的从属和数量关系，又说明了供应周期的长短和需求时间优先顺序的关系。
3．2．4制造业的方程式
我们知道，管理信息系统也是一种数据处理系统，都会有输入、处理、输出三个过程。那么，物料需求计划的输入、处理和输出又是什么呢让我们先来看一下MRP的逻辑流程图。见图。
从逻辑流程图上看，MRP要回答4个问题(请对照图3．5方框中的数字顺序)，这就是：
1．要生产什么 2．要用到什么 3．已经有了什么
4．还缺什么什么时候下达计划
这4个问题是任何制造业都必须回答、带有普遍性的问题，人们把它叫做“制造业的方程式”。 第一个问题，指的是出厂产品，是独立需求件。产品的出厂计划，是根据销售合同或市场预测，由主生产计划(master production schedule，简称MPS，见第5．6节)来确定。
第二个问题，指的是产品结构或某些资源，由产品信息或物料清单来回答。物料清单(bill of material，简称BOM)是计算机可以识别的产品结构数据文件，也是MRP的主导文件。本书将在第4．6节详细说明。
第三个问题由库存信息，或者说，由物料的可用量来回答。物料可用量不同于手工管理的库存台帐，它是一种动态信息，我们将在第4．10．2节详细说明。
主生产计划、物料清单和库存信息是MRP的三项基本输入数据，它们都是手工管理中不曾用到的新概念；其中，主生产计划决定MRP的必要性和可行性，另外两项是计算需求数量和时间的基本数据，它们的准确性直接影响MRP的运算结果。 3．2．5
需求计算
MRP的数据处理或运算方法同MPS基本上是一致的，它们都要回答3个问题，即：需要什么(物料号)需要多少(交货数量)什么时候要(交货期)也就是回答物料的“期”与“量”的问题。下面我们用一个简化的例子来说明需求计算方法。见表3．1
表中表头部分列出的是比较主要的数据信息；取自物料主文件(见4．5节)。MPS和MRP在
计算时要用到的主要参数都是提前期、可用库存量、安全库存量和批量。这些参数的设置是否恰当，对计算的结果有很大影响。
表体中各字段的说明和定义如下，让我们结合MRP逻辑流程图来理解：
1．时段的长短是计划员自行定义的，见5．2．2节。在各种软件上实际显示的往往是时段的结束日期。
2．毛需求(8ross requirements)说明制造业方程式中的“要生产什么”或“需要什么和需要多少”。对MPS来说，主要是出厂产品合同与预测的组合(见5。6．3节)；对MRP来说，毛需求是系统汇总了所有要生产的相关上层物料的投入量以后计算得出的。
3．计划接收量(scheduled receipts)是在报表中第一个时段日期前(表中是02／03以前)已经下达正在执行中的定单、将在报表日期之后某个时段完成的数量；也可以理解为正在途中即将到达的物料。
4．预计可用库存(projected available balance)是每个时段的期末库存结余，用下式计算： 预计可用库存＝前一时段末的可用库存量十本时段计划接收量一本时段毛需求十本时段计划产出量
式中，前一时段末的库存量与计划接收量之和说明“已经有了什么”。这里，可用库存指可以用于需求计算部分的库存量，已扣除了预留分配给其它用途的库存量。见第4．10．2节。 5．净需求(net requirements)指“还缺什么”
在没有设定安全库存量，也就是安全库存为零的情况下：
净需求计算值＝本时段毛需求一(前一时段末的可用库存量十本时段的计划接收量) 若计算值≤o：无净需求 若计算值＞0：净需求＝计算值
若设定了安全库存量，就是说设定了最小库存量，系统将判断本时段的库存结余(预计可用库存量)是否小于安全库存量，如果小于安全库存，将自动修订净需求量来补足。
这种从毛需求到净需求的计算方法称为“净需求计算法(netting)”。
6．计划产出量(planned order receipts)是为了满足净需求，系统根据规定的批量计算得出的。本例批量为10；若批量设为1，则缺多少补多少。定货批量规则见第6．6节。 7．计划投入量(planned order releases)是系统根据规定的提前期和成品率计算得出的。说明“什么时间下达计划”。本例为简化，成品率设为，没有损耗。有关成品率请见第6．6．2节。
在本例中，第1时段，毛需求为12，现有量8加上计划接收量10，18可以满足12。库存结余为6，大于安全库存，不发生净需求。时段2的毛需求为8，大于库存结余6，库存结余为-2，产生净需求2，系统考虑补足安全库存量5，再修订为7。为满足净需求7，系统根据设定的批量生成计划产出量10，再根据提前期1，建议在时段1下达计划投人量10。时段3没有毛需求，库存量不变。时段4毛需求为5，库存结余8虽能满足，但余量3小于安全库存量5，系统自动修订净需求为2，并生成计划产出量以补充安全库存。逐个时段照此办理，推算出整个计划期内(本例仅列出6个时段)的物料需求，这就是MRP的数据处理和输出。由于产品结构中包括了加工件和采购件，MRP是把所有物料的生产计划和供应计划一次同时完成的，避免了冗余工作和差错，体现了信息集成的优势。
综上所述，MRP同定货点法的区别可用表3．2说明。
MRP同定货点法相比是一个质的进步，但还只是一种库存定货的计划方法。它只说明了需求的俦优先顺序，没有说明是否有可能实现。它是MRPII发展的初级阶段，也是MRPII的基本核心。 3．3
闭环MRP
信息和运作闭环
3．3．1
MRP系统要能正常运行，首先需要有一个相对稳定、现实可行的主生产计划。但是，客观世界总是不断变化的，企业内外信息也在不断变化。人们不能阻止它变化，只能及时调整计划去适
应客观变化。换句话说，计划的可执行性必须符合客观实际，信息必须及时地上下内外沟通；既要有自上而下的目标和计划信息，又要有自下而上的执行和反馈信息。这里，客观变化包括企业外部市场需求的变化，也包括企业内部生产能力和各种资源的变化。
于是，在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，进一步发展成为闭环MRP。这里所说的闭环，指的是信息的闭环和管理运作的闭环。闭环MRP的逻辑流程图见图3．6。 3．3．2能力管理
MRP生成的需求计划，只是一种建议性的计划；是否有可能实现，还不能肯定。因此，需求计划必须同能力计划结合起来，反复运算，经过平衡以后才有可能执行。换句话说，能力同负荷必须平衡，超出能力的计划是不可能实现的。70
年代，能力管理(capacity management)的概念被提了出来，根据对所有物料的需求，计算各个时段对每个能力单元(工作中心，见第4．7节)的能力需求，做出能力计划。能力计划并不是用已有的能力去限制需求，而是对能力进行规划与调整，使之尽可能地满足物料的需求，也就是满足市场竞争的需求。此外，能力管理也包括在各个时间期段内，合理搭配组合各产品品种的产量、提高设备和设施的完好率、提高质量及物料的合格率以及合理利用企业能力资源等直接或间接影响能力的内容。
能力管理包括对能力的计划与控制两个方面。计划阶段不同，能力计划的详尽程度也不相同。例如，在远期产品规划阶段，运用资源需求计划(resource requirements planning)，对企业能力、资金、主要外部供应做出规划。中短期MPS阶段，运用粗能力计划(rough—cut capacity planning，简称RCCP)，对关键工作中心进行负荷一能力平衡。MRP阶段，运用能力需求计划(capacity re—quirements planning，简称CRP)，对全部工作中心进行负荷--能力平衡。在计划执行阶段，采用派工单并对每个工作中心的投入和产出的工作量进行分析来控制工作中心的能力。在不同计划阶段，调整能力的方法也各有侧重。在远期规划阶段，能力的调整主要是添置设备和厂房；中期阶段主要是分包，增加班次并招聘工人；近期阶段主要是加班加点，改变工艺、调动人员等。在第5章还会进一步讨论。
闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需要与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。为了取得实效，一个MRP软件最起码的模块配置，应当实现闭环MRP系统，建立最基本的管理信息集成。闭环系统的实质是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适应性统一起来。
进入70年代，MRP在美国已经成为企业管理的热门话题。但是，仍有一些企业由于领导理解不够，忽视教育培训，墨守传统的非规范化管理系统(informalsy：tem)，没有取得应有的效益。针对这种情况，美国生产与库存管理协会(ANCS)组织了各种培训班‘和研讨会，出版各种书刊、教材、录象带来普及MRP。一部分会员组织了APICS—MRP宣讲队，深入千百个企业讲解MRP思想与方法，扩大了影响，在推动MRP健康发展上起了很大作用。在美国最初采用MRP系统的公司有J．I．CASE(生产小型拖拉机)、Twin Disc(生产齿轮变速箱)、Black Decker(生产家用电器工具)和Perkin Elmer(生产科学仪器)等。这些公司的某些主管人员，在开拓MRP思想与方法，在MRP实践中都做出了重要贡献；他们中间不少人是APICS的成员甚至是APICS某个部门的负责人。
3．4制造资源计划一MRPII
3．4．1物流与资金流信息集成
闭环MRP虽然是一个完整的计划与控制系统，但是，它还没有说清楚执行计划以后给企业带来什么效益；这效益又是否实现了企业的总体目标。企业的经营状况和效益终究是要用货币形式来表达的。70年代末，MRP系统已推行将近10年，一些企业又提出了新的课题，要求系统在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。就是说，把产品销售计划用金额表示以说明销售收入；对物料赋予货币属性以计算成本并方便报价；用金额表示能力、采购和外协计划以编制预
算；用金额表示库存量以反映资金占用……。总之，要求财务会计系统能同步地从生产系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。
为了做到这点，必须在闭环MRP的基础上，把企业的宏观决策纳入系统，就是说，把说明企业远期经营目标的经营规划(business plan)、说明企业销售收入和产品系列的销售与运作规划(sales and operations planning，简称SOP)纳入到系统中来。这几个层次，确定了企业宏观规划的目标与可行性，形成一个小宏观层闭环，是企业计划层的必要依据。同时，又必须把对产品成本的计划与控制纳入到系统的执行层中，要对照企业的总体目标，检查计划执行的效果。这样，闭环MRP进一步发展，把物料流动同资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。
MRPII是通过以下两种方式把物流和资金流的信息集成起来的：
1)为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金朗静态关系。
2)为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理(transaction)，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和资金流的动态关系。
物流信息和资金流信息的统一，通俗地说，就是把“实物帐’’和“财务帐”统一起来，这本来是企业财会人员的普遍愿望，MRPII用简单的原理和软件工具实现了这个愿望。只要企业各个业务部门的人员能严格执行MRPII的工作规程，按照规定及时输入正确的信息，那么，有关各个部门的资金占用、库存物料的价值、在产品成本、各项费用支出、现金收支等信息都可以随时掌握和查询。产品成本的资金流在会计科目上的体现见图3．7。
企业在没有实现物流与资金流信息集成之前，只能说实现了闭环MRP系统，还不是MRPII；这是一个实施标准的问题，不要混淆。参见第11．5．1节，MRPII企业定级标准。
1977年9月，美国着名的生产管理专家奥列弗·怀特(OliverW．Wight，1929—1983)在美国《现代物料搬运(Modern MaterialsHandling)》月刊上由他主持的“物料管理专栏”中，首先倡议给同资金信息集成的MRP系统一个新的称号——制造资源计划。为了表明它是MRP的延续和发展，用了同样以M、R、P为首的三个英文名词，为了同物料需求计划相区别，在MRP后缀罗马数字“II”，可以说是第二代MRP。但是，MRPII并不是取代MRP，而是以MRP为核心。有时人们用m叩来表示MRP，而把MRPII简称MRP以兹区别。
MRPII的逻辑流程图见图3．8。在流程图上，右侧是计划与控制的流程，它包括了宏观决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程。中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；我们
要在第4单章中介绍。左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的关系。
流程图上最后一个框图是“业绩评价”，即对实施MRPII系统的成绩和效果进行评议，以便进一步改进提高。作为一项系统工程，MRPII闭环系统同美国着名质量管理学家戴明教授（ Deming)提出的戴明环(Deming circle)的闭环系统即：计划一执行一评价一改进(PDCA)，精神是一致的。
制造资源计划里讲的资源，指人力、物料、设备、能源、资金、空间和时间。它不仅包括了人们常说的“人、财、物”，而且包括了往往被人们忽略的时间资
源。时间是一种对每个人都是平等的但又是买不到、不能补偿的资源。任何作业都要消耗时间资源；讲计划、生产率、交货期、提前期都含有时间的因素。讲竞争，就是同竞争对手枪时间。因此，现代管理总是把时间看成是一种重要的资源。各种资源在MRPII系统中都是以“信息”的形式来表现的。通过信息集成，对企业有限的各种制造资源进行有效周密的计划，合理利用，以提高企业的竞争力，这就是MRPII一制造资源计划命名的初始意念。
企业各主要业务同MRPII逻辑流程图中各框格的关系见表。说明MRPII已形成一个企业经营生产计划系统。 3．4．2多方案模拟决策
MRPII同闭环MRP除了实现物流同资金流的信息集成外，还有一个区别就是增加了模拟功能。MRPII不是一个自动优化系统，管理中出现的问题千变万化，很难建立固定的数学模型，不能象控制生产流程那样实现自动控制。但是，MRPII系统可以通过模拟功能，在情况变动时，对产品结构、计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整，进行模拟，预见到“如果怎样一将会怎样(what—if)”。通过多方案比较，为管理人员寻求比较合理的解决方案，提供一种最简明易懂甲决策工具。模拟功能的流程图见图3．9。
3．4．3 MRPII管理模式的特点
这里归纳的MRPII管理模式的特点，是为了说明实现这种模式后企业管理的面貌。我们在研究MRPII时，要防止拘泥于传统手工管理的思维圈内去理解一个新事物；就是说，实施MRPII系统以后，一些手工管理中经常出现的问题将不再发生。MRPII的特点可归纳为6点，每一点都含有管理模式变革和员工行为规范变革两方面的内容，这些特点是互相影响互为因果的。
1．计划的一贯性与可行性。MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保持与企业经营战略目标一致。 “一个计划(one plan)”是MRP H的原则精神，它把手工管理中的三级计划统一起来，计划由计划或物料部门统一编制，车间班组只是执行和控制计划，并反馈信息。每层计划下达前都必须反复进行需求与供给或负荷与能力的平衡，使下达的计划是可执行的。这样，保证了计划的一贯性和可行性。为了做到这点，企业全体员工都必须以实现企业的经营战赂目标作为自己的基本行为准则，不允许各行其事。
2．管理系统性。MRPII是一种系统工程，它把企业所有与经营生产活动直接相关部门的工作联成一个整体，每个部门的工作都是整个系统的有机组成部分。为了做到这点，要求每个员工都能从整体出发，十分清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在“一个计划”的前提下才能成为系统，条条块块分割各行其事的局面将被团队和协作精神所取代。
3．数据共享性。MRPII是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库提供的信息、按照规范化的处理程序进行管理和决策；数据信息是共享的。手
工管理中那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象将得到改善。为了做到这点，要求企业员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息的透明度，保证数据的及时、准确和完整。
4．动态应变性。MRPII是一种闭环系统，它要求不断跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化，提高应变能力，迅速做出响应、满足市场不断变化着的需求，并保证生产计划正常进行。为了做到这点，必须树立全体员工的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。
5．模拟预见性。MRPII是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑很容易实现模拟功能。它可以解决“如果怎样—二将会怎样”的问题，可以预见比较长远的时期内可能发生的问题，以便事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生再花几倍的精力去处理。为了做到这点，管理人员必须运用系统的查询功能，熟悉系统提供的各种信息，致力于实质性的分析研究工作；并熟练掌握模拟功能、进行多方案比较，做出合理决策。从忙忙碌碌的事务堆里解放出来。 6，物流和资金流的统一。MRPII包括了产品成本和财务会计的功能，可以由生产活动直接生成财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据的一致性。财会人员及时得到资金信息用来控制成本；通过资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益；参与决策、指导和控制经营生产活动。为了做到这一点，要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。
这些特点表明了MRPII是一个完整的经营生产管理计划体系，是实现制造业企业整体效益有效的管理模式。 3．4．4实施MRPII系统的效益
推行MRPII系统后会给企业带来什么好处这是每个企业的高层领导在决定采用MRPII模式之前都会关心的问题。
MRPII带来的效益可以分定量和定性两方面。就定量的效益而言，由于企业的行业、产品类型、生产规模和原有管理基础不同，会有很大出入，国内外报道的数字不一定有可比性。各种报道列出的项目很多，但综合起来可分5点来谈： 1、降低库存。包括原材料、 在制品和产成品的库存。如降低库存资金占用(15％--40％)，提高库存资金周转次数(50％--200％)，降低库存盘点误差(控制在1％--2％)。
2．合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。如减少装配面积(10％--30％)， 减少加班工时(10％--50％)， 少短缺件(60％--80％)，提高生产率(5％--15％)。
3．按期交货提高客户服务质量。一般按期交货履约率可达90％以上，接近100％。
4．降低成本。如降低采购费，减少加班费。由于生产周期缩短、库存减少而降低成本(7％一12％)，增加利润(5％一10％)。 5．MRPII系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。 就定性的效益而言，主要有：
1．企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。
2．企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于应用计算机技术的复合型专业人才。
3．管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。
4．MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。 明了MRPII可以带来的效益只是问题的一方面；企业在决定建立MRPII系统之前，还应先分析一下，在现行管理中，哪些方面在效益上有：9力可挖，但是，’靠手工管理又是难以实现的，需要借助于管理信息系统。我们在第八章要讨论这个问题。在理解本书介绍的原理之后，应结合企业本身的情况，分析、预计实施MRPII系统可能会带来的效益；前面介绍的数据只是一个参考，不要生搬硬套。
3．5 MRPII的前景
进入21世纪，MRPll将向何处发展，国内外颇多议论。从当前情况看，比较重要并得到社会共识的几个方面是：MRPII同JIT和全面质量管理(totalquality mana8ement，简称TQM)相结合，作为企业更大范围的管理信息系统的一部分，向ERP发展；作为一个重要的技术单元，同CIMS其它技术一起，实现先进制造技术(advanced manufacturing technology，相称AMT)。 3．5．1 MRPII与JIT
JIT(Just-in—time)是准时制生产的简称，是在日本丰田汽车公司生产方式的基础上发展起来的一种管理模式。70年代的石油危机，对日本这样依赖资源进口的国家，是一个冲击，促使JIT在日本的企业中维广采用。70年代末JIT受到西方国家的注意；为了应付日本制造业的挑战，JIT已成为西方国家企业管理领域中具有战赂性的课题。
JIT问世后，MRPll是不是过时了对这个问题首先应当从哲理和方法两个角度来正确理解JIT。JIT的哲理带有普遍意义，作为一种管理目标，适用于任何类型的制造业。JIT的中心思想是“消除一切无效作业与浪费”。在市场竞争的环境下，获取更多利润的唯一方法，就是降低成本，而要降低成本就必须杜绝浪费。在介绍供给链时，我们谈到物流和增值流；凡是对产品不起增值作用或不增加产品附加值但又增加成本的作业，都是属于浪费的无效作业。例如：多余的库存，多余的搬运和操作，造成反修品、次品和废品的操作，停工待料，没有销路的超产等等。换句话说，为增加产品附加值要消耗必要的资源，超出了这个起码的消耗量，都属浪费之列。
JIT追求尽善尽美，进取不懈(continMous improvement)，遇到问题；一定要找出问题发生的根源，运用工业工程及其他方法，把它彻底解决，使之不再发生。这些都是实施MRPII时应当汲取的有益精神。图3．10表示成本中包括了增值作业与无效作业，这些无效作业增加了产品的成本，是产品成本中的浪费部分。应当减少无效作业，使消耗的资源尽量用在增值作业上。总的增值作业时间同全部作业的总时间的比值，称为生产速率水平(measure of velocity)，是实施MRP II业绩评价的一项考核指标，见第11．3节。
JIT的方法体现了JIT的哲理，如拉式作业和“看板” (见5，9．2节)，
其目的是为了实现“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求企业内部达到‘零库存’的理想境界。这些方法一般适用于工序相对固定的重复式生产类型；而MRPII则较多地考虑了制造业的普遍情况，考虑了较多的不确定因素。因此，各有一定的应用范围。见图3．11。在离散型生产中，以MRPII原理和方法为主，融汇JIT哲理。在流水生产和重复式生产中，以JIT哲理和方法为主，而把MRP作为计划策赂。
JIT的管理哲理和方法还体现在以下几方面：
1．JIT非常重视人的因素。把企业员工看成是主动创新的思考者，认为员清楚管理中存在的问题
的是一线人员，首先应当由他们提出解决办法。上级提出目标、处理问题的原则、提供信息和培训，对员工授予必要的权限，各级员工在自己的权限内处理工作范围内的问题。称为全员授权参与管理(people involvement／empowerment)，或称全员参治。
JIT重视员工多种技能的培训，工人必须是多面手，可在不同的设备上操作和维护，减少因人员缺勤造成的停工，同时增加工人对职业的荣誉感。成立合理化小组和QC(质量控制)小组，提倡合理化建议，把体力劳动和脑力劳动结合起来。
2．JIT把全面质量管理放在突出位置。认为单靠检验只能发现缺陷而不能防止和消除缺陷，即使事后补救也已造成浪费。因此必须建立质量保证体系，把废品率降低到10—‘级水平。抓产品质量要从根上抓起，从供应来源上得到保证。把弥补报废寄托在安全库存只能是一种浪费。
质量保证也体现在设备的完好率上。坚持设备预防性维护制度，一旦出现设备故障，全线停车，群策群力查明事故根源，一次彻底解决问题。 3．JIT强调对物流的控制。采用成组单元、U形机床布置；改进工装设计，压缩准备时间，减小批量；采用平准化生产、拉式作业，保证物料均衡流动。 这些哲理和方法是任何制造业都可以借鉴的。
应当把MRPII同JIT结合起来。要达到JIT水平，先要有MRP的基础，比如说，物料清单、库存记录首先要准确，这是MRP的基本要求。人们通常把MRP、II看成是一种计划策赂，侧重于中长期；而JIT是一种执行策略，侧重于近期甚至当前。有些软件把重复式生产模块称为JIT，这只是一种商品名称而已；主要是提供了一些JIT的方法，如生成看板卡等，绝对不等于使用了这个模块就是实现了JIT管理。 MRPII的创始人奥列弗·怀特主持美国《现代物料搬运》月刊的物料管理专栏最初命名为＜MRPII报导＞，他的继承人沃尔特·戈达德(Walter E．Goddard)‘继续主持时最初改名为＜MRPII／JIT报导＞，目前又改用＜JIT／MRPII报导＞，这种改动很能说明人们对MRPII同JIT关系的看法。这一专栏有针对性地详细阐述了MRPII各个环节在应用时出现的问题，帮助人们正确地理解MRP H及其最新发展。《现代物料搬运》是一种在库存管理、物料管理、物流技术、工艺设施布置、搬运方法与设备、仓储自动化及计算机应用方面值得参阅的权威刊物。
3．5．2 MRPII与ISO9000
MRPII主要是一个计划与控制系统，是集成供给链上各种“流’’的管理信息系统。虽然在它的逻辑流程图上没有直接表示质量的框格，但是作为一种规范化管理模式，它处处体现质量保证体系的要求。它们之间有许多共同点，举例如表3．4。实施MRPII系统与通过ISO 9000认证是相辅相成的，不少企业在实施中都 深有体会。
近年来，一些MRPII软件增加了质量管理功能模块，多数是用来记录、统计和查询有关质量管理的信
息。如检验标准和技术条件、抽样标难、检验结果、检验设备的能力和计划、返修及废品统计、售后质量问题反馈、质量原因分析等。质量管理模块在沟通部门间交流质量信息方面有重要作用，有利于改善产品质量。但是，在MRPII系统中，涉及质量保证体系的功能不是只靠一个质量管理模块，而是渗透在系统的各个环节之中。在MRPII系统里还有许多功能都是保证质量不可少的，例如向供、需两个方向的批号合并或分离跟踪；用设计更改文件控制对物料清单及工艺文件的更改；对不合格品的降级使用或废弃等库存事务处理，及在财务上的影响等等。我们知道，质量是客户定义的；广义上讲，下道工序就是上道工序的客户。没有投诉，不等于客户满意。质量与客户满意的关系可用图3．12表示。在市场竞争的环境下，达到
标准只是最起码的最低要求。我们的工作要以基本质量标准为出发点，使客户得到超出一般标准的意外满足，创名牌，占市场。
今天的意外满足，可能明天又成为一般标准。应当用进取不懈的精神来认识质量标准。
实施MRPII对通过ISO9000论证能起到相当大的促进作用，但是不能理解为实施了MRPII系统就“一定”能通过ISO9000。有些企业先通过了ISO 9000认证，但是有了MRPII系统，将会巩固ISO 9000认证的成果，并不断提高企业的质量水准。
3．5．3企业资源计划--ERP
80年代末，世界MRPII软件产品的年销售增长率达到20％的高峰；随着MRPII系统的普遍采用，一些企业开始感到传统的MRPII软件所包罗的功能已不能满足企业全范围管理信息系统
的需要，90年代；部分国际性大企业开始朝着更高的信息系统层次一ERP(enteprise resources planning)发展。
ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc．)首先提出的。(注：加特纳公司是一家在国际上颇有影响、从事研究和分析信息技术重大发展和动向的顾问公司，经常对各种软件进行综合评价，不定期地出版很有参考价值的研究报告)。ERP是基于计算机技术的发展，从哲理和实践两个方面，论述各类制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。ERP对传统的MRPII系统来讲是一场革命，主要可从三方面来说明： 1．着眼于供给链，极大地扩展了管理信息集成的范围。除传统MRPII系统的范围(制造、供销和财务)外，还集成了企业其它管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、’市场信息管理、国际互联网(internet)和企业内部网(intranet)、电子通讯(EDI、电子邮件)、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业的全面的管理信息系统。ERP不仅着眼于供给链上各个环节的管理信息，而且汇合了离散型生产和流程型生产的特点，满足同时具有多种生产类型企业的需要，扩大了软件的应用范围，使管理人员能在客观环境瞬息万变的情况下，实时掌握和交换更全面的信息，迅速做出决策。
2．采用计算机技术新的成就。主要如。图形用户界面技术(GUl)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(00T)、第四代语言／计算机辅助软件工程(4GL／CASE)、客户机服务器和分布式数据处理系统、不同平台的互操作等。在软件设计上扩大了用户自定义的灵活性和可配置性，如定义运行参数、字段规范、。工作流程、报表格式、菜单组合、屏幕显示内容等。
3．重新组合企业业务和信息流程(business process reengineering，简称BPR)。信息技术的发展扩大了信息的覆盖面，加快了信息传递速度。因而，必然会带来企业业务流程、信息流程和机构的改革。传统的MRPII软件以企业内部管理信息为主，有很大的局限性。为了缩短交货期，处于供给链上的几个重要环节--供应商和协作单位、分销商，都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。所有环节都应相互了解彼此的需求，沟通信息、协调运作。关于BPR，我们将在第十二章详细介绍、 ‘
作为一种哲理，CBP的内涵还会随着技术进步和管理思想的发展不断充实。ERP侧重于各种管理功能的信息集成，它与CIM在内容上有重叠但又是互补的关系。企业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求；但不论如何都应对置RP有所了解，并从ERP和CIM的高度 来考虑企业的长远规划。
3．5．4 MRPII在21世纪
在即将进入21世纪之际，如何看待对MRPII的众多评论是一个值得讨论的问题。
对传统的MRPII系统，议论最多的有以下几方面：
1．MRPII的文件中把批量、提前期都定为固定值，而事实上是变动的； 2．MRPII不先考虑能力的约束，事后反复运算很费时间； 3．MRPII的车间控制对例外情况处理不灵活；
4．采用集中处理方式，响应速度樱，处理时间长；等等。
有些问题尽管提出来，但还没有更好的解决方案。有些问题引发一些技术的出现，如有限能力计划(finite capacity schedul—ing，简称FCS)，’约束理论(Theoryof Constraints，简称TOC)和同步制造(synchronous manufacturing)，面向客户制造管理系统(customer-oriented manufacturing management system， 简称COMMS)和制造执行系统(manllfacturin8execution system，简称MES)，分布式MRP(distributed MRP，简称DMRP)等等。网络通信技术的发展，如“客户机／服务器(client／server，简称C／S)、国际互联网、企业内部网又会给管理信息系统带来新的面貌，因而有助于弥补传统MRPII系统的不足。 ’
那么，MRPII是不是过时了呢7又应当怎样来看待这种论点呢。
1．作为MRPII的核心一物料需求计划(MRP)的逻辑不会改变，也就是“制造业的方程式”不会改变，因为这是客观规律；
2．从MRP发展到MRP H的出发点是要扩大管理信息系统的集成范围。’在M硬PII阶段还只是实现了物流(生产计划与控制)和资金流(财务成本)信息的集成。从信息集成的目的出发，继续扩大信息集成的范围，同MRPII的出发点是一致的。在扩大信息集成范围后，MRPII仍然是这个大集成系统中不可缺少的基本组成部分； ’
3．提高企业的管理水平和竞争力，不能仅靠不断增强软件功能或最新计算机技术，更重要的是要有先进的管理思想和措施。准时制生产(JIT)，先进制造技术(AMT)，精益生产方式(lean production)，敏捷生产(agile manvfacturing)等都是为了适应市场竞争需要而出现的现代管理哲理。进入2l世纪，MRPII系统必然会融汇这些哲理。
MRPII是随着计算机技术的发展而发展起来的。计算机技术还在不断地日新月异，制造业的管理信息系统也会不断地扩大它的应用范围。我们在探究‘下一代MRPII’是什么的时候，要看到由于管理和技术的发展，会使各种学术论点间的边缘日趋模糊，相互渗透。因此，各种论点的关系，只能是相互取长补短，而不是相互排斥。事实上，先进管理思想和方法是没有国界的。日本的JIT所提出的杜绝浪费原则，被认为是JIT的基本哲理，但是，在1921年美国汽车大王亨利·福特(Henry Ford)的着作《今日和明天(Today and Tomorrow)》中就已提出“任何超出需求的多余原材料或成品的库存都是浪费”的概念，只不过JIT又有新的发展。日本全面质量管理的理论是从美国着名的‘质量之父’爱德华·戴明(E．Demin8)那里受到了教育和启发；美国接受了JIT的思想，又反过来用于本国的管理实践。我国的鞍钢宪法中“两参一改三结合”和JIT提出的“全员参加治厂”的概念，精神是一致的，都是重视人的因素，重视不断改革。只是进入了信息时代,后者又有了新的内涵；反过来，我们汲取外国先进管理思想之后很可能再创立新的管理思想。‘鸦片战争后，清朝的政治改革派魏源(1794-1857)曾提出：“师夷之长技以制夷”，这句话用在当代，就是说，学习国外有用的技术之后再去同国外竞争；说明了“洋为中用”的目的，值得深思。
MRPII系统有其完整和成熟的原理，它所要求的管理基础和管理观念，是任何企业都必须首先做到的。对我国多数企业来讲，还需要花很大力气才能实现。因此，作为制造业企业建立管理信息系统的第一步，从实施MRPII做起是不该动摇的。对各种管理技术，一定要用博采众长的态度，为企业所用；切忌用瞎子摸象的态度，肯定一面否定其它，应当多加思考和分析，避免盲目性。
第四章 基础数据
4．1数据规范与准确性
MRPII是一种管理信息系统，要进行大量的数据处理；因此，要求数据必须规范化，或者说必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件。 ·
MRPII对数据的另一个要求是数据的准确性；规范化是准确性的前提，没有规范就谈不上准确；数据的及时性、准确性和完整性是计算机辅助企业管理的基本要求。这里，“及时”指必须在规定的时间进行和完成数据的采集和处理；“准确”就是必须去伪存真、符合实际；“完整”是指要满足系统对数据项规定的要求，没有疏忽遗漏。软件的功能再强，也难以分辨数据的真伪，最多只能做些逻辑判断；如日期的先后、字段或数字的位数、是否大于或小于某个位等。人们常说：“对计算机讲假话，你得到的回答只能是废话”。数据不准是推行MRPII失败的重要原因。因此，企业在推行MRPII之前，一定要下决心，以严肃认真的态度，采取必要的措施，保证各项数据的准确与完整。数据准确从广义上讲还有合理性的含义。在录入数据之前，应先运用工业工程学的原理，如工作分析、物流与设施布置、激励原则等对输入数据的合理性作一番验证。 ’ 通常，我们把各种管理数据归纳为三类。
1．静态数据(或称固定信息)。一般指生产活动开始之前要准备的数据，如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和贷位代码、会计科目的设定等。我们所处的客观环境是在不断变化的，因此，所谓静态也是相对的；就是说，即使是静态数据，也要定期维护，保持其准确性。系统运行时，访问静态数据一般不作处理。
2．动态数据(或称流动信息)。一般是指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动。如客户合同、库存记录、完工报告等，一旦建立，就需要随时维护。 3．中间数据(或称中间信息)。中间数据是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合上述静态和动态两类数据，经过运算形成各种报表。它是一种经过加工处理的信息，供管理人员掌握经营生产状况、进行分析和决策。如主生产计划和物料需求计划都是根据静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。管理软件功能的强弱，往往体现在它能提供多少有用的中间信息。如果人们对MRPII原理理解得比较透彻，报表又设置得合理，就能有效地发挥这些中间数据的作用。
MRPII是一种人机交互式的管理信息系统，它不是一个自动优化系统，它提供信息的价值在于人们能利用它作出正确的决策或作为优化的依据，来指导管理工作。正确及时的信息是一种非常宝贵的资源，其特点是：越是充分利用，价值就越高；不用，就毫无价值。 在一个管理信息系统中，静态和动态数据是输入数据，中间数据是经处理后的输出数据。如果输入的数据是不可靠的，那么加工处理后的中间数据也是不可信的，不可能用它做出正确的决策。一项中间数据的生成，需要依据多个部门提供的静态和动态两类数据，体现信息集成。国际上对实施MRPII的企业进行考核评级时，把企业分为A、B、C、D四级，数据准确性是考核的主要内容。见第十一章。
4．2主要输入数据
运行MRPII系统必须先建立一系列数据，这对任何MRPII软件几乎都是相同的，已形成一种标准。MRPII这套成熟的规范化数据，对应用计算机辅助企业管理带有普遍意义。
主要基本数据的相互关系及输入顺序见图4．1。
这些数据可分为以下几种主要类型：
1．物料与产品信息(因中第4行)。在第3．2、3节介绍过，产品信息是通过物料清单来描述的。物料清单中所涉及的物料，都必须建立文档，也就是物料主文件(item master或part master)。一种物料可能用’于多种产品，但主文件只有一份。这就象企业里员工可以在部门间调动，但必须有一份档案。在建立物料主文件之前，要对每个物的由行编码，规定物料号；还要按照软件的要求，确定所有物料的类型和分类。
2．能力信息(图中第2行)。物料计划要与能力计划相伴运行，占用能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的，在MRPII系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是属于某个车间或部门的，要事先定义。各种作业活动只能在工作日进行，必须设定各种用途的工作日历。” 3。库存信息(图中第5、6两行)。运行物料需求计划必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。
4．财务信息(图中第3行)。MRPII要实现物流与资金流信·息集成，每种物料要有对应的会计科目。为了控制成本，要对分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。
5。需求信息(图中最下一行)。所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息(包括预测和合同以及企业内各部门之间的需求等)才能编制生产计划。 6．供需方信息(图中最上一行)。系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；执行销售作业，必须先有客户信息。
可以看出，以上这些信息，都是运行MPS／MRP系统不可缺少的必要信息。这些信息中，l、2、4、6和3中的仓库与货位是静态信息，其余为动态信息。动态信息一般在建立产品信息之后建立。有些静态信息本来是企业的基础工作，在系统安装之前就可以着手准备。 每项数据除明确定义外，还要注意它的字符类型以及字段长度。字符类型通常分三类：
1．字母数字型(alphanumeric)。由任意字母、数字或符号(键盘上的符号)组成，如物料号的代码；通常用“A”或“A，n”(”为位数)表示；
2．整数型(integer)。无小数的数字，如物料的件数；通常用“I”或“n，0”(n为整数位数)表示；
3．实数型(reaI)。有小数的数字，如金额数；通常用“R”或“n1，n2”(n1，n2为小数点前后数字的位数，或总位数与小数值数)表示。 以上各种数据信息，有些同现行管理所用的数据可能会有一定出入，有的需要适当加工，有的则要分析后才能确定。对有些企业，准备规范化的数据会有相当大的工作量；但是，这些规范化的数据对一个管理信息系统是绝对必要的。只有用积极的态度及早动手准备，才能为实施MRPII打好基础，并缩短实施进程。 上述信息数据中有些用到的词汇，是工业工程学中常用的术语，在国外已相当普及，为人们所熟知，但在国内对其中有些术语的定义可能并不十分明确，下面分别予以说明。只有明了各种信息数据的定义及其作用才能正确设置。
4．3物料类型与分类
4．3．1物料类型
物料类型(item type)最基本的作用是在编制计划时，说明物料是如何形成的，即自制还是外购，也就是物料的来源。MRP展开时根据物料类型，决定对该物料生成加工计划还是采购计划。此外，物料类型还要说明物料在计划中的特征，如选择装配中的基本组件和可选件、配套出售件(kitting，如根据客户要求，一个工具箱中有不同规格的各种工具；一包衬衫中有几种规格尺寸的衬衫等)、虚拟件(见第4．6．5节)等。各种软件在是否用“类型”这个名词以及其在使用方法上可能会有出入，但是都会有类似的处理。 4．3．2物料分类
物料分类(item class)的基本作用是查询库存物料用。例如，按管理要求可以把物料分为钢材、化工材料、机电配件等；如果管理上需要再划细，可以把钢
材再分为板材、型材、棒材；化工材料再分为橡胶制品、油漆…等，机电配件可分为电机、轴承…等。如果再要细分，板材又可分为厚板、中板、薄板；型材又可分为角钢、槽钢、工字钢…等等；几乎所有软件都设置了物料分 类。
每一种物料类型和物料分类都可以同相关的会计科目(如材料采购、原材料、包装物、低值易耗品、委托加工件、自制半成品、产成品以及收入、成本、费用等科目)对应，说明物料的资产价值、成本及差异，体现物料同资金信息的集成。
4．4物料编码
计算机识别和检索物料的首要途径是物料的代码，通称物料号(item number或part number)。各软件的叫法很不统一，也有叫项目号、物号、识别码、物件号、零件号等。有的软件也可以通过物料名称的拼音字母顺序来检索物料，但物料号总是第一选择。
物料编码最基本的要求是物料号的唯一性(或称不二义性)和字段长。所谓唯一性就是说，同一种物料，不论出现在什么产品上，只能用同一个代码；而不同的物料，那怕有极微小的区别也不得用同一个代码。物料号多为字符型，字段长度有一定限制，各个软件规定不一，但一般为15—20位，这样的长度是一般常用的条型码手持电荷耦合器(CCD，或称接触式读码器)适用的字段长。位数过长会增加存储空间和录人时间，而且容易出现差错。确定物料号时要考虑所选软件的其它查询功能，若软件可以通过其它代码(如分类码、分组码)查询，在物料号中不必考虑过多的标识因素，以免增加字段长度。
设计图号如果能保证唯一性，而且字段长度不超过规定，考虑到企业多数员工已相当熟悉，也可乙用图号作为物科号。各种软件都能列出物料号同图号的对应关系，但只以物料号作为检索依据。
在有了物料类型和物料分类的情况下，物料号可以是无含义的，按顺序数字编号。这样做有很多好处，例如：代码简短、存储量少(6位数就可以满足约90万种物料的编码，即100000；999999)、保证唯一性、不影响发展扩充。全部采用数字可防止数字同字母的混淆(如0，O，1，I；2，Z)，方便录入(可以按规定的指法，用键盘右侧的数字辅键录入)，提高录入速度，减少差错。为了按顺序正常查询，数字编号的长度应当一致，不要用0作为代码左方的第一位数。 物料号也可以是有含义的，如将总位数分成几段依次表示产品、部件、零件、版次或其它标识。对选择装配类的产品(见第5．9．1节)也可按基本组件、可选件和通用件分别标识。
我国机床行业曾以“机械工业标准(JB)”发布《机床行业计算机辅助管理信息代码系统》，可以参考(JB／z334．1—334．5)。我国国家标准GB7635—87《全国工农业产品(商品、物资)分类与代码》对一些主要产品和原材料代码做了规定，但分类包括的范围较大，而且一些物品的归类有重复，不能保证代码的唯一性。企业若有需要按国家统计要求上报的物资，可以参考。 成组技术采用的成组编码，由于它不是唯一性的，不能作为物料号。必要时，可在物料号中用某些位数反映成组特征，供编制计划时参考。有些软件中设有“成组码”，主要用来标识工艺特征，便于把某个时期(如一周)内工艺相似的零件组织到一起生产，减少准备时间和辅助时间；但它不是一个完整的成组代码。在软件有成组码的情况下，物料号中不用再考虑成组特征的含义。
多数软件对设定好的物料号不允许轻易变动，如要修改，必须先把所有该物料的记录(如库存、加工单、会计科目等记录中有该项物料时)统统清除干净，这是一件十分麻烦的工作。因此，确定物料号的编码原则要特别慎重，不但要考虑当前的方便，而且要考虑今后发展扩充的需求。
4．5物料主文件
每一种物料有一份文档，称为物料主文件·(item master或part master，material record)，说明物料的各种参数、属性及有关信息，反映物料同各个管理功能之间的联系，体现信息集成。物料主文件中包罗的数据项很多，一般都要用多个屏幕分类分页显示，便于明确维护责任。举例说明如下： ：
1．主要同设计管理有关的信息。如图号或配方(原料、成分)号、物料名称、重量、体积(对比重小或占空间大的物料需要说明)、设计修改号或版次、物料的生效日期和失效日期等。一个物料在不同产品上的用量是不一样的，因此，物料的需用数量应在物料清单上标识，不是物料主文件的内容。
2．主要同物料管理有关的信息。如计量单位(采购或销售与存储单位、存储单位与发料单位不同时要有相应的换算系数)、成品率、ABC码(见第’6．7．1节)、缺省的仓库和货位、分类码、现有库存量、安全库存或最小库存量、最长存储天数、最大库存量限额、批量规则及调整因素、循环盘点间隔期等。对外购件来讲还应有采购员码、主要和次要供应商、物料在供方的代码等。
3．主要同计划管理有关的信息。如类型码、独立需求或相关。需求标识、需求时界和计划时界、固定、变动和累计提前期、低层码、计划员码、成组码、工艺路线码等。
4．主要同销售管理有关的信息。如销售员码、计划价格、折扣计算、佣金、物料在买方使用的代码等。
5．主要同成本管理有关的信息。如标准单位成本、实际单位成本、采购费等。
6．主要同质量管理有关的信息。如批号、待验期、复验间隔天数、最长保存期等。
以上数据中有些直接影响MRP的运算结果，如提前期、成品率、安全库存、批量规则等，在确定文字这些数据时要特别慎重。物料主文件中包含一些动态数据，如现有库存量、实际成本等，它们与有关程序集成，随时更新。
通常，物料主文件同仓库、货位、批次等文件一起，在软件的物料管理或库存管理模块中维护：而物料清单、’工作中心、工艺路线等文件在制造数据管理或技术数据管理模块中维护。
4．6物料清单
4．6．1物料清单的作用
1．使系统识别产品结构。在第3．2．3节，我们曾以电子挂钟为例介绍了产品结构图，这是一种分解或展开产品结构的图示方法(图3．3)。用计算机辅
助管理，首先要使系统能够“读出”企业制造的产品结构和所有涉及到的物料。为了便于计算机识别，必须把用图表达的产品结构转换成数据格式，这种用数据格式来描述产品结构的文件就是物科清单。物料清单同产品结构图所说明的内容是一致的。
2．联系与沟通企业各项业务的纽带。物料清单是运行MRPII系统的主导文件，企业各个业务部门都要依据统一的物料清单进行工作。它是接受客户定单、确定装配需用的可选件、计算累计提前期、编制生产与采购计划、配套领料、跟踪物流及生产过程、追溯任务来源、计算成本、投标报价、改进产品设计的三化工作(标准化、系列化、通用化)等都需要参照的重要文件。不难看出，上述各项业务涉及销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门。物料清单体现了数据共享和信息集成。
因此，在所有基础数据中，物料清单的影响面最大，对它的准确性要求也最高。一个A级MRP1I企业，‘物料清单的准确度应当接近100％。物料清单如果不准确，运行MRP的结果会完全失去意义。建立物料清单，从表面上看似乎会给企业的某些部门增加了工作量，但从企业管理整体来看，将减少各个部门在查询、统计、传递和复制报表等方面大量的工作。在MRP II系统同CAD接口的情况下，可以在设计图纸的基础上，经过适当补充调整，转换成制造用的物料清单；减少大量重复工作。
4．6．2物料清单与零件明细表
物料清单同我们熟悉‘的产品零件明细表是有区别的，主要表现在以下几个方面：
1．物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。一般零件明细表没有这样严格的规定，有时一个图号下可能包括一组或多个相似或对称的零件，有时一些简单的零件可能没有图．号(如调整用垫板类的零件)；完全相同的零件由于属于不同的产品，也有可能各自用了不同的图号。零件明细表附属于个现产品，不一定考虑到整个企业物料编码的唯一性。
2．物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反映实际的装配过程。有些图纸上的组装件在实际装配过程中并不一定出现，在物料清单中称为虚拟件(phantom)。例如储罐的吊耳是由一个弧形板和一个带孔的板组成的，设计图纸上把这两件焊在一起称之为“吊耳组件”，但在实际焊装时，先将弧形板焊在罐体上；然后再将带孔的板焊在弧形板上；并不先形成一个所谓的吊耳组件。这出现在图纸上但却不出现在实际加工过程中的吊耳组件在物料清单中就是一种虚拟件。因此，物料清单要由既熟悉设计又熟悉制造工艺的专门人员来建立。 3．物科清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。对一个加工件来说，它的下层是经过剪切的毛坯，毛坯的底层是原材料。加工件同毛坯的关系是净重同毛重的关系，而毛坯同原材料的关系是材料消耗定额的关系，都在物料”清单上直接表达出来。而零件明细表中既不包括图纸上不出现的物料，也不反映材料消耗定额。物料清单主要用于计划与控制，因此所有的计划对象原则上都可以包括在物料清单上。见图4．2。
4．根据管理的需要，在物料清单中把一个零件的几种不同状态，如铸锻毛坯同加工后的零件、加工后的零件同再油漆成不同颜色的零件、钢厂进来的钢材同下料后的毛坯等看成是不同的物料，给予不同的编码，以便区别和管理。零件
明细表一般不这样处理。
5、什么物件应挂在物料清单上是非常灵活的，完全可以由用户自行定义。比如加工某个冲压件除了原材料钢板外，还需要一个专用模具。在建立物料清单时，就可以在冲压件的下层，把模具作为一个外购件挂上，它同冲压件的数量关系，就是模具的消耗定额，可以根据额定寿命来折算。例如，模具的额定寿命是 10000件，每生产1个零件就相当于消耗1／10000件模具。模具虽作为采购件处理，但软件功能应允许采购件也能建立物料清单，以便作为工具车间的产品进一步展开MRP，使生产准备计划得以根据同一个需求信息同步进行。
6．物料清单中一个母件(图纸上的组件)下属于件(图纸上的各个零件)的顺序要反映各子件装配的顺序，而零件明细表上零件编号的顺序主要是为了看图方便。
7．在设计图纸上，零件明细表是出现在组装图或装配图上的，每张装配图表示了相当于物料清单上一个母件和若干子件的关系，构成了产品结构中的一个基本单元，称为单层物料单。产品设计的系列化、通用化和标感化(“三化”)工作做得越好，在产品结构上就会有更多的通用的单层物料单。通过分析系统提供的物料汇总报告，设定优选规则，．简化物料的规格来改进产品设计“三化”工作。必须明了单个零件(物料)、产品结构单元(单层加M)和整台产品(多层BOM＞三者之间的区别和相互关系。
总之，物料清单的作用是零件明细表无法代替的。物料清单是企业重要的管理文件，而零件明细表则是一种技术文件。物料清单与零件明细表的区别见表4．1。
4．6．3建立物料清单的方法
物料清单是MRPII系统的主导文件，它的准确性直接影响系统的运行结果，必须认真注意维护。物科清单的建立方法与步骤如下。
1．成立编制小组。前面已经讲过，物科清单不同于产品图纸上的零件明细表，它包罗的内容超出了设计部门的工作范围。因此，单靠一个设计部门是难以胜任的；除设计人员外，还需要有工艺和生产人员，一起组成专门小组来完成。小组不一定是常设机构，但应有一批固定人员，可以随时集中工作，并便于积累经验，保证工作的质量和延续性。
2．确定原则。在建立物料清单之前，有一些原则要在项目经理主持下，讨论确定，并记人工作准则与工作规程中(见第10．9节)。如：
1)哪些物料应包括在物料清单内。原则上，需要列入计划的一切物料都可以包括在物料清单中。见图4．2的示意图。
物料清单作为一种企业文档，各个部门都要用到，但是最主要是满足计划工作的需要。物料清单又是计算产品成本的基础，还要考虑成本和资金预算的需要。除了组成产品的物料外，还有一些不是产品本身的物料，如工艺装备、贵重的消耗品(如特殊性能或材料的焊条)、专用工具、技术文件等等，都要根据计划与控制的要求，确定是否列入。
2)划分产品结构层次的原则产品结构的层次往往同工艺有关，原则上，应尽量简单，便于维护，便于减少库存事务处理次数和加工定单数量。有时，层次还
会受库存控制和批量控制的要求的制约。对诸如铸锻毛坯、批量规则不同于加工件的热处理件等，也要结合工艺路线来研究层次关系。 3)替代物料及替代原则。在产品结构上的某些物料可以有多种选择；有些是根据客户订货的要求，有些是受供应或库存条件的限制，也有由于成本或质量的要求。在替代时，用量还可能有变化，要规定替代物料同原有物料的数量折算关系。要确定替代原则和方法。软件对一次性替代的物料，应有简化的处理方法。 4)只有建立了物料主文件的物料才能用于物料清单。因此，在建立物料清单之前，先要核实物料主文件，确认所有参数都是合理、正确和完整的。
3、建立的顺序。我们知道，产品是由多个结构单元即单层物料单组成的。在设计图纸上就是各个组装图。因此，只要建好了所有单层物料单，产品物科清单就会由系统自动建成。在建立时，先定义母件，然后依次录入母件所属的全部子件。要特别注意，于件必须按装配的先后顺序录入。在装配线上每个工位是按零部件装配顺序排列的，不能颠倒。也就是说，零部件(子件)装配成组装件(母件)是有一定顺序的。此外，流水线上的工位有时要同货位对应，便于发送物料和统计消耗量。见图4．3。
在大型机械的装配过程中，各零部件装配的时间不可能在同一天进行，象汽轮机、轧钢机、重型机床、高压开关等，各零部件(于件)实际装配的时间可以相差几天甚至几周。在物料清单上这些子件虽然都在同一层，但各自之间在需用时间上是有偏差的，通常称为偏置时间。因此，物料清单必须反映这种顺序关系和时间偏差。设计图纸上零件的序号，往往是为了看图方便，按顺或逆时针方向编排的，不一定考虑了实际装配顺序。
对只有一个子件的母件，如加工件和它的毛坯，毛坯和它的原材料，同样也构成一个单层物料单。它反映净重同毛重、毛重同材料消耗定额的关系，在设计图纸上是不表示的。因此，从CAD转换到MRP的产品信息，还需要做些处理，才能形成MRP需要的物料清单；也就是常说的从设计物料清单(engineering BOM)转换为制造物料清单(manufacturing BOM)。 4．6．4物料清单的种类
物料清单的种类可归纳为5类。
1．缩排式物料清单(indented bill of material)。这是基本的物料清单格
式，见表4．2。物料清单的表头和各栏标题信息，都取自物料主文件。它用缩排的层次号说明产品各物料之间的层次关系，同时还说明数量关系和计量单位；是自制还是外购，物料的有效期，成品率，提前期以及按品种数量与价值确定的ABC分类等。各项信息在软件中可能通过几个屏幕分别显示。缩排式物料清单主要用于描述完整的产品结构，如表4．2显示了电子挂钟的全部物料。对任何一个部件，也可以同样处理，以该部件作为顶层物料，显示该部件所属的全部物料。
2．汇总的物料清单(summarized bill of material)。这种格式，要说一个产品所需要或消耗的各种物料。每种物料只显示一次，反映汇总的用量，不说明层次关系。如表4．2中12110件铝材)在表达层次时出现3次，但在汇总的物料清单中将只出现一次，并显示总用量。 3．反查用物料单(where—usedlist)。用来查询任何一个物料都在哪些产品中会要用到。它自底向上地搜寻(反查)所有产品的物料清单，列出它的“直属”母件(单层反查)直至最顶层的最终产品(多层反查)。根据反查的逻辑，可以对任何生产或采购作业，追溯(pe8gin8)是什么定单或任务引发了该项作业，这对计划工作是很有用的。
4．成本物料单(costed biU of material)。用类似基本物料清单的格式，说明每个物料的材料；人工和间接费以及总值，从成本构成说明物料的单件价值及其合计值，体现物料和资金信息的集成。我们将在第七章详细介绍，见第7．3．2节。
5．计划物料单(P1annin8billof material)。见第4．6．6节和第5．6．2节。
4．6．5虚拟件
虚拟件是建立物料清单经常用到的一种说明产品结构的形式。它可以出现在产品结构的任意一层，用物料类型来标识，通常用于以下几种情况：
1．作为一种过渡件，见第4．6．2节。就是说，在实际制造过程中并不形成的物料，这是“虚拟件”的原始含义。可以说是为了处理设计图纸和制造工艺之间的差异。见图4．4。这种类型的虚拟件提前期为零，一般无须存储；只有虚拟件的子件才有出入库事务。
2．代表一组规格和数量完全相同的物料。例如某一电器系列产品，产品的不同印刷线路板上都有一部分规格和数量完全相同的电器元件，可以用一个代表件表示这部分相同的电器元件，以简化库存发料和计划处理的工作量oI这样的代表件也是一种虚拟件。这种类型的虚拟件也无需加工，提前期同样为零；但是它可以有库存。软件在处理虚拟件的库存问题上，应当允许用户自行定义。见图4．5。
3．在模块化产品结构中(见第4．6．6节)，具有一系列可选物料的基本组件(特征件)，也具有虚拟件的性质。此时，它代表的是一组必选其一的物料，可用于预测，是一个没有具体化的抽象的物料。 4．6．6模块化物料单
模块化物料单(modular BOM)通常用于系列产品的情况下。系列产品通常由3种类型的物料组成，以电子挂钟为例说明如下：
1．通用件。所有产品都必须用到的相同物料。如机芯，是每台钟都不可缺少的部件。
2．基本组件，也称特征件(feature)。所有产品都不可少的组件，但是组件中有多种选择件，必须任选其一。如电子挂钟的钟框，每台钟都需要，钟框有几种花式，如红塑料、白塑料、有花纹或无花纹的铝合金框、做成老鹰雕刻或木屋式的木框等，可供客户选择，但是，必须选其中之一，不能不选。
3．可选件(option)。可以包括在成套产品中，也可以不包括；即可选可不选。如电池。
对具有这种特点的产品，应建立模块化产品结构，图4．6是电子挂钟模块化产品结构的示意图。
这种产品结构的物料清单，在标明上下层之间的数量关系时，用预测百分比表明各选择件的需求量，投产前再根据客户订货要求具体确定。它是一种计划物料单(planHing BOM)。计划物料单的作用是把对一种产品系列的销售预测，分解为每种产品各自占总量的百分比，确定产品的搭配，作为主生产计划参照的依据。也可以把采购周期长的物料单独列出，建立同系列产品的数量关系，便于原材料储备。在模块化产品结构中，往往在多个层次都有选项问题(本例只举了两层)；选择软件时要注意其功能；模块化产品结构的物料单格式见表4．3。
模块化产品结构在许多行业中都是常见的，用较少的零部件，通过搭配选择，装配出规格较多的产品；如汽车、起重机械(电梯、桥式起重机等)、机床工具、电器等制造业。不少软件都配置了选择装配的功能6有的可以根据产品样本上的型号、属性按照产品结构定义，自动选择有关的零部件，迅速建立相应的物料清单并编制物料需求计划。
磨具生产是选择装配的一种特殊情况。磨具的线速度、硬度和气孔度决定磨具的配方；磨具的外形和尺寸决定采用的模具，孔径决定芯轴的尺寸。配方中又有各种不同粒度的磨料、结合剂、湿润剂及其它成份，组成成千上万种组合，见图4．7。这种情况可以用模块化产品结构及选择装配的功能来处理。 4．6．7物料清单的特殊形式
工具行业中的磨料，是由熔炼出来的原料砣，经过多级破碎、筛选得出不同粒度的磨料。磨料这种特殊的产品，是一种倒锥形产品结构，见图4．8。
一块钢板切割或冲压成若干零件、一块衣料裁剪成若干衣片、一件发动机
连扦锻坯分成连杆盖和连杆体两个零件，石化连续流程工业伪产品结构(见第5．9。3节)都是倒锥形产品结构。软件应在物料清单生成程序中提供建立这种常见产品结构的功能。
对医药、食品、化妆品、卷烟、玻璃、水泥这类企业，产品物料清单既有各种物料的组合，也有各种成分或原材料的配方，其编制原则同建立物料清单是一样的。但是所有属于配方类的物料清单都有保密要求，软件的保密权限必须允许详细到与物料有关的字段，而不能停留在文件或记录的层次。此外，软件还要有处理原料中有效成分含量的功能。 总之，物料清单要说明产品结构或者产品成分；产品结构的形式基本上可归纳为4类：
1．A型结构。数量众多的原材料加工组装成各种组件和部件，最后装配出一种或少数几种产品。这是最常见的产品结构形式。
2．V形结构。少量原材料经过工艺流程后产生众多品种的产品。这是连续流程工业员常见的结构形式。
3．x形结构。由A型结构的基本组件和通用件中选择装配出众多的按定单
组装的产品。这是选择装配类型产品常见的形式。
4．T形结构。由二种原材料加工出多种规格的产品。如钢材或铝材多次轧制成不同厚度并根据定货要求切割成不同宽度的带钢或铝箔。如果员底层还包括各种原料成分，产品结构将是一个“工”形结构。 4．6．8设计变更通知
设计变更通知(engineering change order，简称ECO)是维护物料清单准确性的重要手段。按照ISO 9001的要求，设计或工艺的变更，都必须有文件标识、审查和批PB的程序。在MRPII系统中，物料清单的修改必须以设计变更通知为依据，只有先建立设计变更通知文件，才能执行物料清单修改作业。设计变更通知必须编码，并注明日期、更改内容、更改原因、更改人、审批人等；编码可作为检索标识。
设计变更通常有两种情况。一种属于紧急变更，如由于客户更改技术要求，或涉及质量问题，必须立即更改。另一种属于改进设计，并不急于修改，可在现有库存物料用完后变更，但要修改物料主文件或物料清单中的有效期。
物料清单是企业主要业务部门都要用到的文件，设计变更对它影响很大，应慎重处理，在变更设计时要注意5个步骤：
1．确认。明确改什么是否真有必要有什么效益修改的代价和对成本的影响 。
2．分析。分析上述问题；
3．审批。由有关部门人员组织审批小组，审查更改的必要性及其影响，确定更改时间；
4．文件。建立设计变更通知，通知有关部门； 5．监督。检查设计变更通知执行情况。
4．7工作中心
4．7．1工作中心的定义
工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工’成本的实体。因此，它主要是计划与控制范畴、而不是固定资产或设备管理范畴的概念。在传统手工管理进行能力平衡时，往往用各类设备组的可用小时数与负荷小时数对比。工作中心把设备组的概念扩大了，除设备外还可以是人员或面积等。
在编制工艺路线之前，先要划定工作中心，建立工作中心主文件。工艺路线中一般每道工序要对应一个工作中心，也可以几个连续工序对应一个工作中心(这种情况往往出现在焊接装配这类作业)。工件经过每个工作中心要发生费用，产生加工成本。在责任会计制中可以定义一个或几个工作中心为一个成本中心；属于同一车间所有工作中心发生的费用可作为计算车间成本的基础。所以，工作中心又是成本核算范畴的概念。
注意不要把工作中心(work center)同加工中心(machining center)混淆起来。众所周知，后者是一种高精度，多种加工功能，带刀具库的数控机床。
4．7．2工作中心的作用
工作中心主要有四个方面的作用：
1．作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。分析能力计划执行情况也要以工作中心为对象，进行工作量(以小时计)的投入／产出分析。见第5．8．7节。
2．作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。派工单是以工作中心为．对象并说明各加工单的优先级，见第5．8．3节。
3．作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作反冲的控制点。见5．9．2节。
4．作为计算加工成本的基本单元。计算零件的加工成本是以工作中心文件记录中的单位小时费率乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。
4．7．3工作中心的设置
设置工作中心是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则，能使工作中心起到上述4个作用。工作中心可以是一台功能独特的机床或生产装置、一组功能和费率相同的设备、一条生产线或装配线、一个成组单元、由若干工人组成的班组、某种生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个外协单位的代码。工作中心能力的计量单位一般为小时，但时常会用到其它单位，如机械行业中的机床、桥式起重机等类产品在装配时需要占用一定的面积，装配面积有可能限制了产量，这时要把装配面积作为工作中心，并以面积作为计量单位。总面积是各种机床装配时占用面积之和。又如卷烟行业的烟丝是储存在储丝柜中，一个丝柜只能存放一种品牌的烟丝，而且只有在全部用完后才能存储另一个品牌的烟丝。储丝柜限制了卷烟的产量，这时要把储丝柜作为工作中心，并且以储量(容积或重量)作为计量单位。储量同储丝柜数量的关系不是线性而是呈阶梯形的关系。一些工业炉窑类工作中心也有类似要求。 4．7．4关键工作中心
关键或瓶颈工序(critical work center或bottleneck的工作中心必须单独划出，作为租能力计划的对象。见5．6．5节。关键工作中心的定义是： 1．经常满负荷或加班加点；
2．需要熟练技术工人使用，不能任意替代或随时招聘； 3．工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协； 4．设备昂贵且不可能随时增添；
5．受成本或生产周期限制，不允许替代。 通俗地说，关键工作中心主要是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心。
注意不要把关键工作中心同设备管理中的“重点设备”混淆起来。关键工作中心主要用于能力计划，它是计划范畴内的概念。必须注意，不同产品工艺特点不同，生产数量不同，占用各工作中心的时间也不同，因此，关键工作中心会随
产品组合和产量而变化，并不是一成不变的，要注意分析和维护。 4．7．5工作中心的数据。
1．基本数据。如工作中心代码、名称和所屑车间部门的代码。工作中心代码的字段长一般为6—8位，依软件而定。规定字段含义的方法很多，例如可按：工作中心的类型、所在位置(如厂房的行跨)和顺序来编码。 2．能力数据。工作中心每日可提供的工时或台时数(或每小时可加工的件数，可生产的吨数)，是否为关键工作中心，平均排队时间等。额定能力的计算公式如下：
工作中心能力＝每日班次×每斑工作时数×工作中心效率×工作中心 利用率(小时／日)
式中，效率和利用率这两个因素是为了使工作中心的可用能力更符合实际，从而使计划和成本也更加符实。我们在设置这两个参数时，可按照它们在计算中的逻辑关系，灵活运用。当设备的自动化程度较高，可以连续全日运转，或一个人可同时操作多台设备时，往往用台时作为能力单位。反之，以工时作为能力单位。换句话说，看约束能力的是设备台数还是工人人数。 效率说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的差别，与工人的技术水平或者机床的使用年限有关，可以大于、等于或小于100％。
利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度、还有自然休息时间有关，是一种统计平均值，通常小于100％。我国现行劳动定额中的自然休息时间，在MRPII系统中，是作为工作中心利用率来处理的。利用率还有期望负荷(负荷不宜过高，或留有余地)的含义，起调整能力计划的作用。
工作中心的能力应当是能持续保持的能力，要稳定可靠。上面所说的额定能力(rated capacity)，是一种预期的能力。额定能力要对比历史上某个有代表性时期能力的统计平均值，可称之为纪实能力(demonstrated capacity)进行修正，如修订效率或利用率，并确定允许偏差。运行能力计划有时要根据计划期内工作中心的具体情况做必要的调整，调整后的能力称为计划能力(planned capacity)，然后再去同需用能力(required capacity)进行对比。为了说明工作中心的理想能力，有时也要标明最大能力(maximum capacity)。
3．成本数据。使用工作中心每小时发生的费用，称为费率。工作中心的直接费用包括能源(电、气、水、汽等)、辅助材料(如乳化液、润滑油)、折旧费、维修费、操作人员工资及附加工资等凡是可以归纳到具体工作中心的费用，按小时消耗或按年度平均消耗和工作时数折算成小时费率。可用人工小时(元／工时)或机器小时(元／台时)计算费率。
如果加工件的间接成本是以人工成本为基准分摊的，那么，还要规定每个工作中心的间接费率。一般是工作中心费率(元／工时或台时)的一个百分比(通常＞100％)。见7．3．3节。
4．8提前期
以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间，叫做提前期(1eadtime)。销售部门同客户洽谈合同、计划部门编制和修改生产及采购计划、计算工作中心负荷和能力计划，都要用到提前期。因此，提前期的准确性十分重要。提前期是期量标准中“期”的概念。 ’ 4．8．1提前期的类型
从完成定单的概念出发，提前期有两种类型：
1．总提前期。产品的整个生产周期，包括：产品设计提前期，生产准备提前期，采购提前期，加工、装配、试车、检测、包装发运提前期，称为总提前期(total lead time)。
2．累计提前期。采购、加工、装配提前期的总和称为累计提前期 (cumulative lead time)。
总提前期和累计提前期可看成是一种标准提前期。如果从工序的概念出发，在实际运作时，有些工序可以通过采取重叠进行、或分割在多个工作中心上进行等措施，缩短标准的提前期，加快物料流动。见5．8．5节。 4．8．2 5种时间构成
在MRP系统中，招生产(加工装配)提前期，或者说，加工件的生产周期，细分为5种时间构成。即：排队时间、准备时间、加工时间、等待时间和传送时间。见图4．．9。
图中，排队、等待和传送时间之和，相当于传统管理中称之’ 为保险期或缓冲期的概念。5种时间中，与产量有关的时间称为变 动提前期，如加工时间，计算计划进度要乘以产量。与产量无关 的时间称为固定提前期，如准备时间。只有把所有的时间因素全 部考虑进来，首尾相连，系统才有可能计算加工件的生产周期。可 用根据表4．6绘制的图4。10来说明。
5种时间构成的说明如下。 1．排队时间(queue time)。指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间。
在离散型生产中，一个工作中心加工的各种零件，加工周期长短不一，为了保证工作中心不中断生产，排队时间(尤其是后续工序)往往很难避免。在流水生产中，生产节拍比较均衡，工序之间排队时间可以少些，甚至可能为零。但在流水线的头道工序俞，还会有排队现象。排队时间是影响加工提前期最大的因素，有时可达80％；它还直接影响在制品的库存量。
一般软件把平均排队时间作为工作中心文件中的一个数据项，这是一个根据历史数据的统计平均值，受多种因素影响。除生产均衡的因素外，批量是一个主要因素；，批量大，从加工第一件到整个批量加工完，对这批物料来说，排队时间必然较长。此外，如果没有按优先级安排生产，把不急需的工件提前加工，占用了设备，必然加长了急需工件的排队时间。为了保证工作中心生产不中断，排队现象是难免的，但要注意控制在制品库存。在软件处理上虽然把排队时间当作一种工作中心的一个参数，但要根据工作中心工作量(小时)的投入／产出分析，随时注意维护。见5．8．7节。采用成组单元(流水)加工，减小批量和均衡生产节拍是降低排队时间的主要措施。
2．准备时间(setup time)。指熟悉图纸及技术文件，装卡、调整及拆卸工艺装备的时间；相当于我国劳动定额中的准备时间，是一种固定提前期。为了使每个零件平均占用的准备时间小些，批量大似乎有利，但会增加在制品库存，且影响对市场变化的应变能力。准备时间是．生产时间的一部分，能力计划要考虑准备时间。对搅拌、清洗这样不论装载量或清洗量多少，处理时间总是固定常数的工序，作为一种变通方法，其加工时间可计入准备时间。
3．加工时间(run time)。指占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间，相当于现行劳动定额中的机动时间。加工时间同工作中心的效率、工装设计、操作人员的技术水平有关。在离散型生产中用工时／件或台时／件表示，是一种变动提前期，即：
每批工件的加工时间＝工件数量×单件加工时间 对重复式流水线生产，加工时间可用件／小时表示。 4．等待时问(wait time)。加工完毕的工件在工作中心旁等待这批工件全部加工完成后一起运往下道工序或存储地点的时间。很明显，等待时间的长短同加工批量或传送批量有关。它也同搬
运设施或下道工序的能力有关。有些软件把等待时间合并到传送时间、中去，就是说，可以把等待时间看做是传送时间的一部分。 5．传送时间(move time)。指工序之间或工序至存储地点的运输时间。它同车间布置、搬运工具的能力及效率有关。如果是外协工序，传送时间指自上道工序完成之时起至厂外协作单位完成后送回至下道工序的时间。 能力计划的负荷，只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的时间。
排队、等待和传送时间不占用工作中心，只在排进度时考虑。请对照图4．10。 现行时间定额与提前期时间构成的对比关系见表4．4。
我们在介绍供给链时讲过，在企业里流动的物料，从原料到成品是一个增值过程。在提前期的5类时间中只有加工时间对产品起增值作用，在现代管理中称为增值作业。准备时间虽然是必要的，但是它会影响投产批量的大小；准备时间过长，批量小会不经济。为了提高应变能力，应当压缩准备时间。日本一些企业推行的快速换模法 (sin81e—minute exchange of dies，简称SMED)，运用工业工程方法，通过动作分析、改进工装设计，把更换模具的时间控制在几分钟之
内，压缩了准备时间，有利小批量投产，减少在制品库存并便于按市场需求变化，迅速调整生产。
排队时间、等待和传送时间都对产品不起增值作用，属于无效作业，在离散型生产类型中，一个零件在机床上的时间往往仅占生产周期的5％一10％，即上述准备时间与加工时间之和；而90％以上的时间消耗在排队、，等待、传送和存储。就管理而言，应当把重点放在压缩这90％的无效时间上。应当用工业工程提供的方法研究改进操作及工艺装备设计、用设施与布置原理改进车间布置、搬运方法和物流，压缩各种不起增值作用的无效作业时间。我们曾经指出，MRPII系统只能提供各种有用的信息，但是要真正改进管理，提高生产率，还需要运用工业工程的原理和方法。
影响各种时间构成的因素见表。
为了编制正确的计划，合理利用能力资源，制定正确的标准成本，企业的工时定额必须准确。传统管理往往用完成多少工时定额作为发放奖金的依据，影响了工时定额的准确性。应当按照工业工程的激励原则，建立合理的考核和奖励办法，在不影响工人的收入前提下，使时间定额逼近实际；如提高单位工时的奖金额。从供给链的原理可以说明，只有在产品售出后，有了销售收入和利润，企业才有可能发工资和奖金。市场经济的观念是：“企业人员的工资是客户发的”；我国有些企业提出“客户是我们的衣食父母”的口”号，精神是二致的。这说明以完成工时作为发放奖金的依据存在一定的弊病；试想，当企业的产品没有销路，在没有销售收入甚至亏损的情况下，由于完成了工时，却照样发奖金，是不合理的。此外，为了得到奖金，往往先做容易完成工时定额的工作，在分派任务上做人情；破坏了优先级计划，影响成套率和产品出厂。因此，为了实施MRPII系统，必须运用工业工程的激励原则，改革不合理的奖励制度，保证数据准确。
4．9工艺路线
4．9．1工艺路线的定义 。
工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件。在MRP系统中，它要根据企业通常用的工艺过程卡来编制，但它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。为了使屏幕报表比较简练，通常并不详细说明加工技术要求和方法(必要时可在
注释中说明)。
4．9．2工艺路线的作用
工艺路线主要有以下作用：
1．计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据；
2．计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力计划的数据； 3．计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间； 4．提供计算加工成本的标准工时数据； 5．按工序跟踪在制品。 4．9．3工艺路线的特点
编制工艺路线是在工艺过程卡的基础上进行的。但是它们之间是有区别的： 1．除说明工序顺序，工序名称，工作中心代码及名称外，MRPII系统的工艺路线还把工艺过程和时间定额汇总到一起显示；制定工时定额同编制工艺在同一部门进行。工艺人员掌握时间定额，有助于分析工艺的经济合理性； 2．除列出准备和加工时间外，还列出传送时间(含等待时间)；
3．表上列出的准备和加工时间标准定额是用来计算标准成本用的，再被相应的工人数除，才是真正的准备或加工时间的跨度，也是占用工作中心的时间，作为能力计划计算负荷用。再连同传送、排队时间作为编制计划进度的依据； 4．每道工序对应一个工作中心，说明物料的形成同工作中心的关系，也用来说明工作中心负荷，是由于加工哪些物料形成的；
5．包括了外协工序、外协单位代码和外协费用。外协工序的时间可记入工序的传送时间字段中；
6．除了说明基本的工艺路线外，还要说明各种可能替代的工
艺路线，便于在调整计划、或主要工艺路线上的设备出故障时替代。对替代工艺路线可通过编码来识别。若工艺路线比较定型，使用同一类型工艺路线的零件比较多时(如成组加工)，也可对典型的工艺路线编码，利用软件的复制功能，简化数据录入。此外，和定义物料一样，也要说明工艺路线的有效期；
7．系统在模拟计划时，如需要调整工艺，可对工艺路线及时间定额、加工成本进行模拟；
8．从逻辑上理解，工艺路线中可以把独立需求件的“设计” “ 运输”等非工艺性作业，作为一道工序来处理；也可以把供应商或分包商的计划，作为一种工序对待；只计算提前期和总费用。对由企业提供毛坯或原材料委托外协加工的物料，由于原材料作为企业的采购件必须列入产品结构，而外协件作为原材料的母件，不在产品结构的最低层，不能定为采购件。这时，可用一种变通的办法，把外协件定义为加工件，但其工艺路线只有一道外协工序(这种处理方法还要依软件功能而定)：总之，可以按照逻辑关系，灵活运用工艺路线的功能；它可以包括任何占用工作中心需要计算时间的工序，也可以是既无工作中心又无费用的“工序”。
工艺路线的典型报表格式见表：4．6。
在机械产品中，往往有两件相关的物料分别加工后，再合在一起加工，然后
又分开加工的情况；如箱体和箱盖、连杆体和连杆盖、涡轮副或油泵油嘴偶件等(通常称为配作。在采用数控机床加工的情况下，某些配作可以减少)。这些加工件的工艺路线需特殊处理。不同工序加工批量不同时，如车削与热处理，有时需要把热处理作为单独物料处理，在物料清单上要增加一个层次。换 句话说，编制物料清单要同工艺路线结合起来考虑，在流程工业中这种特点更为明显。
4．10库存信息
库存信息包括说明物料存放地点的静态信息和说明物料可用量的动态信息。必须先定义仓库与货位，说明了物料的存放地点，才能建立可用量信息。 4．10．1仓库与货位
定义仓库与货位是企业定置管理的重要内容。所有仓库必须有专人负责、严密保管，有整洁的通道和区域划分，方便存取；仓库应当有严格的管理制度，不得随意出入。
在MRPII系统中，仓库和货位不仅有物理性的，即有实际的厂房建筑，也有逻辑性的，如对运输途中的物料(包括管道输送的流体)可定义为存放在逻辑的“在途仓库”中。根据需要，也可以把车间作为一个逻辑库来处理存放在车间的物料。一个逻辑仓库也可以代表多个物理库。所有企业库存事务涉及的仓库，包括厂内外、租用和销售网点的库房，都应纳入系统，明确定义。所有物理性或逻辑性的仓库都必须编码。
仓库内的每个货区(如地面)、货架、货柜等都可作为货位对待。对立体仓库的货位可以用长、宽、高三个方向的坐标来编码。国内有不少企业习惯于用存放的物料作为货位的标识，由于存放物是会不断变化的，因此，不要角．变动的状态作为编码的，依据，物料名称只能作为一种补充标识，而不是代码。这个道理就象住宅的门牌号不能用住户姓名来标识一样，是很好理解的。 仓库和货位在系统中的作用是：
1．说明物料存在的位置，数量、状态(如是否可以用于需求计算)、与资金占用；
2，说明在制品库存与工序之间的关系； 3．跟踪物料(如批号跟踪)； 4．确定领料、提货的顺序； 5．必要时可同会计科目对应。
一种物料可能存储于多个仓库或货位。例如，一个物料号有多种性能允差时(如尺寸、电工参数)，可按公差范围分别存放和发料。又如，同一种成品经常需要在几个地区的仓库中存储。有时，不同的物料还会存放在同一货位中。软件功能应能实现这些要求。
4．10．2物料可用量
参与物料需求计算的是仓库与货位中可以动用、或者边可以参与需求计算的那部分物料，它同在仓库中“实际存放”的物料即通常所说的库存台帐，在概念和定义上是有区别的。 在MRPII系统中，库存量信息是一个动态的集成信息。它不仅说明在仓库中实际存放的物料库存量，而且说明其中虽未出库，但已预留给某种用途的已分配量或计划出库量。例如，一旦加工单打印下达，系统自动生成配套领料单，领料单上各种物料的数量，在库存记录上自动转入“已分配量”项下，不再允许做其它用途。同样，一旦出厂产品发运单打印下达，系统生成提货单，库存记录又会自动把这部分成品物料列入“已分配量”中，不再参与需求计算。另一方面，有些物料虽然目前不在库中，但是已经定货或正在加工，可能在明天以后某个时段就会到货入库，对未来时段的需求，有可能用这些计划接收量或预期到货量来满足。由此可见，物料可用量是一种动态信息，它同手工管理中的库存台帐，有本质的不同。掌握动态信息是控制库存量的重要条件，只有实现信息集成才能做到。 在库存记录中，还有一项“不可动用量”，是人工输入的，用于那些不允许参与需求计算的数量；例如准备外调的物料或质量尚未定论的物料。
我们在说明物料可用量时，从另一方面也就说明了物料的短缺情况。一个A级MRPII企业，库存记录的准确性同工艺路线一样，都要求在95％以上；一些库存管理较好的企业，库存记录准确性可以达到99，8％甚至更高。关于准确性的计算方法我们将在第十一章介绍。 ‘
4．11供应商及客户信息
4．11．1供应商信息
在运行采购作业之前必须先按照软件字段的要求建立供应商主文件。按照ISO 9000的要求，为了控制采购件的质量，必须对供应商进行认证，系统只允许向经过认证的供应商采购，也就是只能向建立了文档的供应商采购。一种物料有多个供应商时，要记录他们的报价、优惠条件、信誉(按质、按量、按时交货)，要区别主次，规定采购分配额度的比例。
供应商主文件一般包括：供应商代码(说明供货类型、地区)、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行帐号、使用货币、报价、优惠条件、付款条款、交货提前期、税则、交货信用记录、企业对口采购员码等。 4．11．2客户信息
在运行销售业务之前必须先建立客户主文件。为了控制资金回收，必须考核客户的信誉，对每个客户建立信用记录，规定销售限额。对新老客户、长期或临时客户的优惠条件不同，也应明文规定，有所遵循。
客户主文件的内容一般包括：客户代码(说明类型、地区)、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、使用货币、报价记录、优惠条件；付款
条款、税则、付款信用记录、销售限额、交货地(ship—to)、发票寄往地(bill—to)、企业对口销售员码、佣金码等。
4．12需求信息
4．12．1需求管理的重要性
供给链原理说明企业的经营生产活动是由需求信息引发的；也是运行MRPII系统的驱动信息，没有需求，就无须产生供给。企业不仅应当没有专职部门，建立必要的信息网，来调查、收集、研究和分析全球市场的需求；而且要分析国内外行业和竞争对手的动态，分析企业现有产品的生命周期，把握时机不断推出市场所需的新产品。要加强同直接消费者或客户及分销商的联系与合作，把握市场脉搏。总之，要调集得力人员设立专门机构来研究市场，开拓市场。这项工作超出了销售部门传统的业务范围。市场需求是多方面的，从全球市场来看，往往是产品不能适销对路，而不是真正市场疲软。
由于需求信息不及时、不可靠，将直接影响MRPII系统的正常运行。需求信息是一种变化多端的信息，只能天天跟踪。只有需求信息可靠，MRPII系统生成的计划才有意义。如果把解决由于需求信息不可靠造成的车间生产紊乱现象，寄托在采用的MRPII软件功能上，是舍本求末的做法。
市场需求不等于企业的销售计划，更不一定就是企业的生产计划。要根据企业的经营战略和资源条件来决定取舍。需求信息一般包括预测量、合同量和其它需求。这些信息要由市场、销售、客户服务、生产和产品研究开发部门协同提供。 4．12．2预测
预测是现货生产的主要依据。定货生产也需要预测以便对原材料、外购件进行储备和生产准备。在选择装配生产类型中，要对基本组件和可选件进行预测。 预测模式多数是根据历史销售记录，推测未来的需求。但是企业的销售记录不一定等于市场的历史实际需求，因此，还要进行必要的调整。预测的模式很多，不是本书讨论的范围。但是，不论用那种预测模式，预测的结果总会同实际有一定出入，可以说，不可能有完全准确的预测。因此，在预测时应注意以下几项原则：
1．按产品大类或系列来预测。包罗的范围广，误差可能小些。 2．预测期跨度不宜过长，越长越不准。 3．用一个数值范围来表达预测，说明允差。 4．用多种预测方法相互对比。
5．经常复核预测结果，预测不是一次可以定案的。 6．预测方法和结果都要简明易懂。
总之，不要把计划完全建立在依赖预测基础上，要时刻把握市场脉搏，注意市场变化，做好需求管理。软件的预测模块只是提供几种计算模式，是不能代替市场研究和市场开拓的。重要的是增加需求信息的透明度，使各个业务部门人员都能清楚地了解本岗位的工作应如何迅速响应需求变动。
4．12．3合同
合同是运行MRPII系统的重要依据。向系统输入合同信息时必须先建立客户档案，否则系统不能执行销售作业。见第4．11．2节。所有合同必须编码，说明年份、客户类型(如行业及地区)、商品类型、顺序号等。软件的合同管理模块应能执行：在一份客户合同上记录多行物料，不同物料可以有不同的交货期，同一物料也可以有不同的数量和不同的交货期。每一行都必须说明物料号、交货期数量、单价、客户方的采购单号、客户提出的需求日期等。这些信息将作为计划、提货、开具发票、发运作业的输入数据。 ： 4．12．4其它需求
其它需求包括备品备件、展览品、破坏性试验品、企业内各部门之间的协作件、地区仓库提出的补库单等等。这些需求可以是独立需求件，也可以是相关需求件。可以在MPS或MRP层人工输入。
4．13工作日历
工作日历也称生产日历，说明企业各部门、车间或工作中心在一年中可以工作或生产的日期。有些软件从英文shop calendar直译为车间日历，容易误解仅为车间使用的日历。
MPS和MRP展开计划时，要根据工作日历，非工作日不能安排任务。系统在生成计划时，遇到非工作日会自动越过。工作日历要标明休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，比如周末或第三班加班。
软件应能允许用户自行设置多种工作日历，赋以代码，用于公司、各工厂、不同车间(如受供电供水的限制，公休日不同)、不同工作中心(如设备检修)，甚至成品发运涉及的运输航班。必须能区别对待不同的需求。 以上是MRPII系统用到的最主要的基本数据，其中有些是准确度要求较高的几项数据，它回答了生产管理一些最基本伪问题，见表4．7。
第五章 计划与控制
我们在第三章里介绍了MRPII的逻辑流程图，第四章又介绍了运行MRPII的基础数据；这一章我们要把这两部分联系起来，说明如何运用这些基础数据来制定和控制计划。
计划与控制是企业管理的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。如果把企业比作一个人体，企业的经营战略相当于人的大脑，推陈出新的产品是它的生命血脉，生产设施和能力资源相当于肌肉骨骼，而牵动人体各部活动的神经系统就是计划与控制。这个比喻说明了计划与控制在企业经营生产活动中的地 位和作用，也说明它同企业经营目标、产品和资源的关系。
计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用是： 1，使企业的产出(包括产品和服务)’满足市场的需求； 2．有效地利用企业的各种资源，生产出合理组成的产品； 3．使投入能以最经济的方式转换为产出。 控制的作用是：使计划执行的结果不超出允许的偏差。这个允许偏差是指在数量和时间上客户或市场能够接受的偏差。
企业为了生存，就必须下大力气研究市场，了解市场的需求。通过MRPll系统，抓住计划与控制这条主线，象人的神经系统一样，为实现企业的经营战略目标，协调企业各项经营生产活动。
5．1企业特征与计划方法
计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异。企业的生产类型同计划方法的关系见表5．1。
除考虑企业的生产类型外，还应注意企业的销售环境。见表5．2。不同的销售环境、在基本数据设定、销售及主生产计划方面软件的功能是有区别的。
在MRPII系统中通常把销售环境分为：现货生产、定货生产、定货组装和专项生产4类。其中专项生产可看成是一种特殊的定货生产。
销售环境受两种周期的制约。一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为需求周期(demand cycle，用D表示)；也称客户交货提前期(customer delivery lead time，简称COL)。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期(production cycle，用P表示；也称manufacturin8cycletime，简称MCT)。两种周期之比称为P／D比。
各种销售环境的需求周期(D)同生产周期(P)的关系可用图5．1来说明。
如果将表5．1同表5．2对照来看，现货生产的需求周期最短，需求量主要根据预测，生产性质多为大批大量生产。其次是定货组装，需求周期只要考虑最后总装的周期；生产性质多为系列产品。定货生产的P／D值比较大，根据合同确定需求量，多为标准或专项设计的多品种小批量生产。专项生产P／D值最大，要根据客户要求专门设计，属单件小批生产。
在产生生命周期的不同阶段，某些产品销售环境的表现形式
可能不同。在产品开发初期，一般是针对某个用途或用户设计的，属于专项生产(ETO)性质。产品逐渐发展，用户渐增，进入定货生产(MTO)环境。产品再进一步发展，形成系列，可满足市场多方面的需求，又将形成选择装配(ATO)环境。到产品成熟周期，需求大增，又可能进入现货生产(MTS)环境。待产品进入衰减期，需求减少，少量定货又可能回到定货生产(MTo)环境。因此，企业必须明了自己产品的寿命周期，在寿命周期的不同阶段销售环境会发生变化，销售策略和计划方法也要随之变化。生产类型和销售环境除影响计划方法外，也影响安全库存和批量规则的设定(见第6．5节)。在一个企业中各种模式有可能同时并存。 企业竞争力的一个重要标志就是：在同样销售环境下，比竞争对手有较小的P／D比。企业采用并行工程的目的，就是使几项作业依次、重叠进行，缩短生产周期以满足需求周期。 5．2 MRPII系统的时间概念
谈到计划，就离不开‘时间’这个概念。MRPII系统同现行计划管理在时间的概念和处理方法上是有区别的；这种区别是由于手工管理难以处理庞大的数据量造成的，也是用手工管理往往出现生产不均衡、交货不按时、库存居高不下的原因之一。
MRPII系统的出发点是：时间本来是连续的，延绵不断的；这是客观现实。1月31日和2月1日虽然在报表上可能分别属于两个月份，但是它们之间的关系同2月1日和2月2日之间的关系没有本质区别，都是一日之差。在·说明MRPII的计划与控制之前，必须先明了MRPII系统在计划管理中用到的3项时间要素。
5．2．1计划期 (planning horizon)
计划期是计划管理中一向用到基本概念，说明计划跨度，并不是MRPII新创的名词。但是计划期该设多长，传统管理没有十分明确的规定，也没有按不同产品分别设置不同的计划期。设定计划期的目的，是为了控制产品生产的全过程，提高计划的预见性。因此，不同产品由于生产周期长短不同，各自的计划期应有所区别。每个产品的计划期长度，应不小于产品的总提前期；总提前期不同，计划期也应当不同。在MRPII系统中，产品的需求计划是按一个个产品分别单独显示的，计划期是在产品各自的物料主文件中定义的，不是一个统一的数值。按不同产品分别设置不同的计划期，是MRPII计划同传统计划管理的一个主要区别。 5．2．2时段(time bucket，time period)
MRPII系统认为企业只有一‘个计划。在计划报表中出现的年计划、季计划、月计划等等，只是为了统计、结算和报告的需要。MRPII系统把年、季、月、旬；周、日等时间跨度统称为时间段，简称时段。划分时段的目的是为了规定计划报表显示需求量和需求时间的详细程度，从而区别物料需求的优先级。
需求量的原始数据是按具体日期输入的(最粗可用每周的最后一天表示)。计划报表显示各个时段的长短，由计划人员根据需要自行设定。如果设定为季，系统会自动汇总，显示每个季度的需求量；如果设定为月，系统又自动把各月的需求量汇总显示。日常管理使用的报表可以把近期的时段定义为日或周，中期为月或季；这样，计划人员掌握的需求和供给信息，在时间上是连续的，随着时间向前推进，只要重新设定‘计划开始日期’，中期计划又成为近期计划。由于近期信息总是比较具体可靠，计划可以细化。报表总是按近期细，远期粗来显示；真正体现了滚动计划的精神。时段划分与需求量显示见图5．2。
手工管理确定交货期时，往往用在某个月份交货表示，月初和月末相差30天，这样的计划很难起到指导意义。固5．2只举了一种产品。假定有几种以上不同的产品，都要求在同一个月里交货，这时，只有说清楚各个产品交货的先后顺序，才能有效地利用企业的各种资源，根据需求时间的先后安排生产。就是说，要区别优先级，就必须把时段划细，至少是周。在能力计划时，往往在一个跨度较长的时段中，能力可以满足负荷需求，但是如果把时段划细，就可能在某个时段出现超负荷。MRP计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是一种分时段计划。它在时间概念上正确地反映了客观世界。但是，离开计算机，手工管理是很难处理的。
一般软件的物科计划报表可在连续几个屏幕上显示约40左右个时段。每个时段的长度在‘系统参数设置模块’中定义。对每类时段格式要进行编码。在计划报表上按时段格式代码显示各不同长度时段的需求量。每次运行还要设定‘计
划开始日期’，报表上显示的是计划开始日期以后的需求量。
在MRPII标准系统中把以‘日’为最小时段的时段设置称为无时段系统
(bucketless)，这是对MRPII软件的一项基本要求。只有以日为最小时段才能编制重复式生产的计划。
5．2．3时区(time zone)与时界(time fence)
客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追随变化，朝令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。MRPII系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。见表5．3。
在表中，以当前日期为起点，以产品的总装配提前期为时间跨度的这段时期，称为第1时区。仍以当前为起点，以产品的累计提前期为时间跨度的这段时期，在超出第1时区以外的部分称为第2时区。第2时区以后的时期称为第3时区。 1、2时区的分界线称为需求时界(degland time fence，简称DTF)；它提醒计划人员，早于这个时界的定单已经在进行最后的总装，除非有极其特殊的紧急情况，绝对不要轻易变动，需要保持稳定。2、3时区的分界线称为计划时界(plannin8timefence，简称PTF)或称确认计划时界(firm planned time fence，简称FTF)；它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，一些采购或生产周期较长的物料的定单已经下达，资金已经投入，材料和能力资源已开始消耗。在这个时区里，如果要修订计划，只能由主生产计划员来控制，判断有无修改的必要以及如何修改；系统只能在屏幕上显示提示信息，不能再自动改动。在计划时界以外的时期，也就是第3时区，所有的定单只是系统生成的建
议性计划定单，因此在情况出现变动时，允许系统自动修改。两种时界本来是客观存在的，MRPII只是加以揭示，进一步解释了滚动计划，赋以科学的定义和定量，并使之成为一种控制计划的手段。
不难看出，提前期越短，也即计划时界的跨度越短，留给系统编排计划的余地越大。为了提高计划的应变能力，应当努力缩短提前期。 表中定义的时界跨度，是一种缺省值，就是说，如果人工不再输入其他数据，系统就按照物料文件上记录的提前期自动设定各个时界。如果计划管理有需要，还可以人工设定，将缺省值“覆盖(override)”，提前或推后。总之，时区和时界的作用是既保持计划的严肃与稳定，又体现制订计划的规范化与灵活性。 MRP的加工单或采购单都有3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下达状态。凡是由系统自动生成的定单，称为计划定单，是一种建议性的定单，在修订计划时可以由系统自动更改。主生产计划员核实计划定单以后，对系统生成的计划定单做必要的调整(如改变提前期’、批量或安全库存的缺省值)、认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划定单加以确认，形成确认定单，准备下达。下达定单一般要经过一定的程序(如打印)，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始执行计划。确认定单和下达定单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性，如果要改，只能人工修改，或把定单状态改回到计划状态，再由系统修订。计划定单和确认定单一般都不设定单号，只有下达定单才有编号。表
5．3中最下一行中的‘可供销售量’，我们将在第5．6．3节介绍。
5．3 MRPII的计划层次
MRPII有5个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划(生产规划＞。主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。见表5．4。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源，本书将在第六章物料管理中讨论。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任；不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责，这一点在本书的第十一章还会进一步说明。 在5个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(master planning)，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需乎衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题：
1．生产什么生产多少何时需要 (what how muchwhen) 2．需要多少能力资源
3．有无矛盾如何协调 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是MRPII计划管理最最基本的要求。
5．4经营规划
企业的计划是从长远规划开始的，这个战赂规划层次在MRPII系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策赂，为企业长远发展做出规划，主要是：
1．产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2．营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润串和资金利润率(ROI)； 3．长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4．员工培训及职工队伍建设。
企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是MRPII系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。
经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高。层领导决策。
5．5销售与运作规划
5．5．1作用与意义
销售与运作规划是MRPII系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划(或产品规划)两个
层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。
销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按MRPII标准系统要求，软件应包括这个计划层次，仅由于它主要是由人工方式进行决策并录入数据，不是由系统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。
销售与运作规划的作用是：
1．把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； 2.制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； 3．控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)；． 4．作为编制主生产计划(MPS)的依据。
销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同。对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划
的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥丰补。
对定货生产(MTO)类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(backlog)，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。
销售规划同生产规划的关系见表5．5。这是现货生产环境下的报表示例，通过减少生产规划的产量，，控制年末库存量，消耗2120—2070＝50台库存满足销售规划，并提高库存周转次数由年初的11．7到年末的16。为简化，表中仅列出产品系列B的计划数字，省略了实际及偏差数字。
表中周转次数指成品的库存周转次数，计算方法如下：
5．5．2资源需求计划
同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(resource requirements planning)、资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应朗力或供应商生产能力限制)、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时／台、吨／台或元／台)
来计算。MRPII是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，‘不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次--主生产计划的输入信息。 有些MRPII软件是从销售与运作规划(SOP)层次开始的。计划期一般为1年，时段为月；至少每月复核一次，作必要的修订。
5．6主生产计划
5．6．1作用与意义
主生产计划(MPS)在MRPII系统中是一个重栗的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。 主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点(面向企业外部)同生产制造(面向企业内部)的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。见图5．3。
总之，主生产计划在MRPII系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划(见第5．6．5节)，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次。——物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的，没有夸大或缩小。它必须是一种可以’执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPII系统的成败；它之所以称为‘主’生产计划，就是因为它在MRPII系统中起着’‘主控’的作用。 我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长，比如说在9或10个月以上，同时每年生产的数量又只有少数几台，那么主生产计划的重要性可能就不一定十分明显。德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划／细计划的计划系统，主生产计划相当于这种系统中的短阵粗计划，也就是负荷／能力矩阵。 5．6．2计划对象与方法
主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品(end item)。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。见表5．6。
1．现货生产(MTS)通常是流通领域直接销售的产品，MPS的计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息(分销资源计划)或预测。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。以下用图5．4来说明。
图中“电子挂钟”是生产规划中的一个产品系列，具体的产、品有大众型；功能型和艺术型三种。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似二个产品结构图，通常称为计划物料单或计划BOM。
2．定货生产(MTO)及专项生产(ETO)的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产，同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上(相当于T形或V形产品结构的低层)，以减。少计划物料的数量，然后，再根据定单确定最终产品。
3．定货组装(ATO)。对模块化产品结构(见第4．6．6节)，产品可有多种搭配选择时，用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中‘腰部’的物料，顶部物料是FAS的计划对象。(见第S．9．1节)。 5．6．3报表及其应用
主生产计划以出厂产品为对象，按每种产品分别显示计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。横式报表主要说明需求和供给以及库存量的
计算过程，见表5．7。报表分表头和表体．两部分；在表头中；除现有库存量会随时间变动，属动态信息外，其余的都是静态信息，这些信息主要取自物料主文件。在表体部分，预测量与合同量取自销售管理子系统，这是运算MPS首先要输入的动态信息。系统运算后生成的中间信息有：净需求量、预计可用库存量、计划接收量、计划产出量和计划投入量以及可供销售量。
我们在第3．2．5节已介绍过需求计算，这里再针对主生产计划需求计算的特点作些补充说明。
1．毛需求(gross requirements)。必须明确，MPS的毛需求量不再是预测信息，而是生产信息。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，在各个时区的取舍方法是不同的，见表5．3。在本例中，设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准(时段1至3)，需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。除预测与合同外，有时还单独列出“其它需求”(见第4．13．4节)。在软件屏幕上，预测和合同信息通常在MPS竖式报表上显示，横式报表仅显示毛需求。这里为了便于解释毛需求是怎样得出的，所以列出了预测和合同信息。 2．计划接收量(scheduled receipts)。主要指正在执行中的定单上的数量。计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前执行中的下达定单、在计划日期之后到达的数量，如时段1的10。人工添加的接收量也可在此行显示。
3．预计可用库存量(projected available balance，简称PAB)。可用库存量是现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部
分库存。它同现有量不是同一个概念。
预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量-本时段毛 需求十本时段计划产出量 上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺；也就是表中预计可用库存量行中上面一半的数据。如表中时段2，前3项计算结果是6十0—8＝-2。在发生计划产出量后计算的结果，显示在预计可用库存量下面一半行项中。 在表5．7中：’
时段1：PAB＝8十10—12十0＝6 时段2：PAB＝6十0—8十10；8 时段4：PAB；8十0—5十10＝13 依此类推。 ’
当毛需求是以预测值为准计算时，即预测值大于合同量而取预测值，主生产计划员在判断是否需要补充“短缺”时要根据预测的可靠性，能力资源和库存状况，在确认前做些分析。这也是为什么定单要确认后下达的原因之一。 4．可供销售量(availableto promise，简称ATP)。由于按设定的批量投产，计划产出量会出现大于净需求的情况。此外，若预测值大于合同量，毛需求取预测值，也会出现产大于需的情况。在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量称之为可供销售量。这个信息主要是供销售部门决策用的，它是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重要依据。因此，我们称之为可销售，而不称可定货、可签约或直译可承诺。可供销售量的计算方法如下：
可供销售量(ATP)＝某时段计划产出量(含计划接收量)-下一次出现计划产出
量之前各时段合同量之和 在表5．7中：
时段1：ATP＝(10十8)一12＝6 时段2：ATP＝10-8＝2
时段4；ATP＝10-(2十7)＝1 依此类推。
可供销售量中包括了安全库存，安全库存的作用就是弥补供需两方面的意外短缺。软件应有累计可供销售的功能，把早期未销出的可供销售量自动转入以后各期。
报表中的其余部分说明，请复习第3．2．5节。
上面的例子是一种横式报表，便于看出需求计算、库存状态、可供销售量等信息以及其运算关系。为了追溯需求的来源、查找定单是为了满足哪些需求才生成的、定单的状况以及对定单出现例外情况时应采取哪些处理措施，要用到一种竖式报表。竖式报表对照显示供给(定单下达状况)和需求(任务的来源，如合同、预测等)。见表5．8，竖式报表的表头部分和横式报表完全相同，表体中的数据同表5．7也是一．致的。报表的供给部分说明对生产计划的要求。在措施栏中，系统提示主生产计划员应注意处理的事项，如提示应提前或推迟、已脱期、应取消、补安全库存、应确认、应下达等。例如在加工单栏中，对已下达定单则标明定单，号(只有下达定单才能生成代号。)，对未下达定单标明定单状态，如计划、确认等。报表的需求部分说明需求量和需求来源，如果是合同则标明合同号。不
是合同则说明依据来源，如预测。需用日期同计划产出日期是对应的。最右侧说明库存结余，也就是预计可用库存量。
企业的销售、计划、生产、物料、仓库等各个部门都可以从MPS的报表中得到各自所帝的信息，按照同一信息进行决策。MPS报表是信息集成的典型范例。 5．6．4计划的重排与部分修订
第一次编制计划比较容易，但是修改计划却是一件繁重的工作。修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉MRP计划与控制的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数，并能灵活熟练地判断和运用； 人的因素永远是第一位的。
修订计划前要注意以下事项，防止朝令夕改，大起大落：
1．弄清问题的性质，明确修订的必要性；例如预测生成的计划，不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次；已确认或下达的定单系统是不能自动修改的；
2，利用系统的功能，追溯有关计划任务(定单)的来源，查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手续； 3．分清轻重缓急，重新调整优先级。
在MRP系统中，修改MPS或MRP有两种方法。
1、全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划定单都会被系统删除并重新编排。全重
排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等因素分析确定。有的企业产品比较简单，对所有产品的计划全重排一次的时间只需十几分钟或个把小时，可根据情况及时运行或在夜班运行，尽早提出修订好、的计划，不二定要等到周末。复杂产品全重排的运行时问虽然比较长，但即使如此，也是手工管理无法比拟的。
2．净改变法(net change)。系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改会产生全局性的差错，因此，隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。 修订计划时，应充分利用系统的模拟功能。计划模拟可以在不打乱现有数据、不妨碍正常运行的情况下相并运行。MRPII不是一种优化程序，但可以通过模拟对比，在几个可行的方案中选择最佳方案。 5．6．5粗能力计划
同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。见第4．7．3节。 运行粗能力计划可分两个步骤。首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。表5．9作为举例，仅显示了某一个月的负荷情况。
第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路线中(例如装配工艺)往往并不一定含有关键工作中心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。如图5．5中X、Y是独立需求件，B、C是X的下层物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关键工作中心。这些物料使用关键
工作中心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或提前期偏置(days offset或1eadtime offset)。计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的累计提前期推算确定。
配合主生产计划运行的粗能力计划是一种中期计划，因此一般仅考虑计划定单和确认定单，而忽略在近期正在执行的和未完成的定单，也不考虑在制品库存。关键工作中心的负荷——能力报表，通常用分时段的直方图表示，时段的长度同主生产计划一致。对超出工作中心可用能力的负荷，在直方图上用特殊的方式(如加大亮度、不同色彩、闪烁等)表示。见图5．6。
能力同负荷有了矛盾必须调整，众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后MPS计划由主生产计划定确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。 粗能力计扩(RCCP)同能力需求计划(CRP)的区别见表。
有些情况，如企业只有一条装配流水线，只需以它为关键工作中心，运行粗能力计划，不再需要运行能力需求计划。要意识到，做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少大量反复运算能力需求计划的工作。关于能力需求计划将在第5．7．5节中详细介绍。
平衡关键工作中心能力／负荷时，首先要核实需求是否符合优先级的原则，
不要把不急需的物料提前加工。要保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷运行。对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加工不合格的毛坯或工件，浪费
关键工作中心资源。同时，又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待料现象。。要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。 5．6．6主生产计划员
主生产计划是由专职的主生产计划员(master scheduler)，或称主管计划员，负责编制的；这个岗位的人员应有较高的索质，必须：
1．熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应倩况，了解销售合同及客户要求。
2．知道如何建立产品的搭配组合(product mix)，以减少生产准备、合理利用资源。
3．知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期。
4．时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然。
5．把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常工作，保证MRP能正常运行；
总之，主生产计划员是一个非常关键的岗位，推行MRPII系统，必须有合适的人选。国内一些先进企业，全部计划人员都具有大专以上文化水平，这是十分必要的。
5．7物料露求计划
5．7．1作用与意义
我们在介绍MRPII的发展过程时(见第3．2节)已简要地讨论了物料需求计划(MRP)的基本概念，说明它是一种优先级计划，又必然是一种分时段计划。它是MRPII系统微观计划阶段的开始，是MRPII的核心。
主生产计划只是对最终产品的计划4，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果把企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大。一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量又不相同。另外，不同物料的加工周期或采购周期不同，需用日期也不同。．要使每个物料能在需用囚期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，还要考虑合理的生产批量，靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的。这也是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。
MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划定单。
为了适应客观不断发生的变化，MRP需要不断修订。修改MRP同样要用到全重排法和净改变法，请复习第5：6．4节。
5．7．2 MRP的信息处理
MRP主要根据MPS展开编制相关需求件的计划；它也可以人工直接录入某些物料的需求量，如增加作为备品备件的数量。MRP最终要提出每一个加工件和采购件的建议计划，除说明每种物料的需求量外，还要说明每一个加工件的开始日期和完成日期；
说明每一个采购件的定货日期和入库日期。把生产作业计划和物资供应计划统一起来。MRP的输入信息和处理问题见表5．11。
5．7．3MRP运算与报表
在第3．2．5节中我们已经简单地介绍了物料需求的计算方法，这里我们要进一步说明MRP是如何根据产品结构逐层展开计算各层物料的需求量，以及MRP又是如何计算用于多个产品的通用件的需求量。
下面以X、Y两种产品中的A、C两个子件举例(为简化，暂不考虑其它零部件)，来说明MRP的运算方法。例中A是产品x的1层子件，C是x、Y两种产品的通用件，但在两种产品中所处的层次不同，需用的数量(括号内数字)也不同。见图5．7。
以下，我们用表5．12来说明MRP的报表及运算方法。
表5．12实际上是由4个报表合并组成；即成品x和Y的部分MPS报表(仅摘录计划产出量和计划投入量)及物料A和C的MRP报表。MRP报表的格式同MPS报表基本上是一样的，只是没有预测、合同和可供销售量等项。请对照表5．7。为了方便说明MRP的运算方法，把报表上部表头各项，集中放到了表5．12的左侧。下面分项解释。
1．表头栏目。表头栏目包括以下各项：
1)批量。计划投入量并不总是等于净需求，往往受工艺和设备条件(如热处理装炉量)或采购条件(如供应商或运输要求、折扣优惠等)的影响，要做一些调整。有多种确定批量的方法，通称批量规则；，见第6．6节。 2)已分配量。指库存量中仍在库中但已为某定单配套的数量。只要某个定单进入配套、领料或提货阶段，系统会自动记录已分配量，并从预计可用库存量中
扣除，然后再运算MRP。
3)安全库存量。安全库存量与已分配量不同，它的数量仍包括在预计可用库存量中，只是当库存量低于安全库存量时，系统会自动生成净需求，提示要补充安全库存。表5．12中物料C在时段3和5的净需求量中，都含有补充安全库存的因素。如时段5，预计可用库存量45本来可以满足毛需求40，但库存结余5小于安全库存10，因此系统生成净需求5。有关安全库存的详细说明见第6．5节。
4)低层码(10w—1evelcode)。同一种物料在各种产品中所处的层次可能是不同的；即使在同一个产品上，也可能在不同的层次上出现。如图5．7中物料C在成品X出现在2层、在成品Y却出现在1层。MRP运算时，要把MPS中所有产品的通用件汇总起来，合并计算它们在各个时段的需求量。MRP运算是自上向下展开的，当展开到1层遇到成品Y的C物料时，由于C的低层码为2，就是说还会在成品x的2层出现；系统根据C的低层码，把展开到1层的运算结果暂存，待展开到2层时，再把成品x对物料C的需求量合并到一起，显示运算结果。一个物料出现在系统中各种产品中最低的那个层次，即该物料的低层码。各种软件运算低层码的方法会有不同，可由人工设定，也可由系统在每建立 或维护一次BoM时自动修订。
2．表体栏目。MRP报表的表体栏目同MPS报表几乎是相同的。MRP的计划对象是相关需求件，它的毛需求是由上层物料的计划投入量确定的，同预测或合同没有直接关系；也没有可供销售量。
下面用C件在时段1的需求计算来说明MRP的运算方法。某时段下层物料的毛需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层数量关系计算的。在时段1，x件的计划投入量为10，引发对A件的毛需求10；A件现有库存量为15，可以满足。但在时段3，A件的预计可用库存量5不能满足毛需求10，系统显示负 值一5，说明将出现短缺，并生成计划产出量5以补足短缺。按A件提前期为2时段倒排计划，在时段l生成A件的计划投入量5。每件A需要2件C，共需10件C。再将Y件计划投入量20对C件的需求20合并，生成C件在时段1的毛需求：
(5×2)十(20)＝30
物料有成品率或损耗率时，系统会自动计算增补量，并加到计划投入量中。此时，计划投入量会大于计划产出量。见第6．6．2节。
物料有备件或其它需求时，报表格式应增加一栏“其它需求”一般指不经物料清单展开或由人工添加的需求。
MRP是根据确认的MPS，通过物料清单展开的。MRP计划是否还要再确认，一般说，按日产出率制定作业计划的情况下，
MRP不需要确认。对人为变更了系统设置的提前期或批量规则的情况下，则需要确认，以免在计划修订时，系统再更改经人工设定的参数。无论是计划定单或确认定单，系统都可以转换为下达定单。
MRP报表同MPS报表的格式一样，也有横式和竖式两种。为了说明MRP的运算方法，这里仅举了模式报表的例子。竖式报表的格式同MPS的报表格式是类似的。
每项物料有各自的MRP计划报表，单从这样的报表还不能判定MRP计划是否可行。MRP计划是否可行，要通过能力需求计划来验证。运行能力计划时，要根据各个物料的工艺路线，把各个时段企业要生产的全部物料占用各个工作中心的负荷同工作中心的可用能力进行对比，经过调整，使负荷与能力平衡后，计
划才是可行的，只有可执行的计划才能下达。因此，物料需求计划必须同能力需求计划相伴运行。
5．7．4能力需求计划
MRPII的出发点首先是满足客户和市场的需求，每一个计划层次都要遵守这个原则。因此，在编制计划时，首先进行需求的优先级计划，然后再进行能力的计划。经过多次反复运算，调整落实，才转入下一个层次。只有先不考虑能力的约束，才能谈得上对能力的计划。如果考虑了能力的约束再做需求计划，这样的计划有可能不一定能符合客户和市场的需求日期，因而会偏离MRPII的计划原则。
物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的。能力需求计划的对象是工作中心的能力，相对物料而言，由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化，不定因素较多，比较抽象。运行能力需求计划，是根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成能力需求报表。这个过程可用图5．8来表示。它与MRP逻辑流程
图有类似之处，也要回答几个问题： 1．生产什么何时生产
2．使用什么工作中心负荷(即需用能力)是多少 3．工作中心的可用能力是多少
4．分时段的能力需求情况如何
总之，能力需求计划是把物料需求转换为能力需求；它不但考虑MRP的计划定单，还要考虑已下达但尚未完成的定单所需的负荷。它还要结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及维修等非工作日，确定各工作中心在各个时段的可用能力。
要注意，能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加工单件所需的标准时间，即：小时／件。在重复式生产中多用单位小时的产量作为计量单位，即：件／小时。在流程工业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨／日。能力需求计划只说明朗力需求情况，提供信息，可以通过模拟功能寻找解决办法，但是能力需求计划不能直接提供解决方案。处理能力与需求的矛盾，还是要靠计划人员的分析与判断，靠计划人员对系统掌握和应用的熟练程度。 能力需求计划同粗能力计划一样，在屏幕上用直方图显示，同时也用报表方式，说明每个时段的负荷小时，和若干时段累计负荷小时及累计可用能力。如果个别时段负荷超过能力，但在某个时期的累计负荷没有超过累计能力，说明是有可能调整的。如前 所述，负荷是根据需求信息和工艺路线文件中的时间数计算得出的，这些数据如果不准确，将直接影响能力帝求计划的运算。有的软件允许操作人员设定显示超负荷的范围，比如，只显示超出可用能力10％以上的负荷情况；这样做只是为了减少乎衡负荷的工作量，不要因此忽视了维护数据准确的重要性。
能力需求计划也应有追溯负荷来源的功能，查明超负荷的现象是由于什么定单引起的，便于计划人员调整计划时分桥参考。例如，某加工中心在9月份出现超负荷现象，通过负荷追溯查询，可以知道是由于什么加工单，加工什么物科造成的超负荷。见表5．13。
有人用“无限能力计划方法”来解释能力需求计划，这是不确切的。MRP系统只是在‘暂时’不考虑能力的约束，不强调限制负荷的情况下(infinite loading)，按需求的优先级制定物料的需求计划，目的是尽力满足交货期的要求。如果不说明需求的优先级，工作中心负荷的颗序就无所依从。如果某个工作中心在某个时段由于加工了优先级低的物料，使优先级高的物料排不上号，不能按计划加工，从表面上看似乎是一种能力不足的现象，而实质上是资源没有有效利用。因此，必须先有优先级计划，能力计划才有意义。
能力计划主要要处理好超负荷的问题；对低负荷问题，应具体分析，不要为了形式上追求‘满负荷’而破坏了物料的均衡流动或增加库存。能力需求计划还将对企业的技术改造规划提供有价值的信息，找出真正的瓶颈问题，它是一种非常有用的计划工具。
MRP／CRP反复运算调整后，如果仍无法解决矛盾时，要修正MPS。只有经过MRP/CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，通过分析投入／产出的小时工作量来修正工作中心能力，见第5．8．7节。
为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，消除废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。MRPII软件一般对设备故障和质量事故都可设置原因码，供管理人员分析改进。从这一点也可以看出，成功实施MRPII系统，绝不仅仅限于用会一个MRPII软件的道理，它需要众多方面管理工作的改革与配合。 5．7．5有限顺排计划
有限顺排计划(finite forward scheduling)是在考虑能力的限制下排负荷(finite loading)，它假定能力是固定不能调整的。通常适用于某种单一的工作中心或较难调整的能力单元，如一条装配线、生产线、柔性制造单元或成组单元，或某种价格昂贵的机床、某种无法替代的关键工作中心。有时，它也可以用在短期或近期车间作业进度编排上，作为能力需求计划的补充。我们曾经说过，MRPll是一个以人为中心的管理系统，有限顺排计划这样的功能则是完全由计算机自动编排的计划，计划人员较难了解真实的能力短缺情况，人的能动作用降低了，这是有限顺排计划同能力需求计划的主要区别。有限顺排计划对头道工序往往是有效的，但对后续工序会增加复杂性，甚至可能影响交货期。因此，我们在运用时要注意它的适用范围和条件，而不是用它取代能力需求计划。不少软件都设置了有限顺排计划的功能。
顺排计划同倒排计划可以结合使用。例如，在同客户洽谈交货期时，可从瓶颈i序开始考虑能力限制用顺排计划求出交货期。安排计划时，对非瓶颈工序，用倒徘计划和能力需求计划处理；对瓶颈工序用顺排计划，并留有一定的缓冲余地。对超负荷情况，可以先调整工作中心能力，比如周末或某几天第3班加班，然后用调整后的可用能力，进行顺排计划。见图5．9。’在这种情况下，软件必
须有为工作中心使用的工作日历，并能调整日历上个别日期的可用能力。 5．8车间作业控制 5．8．1控制的意义和内容
在MRPII系统中，车间作业控制(shop floor control，简称SFC)同采购作业一样都是计划的执行层次。SFC只是执行计划，不能改动计划。因此在MRPII中对车间作业用‘控制’而不用‘计划’。控制在这里有3个意义： 1．控制生产作业在执行中不偏离MPS／MRP计划；
2．出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层； 3．报告生产作业执行结果。
1. 控制加工单的下达。只有在物料、能力、提前期和工具都齐备的情况下才下达定单。以免造成生产中的混乱。通过查询一系列报表，如：加工单、库存分配、例外短缺、工艺路线、能力计划、工作日历等来核实。
2．控制加工件在工作中心加工的工序优先级(根据加工单的完工日期)；具体讲就是：生成下达定单、派工单及车间文档(文档包括图纸、工艺过程卡、领料单、工票等)。
3；控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存；(见第5．8．5节)
4．控制加工成本(包括返修、废品、材料利用、工时等)，结清定单，完成库存事务处理。
SFC主要是针对离散机群生产方式(job sh09)的控制，如果把对重复式生产和流程式生产的控制也包括进来，通常统称为生产作业控制(production activity control，简称PAC)，PAC同SFC在含义上是有区别的。 运行SFC的主要信息依据是： ‘
1．MRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单；(加工什么) 2．工艺路线文件；(加工顺序) 3．工作中心文件；(在何处加工)
4．工艺装备或专用工具文件(参考用)。 5．8．2加工单
加工单(work order)或车间定单(shop order)是一种面向加工件说明物料需求计划的文件。有一点象手工管理中的传票，可以跨车间甚至厂际协作。车间作
业的优先级主要根据MRP要求的计划产出日期。加工单的格式同工艺路线报表很相似，见表5．14。它的表头和左侧各栏的信息取自工艺路线文件；只是增加了加工单号、加工单需用单日期、每道工序的开始日期和完成日期。
5．8．3派工单
派工单(dispatch list)或译调度单，是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务。它还说明哪些工作已经到达，正在排队，应当什么时间开始加工，什么时间完成，加工单的需用日期是哪天，计划加工时数是多少，完成后又应传送给哪道工序。它还说明哪些工件即将到达，什么时间到，从哪里来。见表5．15。没有信息集成系统，这样的报表靠手工管理是不可能实现的。 有了派工单，车间调度员、工作中心的操作员对目前和即将到达的任务一目了然。如果在日期或小时数上有问题，也容易及早发现，采取补救措施。通常，应当把控制的重点放在关键工作中心上。
5．8．4确定工序优先级
派工单上加工的优先级一般是按照工序开始日期的顺序排列的。而工序开始日期又是以满足加工单要求的完成日期或需用日期为基准的。多数情况下二者的优先顺序是一致的，但是也可能有例外，比如某个工件的工序加i时间很短，虽然开始日期在前，但即使略微推后也不致影响加工单的斋用日期。当在提前期上出现矛盾时，可以参考以下几种常用确定优先级的方法来判断。在使用这些方法时要注意，最直观的方法仍然是用完成或需用日期来表示优先级，用优先序号只能表示相对关系，如果盲目地一味遵照相对优先级，有可能延误加工单的需用日期，在应用时要注意分析。
1．紧迫系数(critical ratio，简称CR)
公式说明，到需用日期的剩余天数与需要加工的时间(计划提前期)对比，可出现4种情况：
CR＝负值 说明已经脱期； CR＝1 剩余时间刚好够用； CR＞1 剩余时间有富裕； CR＜1 剩余时间不够。
很明显，CR值小者优先级高。一个工件完成后，其余工件的CR值会有变化，应随时调整。
2．员小单个工序平均时差(least slack per operation，简称 LSPO)。时差也称缓冲时间或宽裕时间。
式中尚需加工时间指剩余工序的提前期之和。LSPO值越小，也就是剩余未完工序可分摊的平均缓冲时间越短，优先级越高。 3．最早定单完成日期(earliest due date)
完成日期越早的定单优先级越高。使用这条规则时，对处于起始工序的定单要慎重，有必要用LSPO复核。本规则比较适用于判断工艺路线近似的各种定单，或已处于接近完工工序的各种定单。
确定工序优先级的方法很多，以上3种比较简单易懂，便于车间人员使用；这也是多数软件常用的几种方法。总之，确定优先级主要考虑的是： 1)定单完成日期；
2)至完成日期剩余的时间； 3)剩余的工序数。
确定工序优先级的前提条件是要有一个可靠的MPS和MRP计划。由于系统的工作日历是以日为最小时段，目前多数商品软件中还极少有细化到“班计划”的。处理班计划，可以在优先级上标注。 5．8．5常用调度措施
在需要压缩生产周期的情况下，一般软件提供的处理方法，大体上有以下几类。
1．平行顺序作业。通过设依次顺序作业中下道工序的排队时间Q为负值来实现。见图5．10。工件在上一个工作中心完成一定数量，不等全部加工完，就部分地传送到下一个工作中心去加工。平行顺序作业可以缩短加工周期，但是由于增加了传送次数，传送时间增加了，搬运费用相应增加；也就是说，成本会增加。另外，考虑传送的批次时要注意上、下工序加工时间的比值，如果前道工序加工时间很长，或各工序加工时间呈无规律地长短相间，有些工作中心会出现窝工等待，因此，有些工序还会在全部加工完成后再传送给下道工序，形成平行顺序作业和依次顺序作业交替使用的现象。
2．加工单分批。就是把原来一张加工单加工的数量分成几批，由几张加工单来完成，以缩短加工周期。每批的数量可以不相同。采用加工单分批或分割只有在用几组工作中心能完成同样的工作时才有可能。每组工作中心都需要有准备时间，准备时间增加了，此外，还可能需要几套工艺装备，成本也会增加。有时，上道工序由一台工作中心完成，下一道工序分为由两组不同的工作中心加工，然后又由一台工作中心来完成第3道工序。这种分合交替的作业经常会发生。 3．压缩排队、等待和传送时间。有人为设定和系统按设定的比例压缩两种处理方式。
4．替代工序或改变工艺。
5．其它。如加班加点，调配人力等。
5．8．6查询报表
在SFC系统中，一般软件提供的常用查询报表有以下几类，这些报表反映的动态信息已超出了手工管理统计报表的概念，因此，不能简单地称为统计报表。 1．物料和能力可用量报表。根据加工单上物料的数量和时间，系统自动显示所需的物料及能力，若有短缺也将自动标识。
2．加工单状态报表。按已下达、已发料、短缺或例外情况、部分完成、完成未结算、完成已结算等分别报告。
3．工序状态报表。说明需求量、完成量、报废量、传送量，同 时说明材料和工时消耗以及发生的成本。 5．8．7投入／产出控制
投入／产出控制(input／output control，简称I／O)是控制能力计划执行的方法，或者说是一种衡量能力执行情况的方法；它也可以用来计划和控制排队
时间和提前期。投入／产出报表要用到的数据是：计划投入、实际投入、计划产出、实际产出、计划排队时间、实际排队时间以及投入、产出时数的允差。这是一种需要逐日分析的控制方法。见表5．16。
表5．16中的计划投入要考虑工作中心真实的可用能力，并使高峰同低谷负荷趋于平缓。实际投入信息来自加工单或派工单，在处理加工件送往工作中心的移动事务时，同时把实际投入信息加在该工作中心上。 计划产出一般是工作中心可用能力产出率。实际产出是在处理工序完成事务时得到的信息，在分析投入产出时，首先分析产出，通过对比，分析工作中心是否执行能力计划。例如实际产出小于实际投入，而实际投入又与计划投入相当，说明该工作中心在执行能力计划上存在问题，或是设定的能力偏小，或是工时定额偏大，无法完成计划；这对瓶颈工序来讲尤其重要。
投入／产出报表不仅是为了分析本工作中心的能力状态，而且还可以分析上道工序工作中心的能力，例如当实际投入小于计划投入时可能是上道工序能力不足，不能按计划提供下道工序的投入量。
如果用Ip，Ia表示计划和实际投入，Op，Oa表示计划和实际产出，如何通过对比结果说明能力计划存在的问题，可归纳如表5．17。
投入／产出报表还可以用来分析物科流动和排队状况。排队时间相当于已下达定单但尚未完成的“拖欠量”，并不意味着一定是脱期。排队时间的变化可用下式表示：
时段末的排队时间＝时段初的排队时间一产出量十投入量 如果要减少排队时间，就必须使产出量大于投入量。永远不要投入超过工作中心可用能力的工作量；当拖欠量增大时，不加分析地用延长提前期(敢军工时定额)的办法，过早地下达过多的定单，增加投入只会增加排队时间，积压更多的在制品，人为地破坏了优先级，从而造成了更多的拖欠量，形成恶性循环。由于能力问题造成的拖欠量只能从能力入手来解决，即加大“出管：的口径。见图5．11。可见，企业的工时定额不准确是无法运行能力计划和投入／产出控制的。
5．9各种生产类型的计划特点
5．9．1定货组装
定货组装是一种选择装配类型的生产模式。
当产品是一组系列，具有模块化产品结构时(见第4．6．7节)，可以根据客户的要求，从可选件中选择所需的零部件，装配成一系列不同规格的各种变型产品，称为定货组装(ATO)；意思是按定单的要求选择基本组件进行最后总装。在这种情况下，MPS的计划件会出现在多个层次上，最上层是出厂产品，第二层以下是模块化产品结构中的通用件、基本组件和可选件。如果系列产品在低层仍有
选项，系统应有处理多层MPS的功能。让我们仍以电子挂钟为例来说明，图5．12是选择装配的示意图。 ‘
在编制计划时，先根据预测预计基本组件和可选件中各选项占需求量的百分比(见图示)，并按此安排生产，保有一定的库存储备；一旦收到正式订货合同，只要编制一个总装进度(final assembly schedule，简称FAS)，从库存储备中选择合同所需的零部件，总装成产品即可。总装进度指从收到合同以后，核查物料可用量、配套领料、装配、测试、检验、包装及发货等项作业，跨度是相当短的，可以大大地缩短交货期。这种模式很象中药店抓药，各种药材早已制备(不是从上山采药开始)，分门别类地存放在抽屉中；药方一到，就可配齐交货。
总装进度(FAS)同MPS实际上没有本质的区别，换句话说，FAS是MPS的一种特定形式，但是它的计划期仅限于总装提前期，比MPS的计划期要短得多。FAS能否按期实现，在多层MPS计划的情况下，受到下层MPS能否提供所需的选择装配件。或者说，FAS必须有MPS的支持，还要结合合同管理模块一起运行。 在选择装配环境下，MPS是一种预计的产品计划，而FAS是一种实在的装配计划，是确认的产品总装计划。FAS使用的产品结构往往是一种单层物料单，只是最终产品及其分装部件。 5．9．2重复式生产
重复式生产作业(repetitive manufacturing)是车间作业的一种特定形式，主要指大批大量生产。它与一般车间作业的区别见表5．18。
重复式生产会用到准时制生产(JIT)的一些特点，如以日产量代替加工单，用反冲法统计物料消耗和成本，以及用拉式作业代替推式作业等。这些也是软件为重复式生产提供的功能。但是，当我们讲JIT，不仅讲它的方法，更重要的是它的哲理(见第3．5．1节)。JIT多用于重复式生产，但反过来，重复式生产作业不一定能做到JIT在哲理方面的要求。
重复式生产不仅要平衡能力，还要平衡物料流动。如果在一周内要生产A、B、C 3种产品，其中A型1200台，B．型450台，C型600台，总计2250台，一周内平均每天生产450台。为了平衡能力，只需依次轮番生产就能满足。这样排产比较简单，但可能造成在制品积压，物流不均衡。见表5．19。
为了既实现能力均衡，同时又做到物流均衡，就要实现平准化生产，见表
5．20。有时，还需要混流生产，在一条生产线上同时加工多种工件或装配多种变型产品。平准化生产可以减少库存，实现准时制生产；但是在工艺设计和人员培训上要做很多工作，使工序准备时间减至最小程度，对管理和技术上都有较高的要求。
以下重点说明重复式生产中常用的拉式作业方法与反冲法；
1．拉式作业方法。推式作业和拉式作业的主要区别是看物料移动是依据哪个方向来的指令。大多数企业采用推式方法，根据市场及销售预测编制MPS和MRP，以加工单形式下达计划，再根据加工单领料配套发往各工作中心，上道工序完成后送往下道工序，驱使物料移动。而拉式作业是根据MPS和FAS制定的日产计划或单位时间产出串，从最后总装开始，由后进工序发出移动物料的指令信号(如看板，看板是一种对需求的响应方法，不是计划方法，它的目的是控制在制品)，也就是说，仅仅在有需要时，物料才移动。移动和加工物料的数量一般由标准料箱控制。标准料箱或周转用工位器具所放置的物料数量，尽管物料的形状尺寸或搬运手段不同，但都应同日产量成固定比例关系。例如，日本丰田公司的科箱存放量约为日产量的1／10，即一日周转10次。拉式作业可以大大减少在制品库存及等待排队时间，简化了优先级控制和能力控制，简化工序跟踪和数据采集工作，减少事务处理的工作量，降低管理费用。如生产线上出现故障，则全线停车，防止产生过量库存，同时，彻底查清故障原因并排除故障根源。 JIT采用拉式作业，但不能用拉式作业来概括JIT，就象不能用零库存来概括JIT一样(零库存是一种尽力降低库存的哲理或目标)。重复式生产作业，如果条件不具备，也可以不采用拉式作业，而用其它方法如周期用量法来确定批量和发料，甚至也可以有一定数量的安全库存。软件系统可以生成移动看板和生产看板，但是否去用和如何去用则取决于用户。对产品比较定型的大批生产企业，应创造条件向JIT—迈进，但不要混淆拉式作业、重复式生产作业和JIT各自的概念。
2．反冲法。短周期和小批量是提高响应市场变动提高灵活性的有效方式，但是批量小又会增加事务处理的工作量。反冲法是一种事后扣减登录的方法，可以简化物料发放与接收事务；它根据实际消耗量(完成的和报废的零部件或成品)，及单层物料单结构，冲消库存记录中相关物料的库存量，更新库存现有量，同时核算成本。反冲多一般适用于生产节拍较短的重复式生产作业或装配生产线，根据监控要求可以在用户定义的任意两点或两工序之间设置反冲点，进行反
冲。采用反冲法的先决条件是物料清单和生产统计必须准确无误。 反冲点设置请参照图4．3。
重复式生产运用MRP系统的特点，可概括如图5．13所示。 5．9．3流程工业
流程工业有两种类型。一种是批流程(batch process)，在生产一批品种后可以中断，更换产品品种。另一种是连续流程(continuous process)，一船只生产固定的产品，或靠变更生产装置的参数来调整产品规格。一旦投产，在生产装置大修之前不再中断。
对批流程工业，虽然基本上可以借用重复式生产的软件功能。但是连续流程工业有较多的特殊性，说明如下。
1．产品结构。产品结构比较简单，物料数量和层次较少，设计极少变更。少数原材料可以生产出多种产品。与工艺流程关系密切，产出物料会随工艺流程参数(压力、温度、反应时间)而变化。物料成分或含量需要实时检测分析，要折算有效成分。批号跟踪很重要。产品结构往往呈倒锥形，由联产品和副产品、回收复用品、需要控制的废弃物、在管道或容器中储存的液体、气体或粉状颗粒材料、辅料、能源等组成。各层物料都可能具有独立需求件和相关需求件双重性质。
成品率可能变动，因此物料单上母件同子件66数量关系会在一定范围内波动。采购、库存和销售需要有不同的计量单位。
2．工艺流程。采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，在最高和最低日产量间波动。产出品可能由于原料和工艺参数变化，需要按质量等级分类。进出料都是连续的。提前期很短，除流程首尾外，无排队、等待时间。通常不须考虑在制品问题。
3．计划。受市场和原料供应两方面的约束，当供需变化时，只能靠调整工艺流程参数维持生产，不能中断。要根据市场情况考虑产品搭配。当一种物料可作为几种不同物料的原料时，相互间的数量需要进行物将平衡。有时某些副产品或“共生”产品不是定货需要的，要以产促销。MPS和MRP几乎是合并运行的，“而
且不需要复杂的需求计算。任何一层的物料都可能有产品计划。由于能力是固定的，能力计划非常简单，一般只考虑生产量和日产量或班产量的关系。从技术和成本的角度考虑变换产品品种时的生产顺序，控制准备时间十分重要。
4．自动化控制。容器中的储量，管道中的流量，各种装置的出产量，各种能源的消耗量等都自动监控，自动采集数据。管理信息系统与现场控制、计量及监测系统必须有接口，包括同分布式控制系统(distributed control system，简称DCS)的接口。
5．库存。除生产流程首尾部分外，如中间产品作为商品出售，需要控制库存。在容器、储仓内存储的物料，要通过位面、重量来控制库存量。需要有多种计量单位。
6．采购。供应商相对较少，但有采购配额问题；采购计划稳定，定货数量大，往往是一榄子合同。质量和批号跟踪十分重要，必须保证连续供应，不能中断。
7．成本。自动化程度高，人工费比重小；生产装置(工作中心)由班组操作，人工费率按班组而不是按个别工人计算。由于成品率波动，工作中心费率也会在一定范围内波动。成本累计或分摊与作业基准成本法结合应用；间接费不是按工时而按设备台时分摊。
8．设备维护。设备可靠性十分关键，采取预防性维护制度。对设备运行的监控和备品备件管理、设备和各种装置的维修计划(网络计划)都十分重要。 9．质量管理。质量检测数据采集、批跟踪、工艺流程控制、实验室管理等。 ．
综上所述，连续流程工业应有适合行业特点的专用软件。如果选用通用商品软件，模块菜单和程序都应当可以由用户自主裁剪。
图5．14是一种化工产品的产品结构和工艺流程的示意图。
5．9．4专项生产
专项生产多数是单件生产(one of a kind)。在英文中称为按定单设计(engineer to order或design to order)。它有以下特点：
1．完全按客户要求重新设计，企业必须有较强的产品开发和设计力量； 2．需要有报价功能；对结构相近，工艺相似的产品，要用到过去生产过的类似产品信息，技术和生产档案管理很重要；
3．采用并行工程，在总体设计完成后，按部件逐个设计逐个投产；可能一次不能完成整个产品的BOM；
4．生产周期较长；计划内容要包括产品设计，工艺设计和生产准备，以控制全过程；
5．对整台产品的计划需要对主要事项规定责任部门，并用网络计划控制关键路线和重要环节。对部件可用物料需求计划；
6．在保证加工质量和装配条件前提下，加工件可以按需生产，不考虑安全库存；安全库存主要针对原材料和采购件；
7．车间多采用机群布置，一个零件可以使用不同的机床完成．同样的加工目的。换句话说，零件可以有多种工艺路线；在一个机床上的准备时间会随前一个加工件的情况而变化，就是说，提前期会因加工顺序而变动。
一般的通用项目管理软件对专项产品生产不一定适用。软件要考虑多种资源，除材料、人工、资金外，还要包括设备和工具；要能列出完成同样加工目的的工艺路线和设备，不同工艺路线有不同的生产率和准备时间。要能处理同时生产若干不同产品的计划。
5．9．5分销资源计划
分销资源计划(distribution resource planning，简称DRP)是MRPII在分销网系统中的应用，创始于70年代中期。在日用消费品、卷烟，汽车、家用电器及其配件等现货生产(MTS)的行业应用较广。一般商品软件都有DRP的功能，需要网络通信手段，国内还很少应用。分销资源计划是分销需求计划(distribution requirements planning)的扩展，除物料需求外，还包括仓库管理和布局、人力资源、资金管理、运输工具和运输计划等。两者都简称DRP，容易含混；在选择软件模块时要注意其功能内涵。
一般分销网点的布局是从制造厂的中心仓库将产品分配给各地区仓库；批发商或零售商再从地区仓库或直接从中心仓库提货，然后转手销售给客户。各销售点或仓库又可以相互调配，互通有无。分销需求计划同物料需求计划(MRP)在运算方法上是相同的，都是一种分时段的计划方法。在定货批量规则上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑安全库存。分销需求计划依据客户的需求，对照各零售商、批发商、地区仓库和中心仓即库存量以及在途的库存量(逻辑仓库)，集成销售网点、地区仓库同制造厂家的信息，用补库单(resupply order)的形式，提出对物料的需求，并生成制造厂的主生产计划。见图5．15。
DRP处理的逻辑是：要卖什么在哪里卖已经有了什么已经订购了什么：还缺什么什么时间定货 DRP汇总各地的销售需求量，提供给制造厂生成肋P或MPS计划。
中心仓库对应各地区仓库是一对多的关系，仓库之间又有调拨和支援的关系。有时地区仓库要求制造厂直接发货给客户，要处理直运业务(drop shipment)，发票寄往代理商，货物直接运给客户。在多工厂的情况下，就是说一个企业在不同地区有生产相同产品的工厂，代理商或地区仓库同制造厂之间又有一对多的关系。运输管理是DRP的一个重要内容，运输班次有它的专用工作日历。在建立分销资源计划时要注意企业的这些特点。
第六章 物料管理
6．1物料的特性
对传统管理来讲，物料管理是一个新的概念。在说明物料管理之前，有必要从管理的角度先来认识一下物料的特性。物料有各种性质，如物理的、化学的、机械的……等等，它的管理特性主要有三个方面。
1．相关性。从供给链的概念出发，任何一种物料都是由于某种需要而存在。没有需要的物料就没有必要产生。一种物料的消耗量受另一种物料的需求量制约，如购买原材料是为了加工零件，而生产零件又是为了装配产品；这是MRP的基本点。从大范围来讲，一个企业的产品，可能是另一个企业的原料……，就是说，只有当市场有需求时，企业生产的产品才有意义。这种相关需求不但有品种规格、性能、质量和数量的要求，而且有时间的要求。当我们讨论库存的时候，应当认识到：库存是计划的结果，而计划又是使企业的产出满足市场的需求，也就是说，库存量是由物料的相关性决定的。
2．流动性。既然任何物料都是由于某种需要而存在，它就必然处于经常流动的状态，而不应当·在某个地点长期滞留。物料的相关性必然形成物料的流动
性，不流动的物料只能是一种积压浪费。一批在制品在库内滞留，往往是由于等待BOM的同层上个别零件没有按计划完成。一批物料长期无人领用，往往是修改产品设计时没有考虑原有库存物料的利用。在管理上，要通过物料的流动性来反映物料在相关性上存在的问题。
3．价值。物料是有价值的。库存或存货是流动资产，要占用资金；而资金又是有时间价值的，使用了资金就应体现资金利润。因此，不仅要把库存物料看成是一种资产，还要看到它也是一种负债(尤其是超储物料)；它占用了企业本来可以用来在其它方面获取利润的资金，应当计算机会成本。 我们在讨论物料管理时首先要树立物料管理特性的观念。
6．2物料管理的宣要性
物料管理的重要性可从两方面来谈。
1．对企业的各种物料进行系统的管理。上面谈过，物料的第一个管理特性是物料的相关性，各种与生产有关的物料，它们之间在数量和需用时间上有一定的制约。因此，企业必须对物料进行系统的管理。“铁路警察，各管一段”，各业务部门之间缺少信息沟通是传统管理库存资金占用过大的主要原因之一。
美国生产与库存管理协会(APICS)出版的《生产与库存管理词汇(APICS Dictionary)》上对物料管理的定义是：“物料管理(materials management)：集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物 料、到全部在制品的计划与控制、到成品的入库、发货和分销”。这里所说的物料除采购件、零部件、最终产品外，还包括维护、修理和操作运行用的物料(maintenance repair operating supplies，简称MRO物料)。
2．对供给链上物流和物流信息的管理。上面谈过，物料的第二个管理特性是物料的流动性，物料必须时时处在流动状态。从供给链的原理出发，企业的生产活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅，说明企业的产品适销对路，市场形势很好。如果物流量又很大，说明企业的销售量增加。换句话说，企业的效益同物流速度和物流量是成正比的。
就计划而言，如果说生产计划完成了，那么必定会产生一定数量的物料，形成库存记录；而为了生产计划能正常执行，必须有一定可用库存量的物料，按时按量满足生产的需要。国外“生产与库存管理”的涵义就在于此，突出了生产与库存的关系。
概括地说，物料管理有两个意义；
1．保证供给链上物流畅通，从物流的角度来管理物科；
2．对计划的支持与监控。这里所说的计划不仅包括物科计划，还因为物料是有价值的(物料的第三个管理特性)，因此也包括资金计划。
注意不要把物料管理的涵义同软件中的“物料管理”或“库存管理”模块相混淆，就象不要把JIT的哲理同软件模块中的“JIT”模块相混淆一样。
6．3物料经理
物料管理是一种对物料的系统管理，因此，一些推行MRPII系统的企业，把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、
利废利材、采购供应和厂内外仓库等，由一位物料经理(material manager)统一领导。有的企业(特别是装配生产型企业)甚至把物料需求计划(MRP)也放 在物料管理范围之内。这样做有利于协调各职能的工作，保证计划的顺利执行，减少传统管理中各个职能分兵把口、互不衔接、各行其事、推诿扯皮的现象，从而保证物料的均衡流动。
国外一种长见的物料管理组织形式见图6．1。
从图中可以看出，这种形式管理层次很少，相当于副厂级的各职能经理直接领导有关业务系统的工作，物料经理是其中之一。图中“MRB”是一种物料核定常设机构(materialreview board，简称MRB)，专门对有质量问题或不合要求的物料做出处理决定。如判断能否通过返工或迟修以满足技术和质量要求，或是让步接受，或降级改做他用。对返修仍不能补救的则判为拒收或报废，并同时决定成本费用。MRB部门属于质量管理范畴，是一个对不合格品进行评审和处理的部门，执行ISO 9001标准中第4．13条的要求。
美国曾调查过一些企业，1967年(MRP初期)大约只有3％的企业设置了物料经理，但是到了1978年(MRPII初期)已增加到有50％的企业设置了物料经理，说明这种组织形式能取得较好的效果。
物料经理的主要职责概括地说就是：既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场的需求；又要千方百计降低成本、降低库存，提高库存周转次数，也就是加快资金周转。这是两个互相矛盾的目标，而物料经理的主要任务就是要处理好这个矛盾，平衡库存水准与服务水准。具体地说，有以下一些工作：
1．确定物料管理的方针和策略： 1)会同生产、计划、财务部门协助企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额；
2)确定ABC分类原则；
3)确定定货批量规则及调整因素。
2．掌握物料信息，监控计划执行。把及时准确地维护物料信息作为例行工作，通过信息预计可能出现的问题，提出建议措施，防范于未然。 3．会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。 4．提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。 5．按规定提出各种物料报告。
6．4库存管理
在APICS词汇中“库存(inventory)”一词的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。因此，库存管理主要是：“与库存物料计划与控制有关的业务”，不要把它同仓库管理混淆起来。仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管理。二者的概念是不同的。
6．4．1库存控制
库存是计划的结果。因此，库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存；
传统管理习惯把库存管理理解为仅仅是物料的“出入存”，也就是第6．4．4节所说的库存事务的一部分工作，这是不全面的。库存管理如果不同计划管理结合起来，就不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理，即不能说明库存物料是存多了还是存少了，是存早了还是存晚了。库存量应当是计划的结果，库存脱离了计划，就谈不上控制。库存管理除了保证库存信息难确，满足客户和市场需求计划外，一项重要任务是控制库存量，加速库存周转，降低成本。换句话说，评价库存管理的标准主要是：
1．客户服务水准，保证生产和销售的需求； 2．库存占用的资金额，控制在企业预算之内； 3．库存资金周转次数，超出竞争对手。
库存周转次数计算公式如下：
这里考核的只是库存资金占用；而不是企业全部流动资金。换句话说，只是流动资金中的盘存资产部分，即储备资金、生产资金和成品资金；不包括结算(如应收帐款)和货币资金。这样处理，同成本计算采用制造成本法是一致的；它反映了企业的库存管理水平。 在考核企业业绩时，库存资金周转次数是一项重要的指标，说明为了实现某个销售金额赛要用于库存的流动资金的金额数。通过实施MRPII，既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。通俗地说，就是一个钱能顶几个钱用。库存占用资金同销售收入两者之间并不存在必然的线性关系，管理的目标是：既要增加销售收入又要降低库存资金占用。 库存控制同计划层次对应，也有宏观和微观两个层次。宏观层主要控制会计年度内的库存水准，作为财务预算的依据。控制库存水准伪主要参考值是同行业类似企业在类似客户服务水准下的库存周转次数。为了提高企业的竞争地位，不应低于行业的平均库存周转次数。第5．5节销售与运作规划中的表5．5就是宏观控制库存的一项内容。微观层主要针对库存事务、盘点及储运等，也就是软件中库存管理的主要功能。 日本的JIT哲理，把库存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各种问题，如计划不周、能力不足、质量不高、不重视培训、设备保养差等。库存量大了相当于水位高了，淹没了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩盖了的问题却永远不能暴露出来，也永远得不到彻底解决。因此，库存量过大被喻之为“众弊之源”。就是说，库存量掩盖的管理问题是永远不会自动消除的。见图6．2。
控制库存量是物料管理的重要内容，在确定库存量时要注意 库存目的和库存费用。
6．4．2库存目的
如果库存没有目的也就没有储存的必要，这是控制库存时第一个要考虑的问题。库存主要是为了保证生产和销售正常进行，它有5种类型。
1、安全库存(safety stock或fluctuation inventory)。有时也称最小库存余量(minimum balance)。企业内外的需求和供给都可能出现偏离计划或预测的情况，为了不中断生产，’在计划需求量之外经常保持一定的库存量作为保险储备。安全库存是物科主文件中一项用户设定的参数，当实际库存量低于安全库存量时，系统会自动生成定单建议用户补足安全库存。
2．季节性储备(seasonal stock)或预期储备(anticipation inventory)。受季节供应约束的采购件(如农产品)，受季节市场需求约束的产品(如服装、空调机、节日礼品)，或为工厂休假日及因设备计划检修需要事先储备的物料，统称季节性储备或预期储备。这类库存一般是可以预计的。
3．批量库存(lot size inventory或working stock)。受供应、加工、运输、包装或享受折扣优惠等因素的影响，必须按一定的批量生产或采购。由此形成可能超出实际需要的库存称为批量库存。 4．在途库存(transportation inventory或pipeline stock)。对厂内来讲，在途库存是工序之间因传送、等待、缓冲而形成的在制品库存。对厂外来讲，在途库存是为了保持连续向用户供货或连续满足本厂需求，在运输途中保有一定数量的物料；在分销资源计划(见策5．9．5节)和流程工业中的管道输送常出现在途库存。此外，财务与实物对帐时，例如已付款但货物尚未到厂入库，也要用到在途库存。
5．囤积库存(hedge 6nventory)。针对生产常用物料涨价趋势，储备一定数量，以控制成本。由于这样做要积压库存资金，必须分析涨价因素同多付利息之间的关系。如果囤积库存不是生产用的物料，应归入“不可动用量”中，不参与需求计算。
软件可以按用户规定，把超过设定’的“最长允许存储天数(或货架天数)”，在一个期间内未发生任何事务处理的，或超过规定的“最大存储量”的物料显示出来，提醒管理人员分析原因并采取措施。
6．4．3库存费用
控制库存量的第二个要注意的问题是库存费用。确定库存费用要考虑4个因家。
1．物料价值。物料的单位标准成本或计划价格，在物料主文件中记录。 2．定货费(acquisiti。n cost或orderin8cost)。如前所述，“定货”包括采购和加工两个方面，指为了获取物料需要文付的费用。如准备定单、洽谈、运输、搬运、验收、办公和管理等费用。定货费同定货批量和次数有关；批量小，定货次数多，定货费就高。定货费或定货成本通常在物料主文件中记录。 3．保管费(carrying cost)。保管费是指为了保存物料所支付的费用；如利息、折旧、损耗、财产税、保险等。现代管理把占用资金的机会成本(即这笔资金如果没有作为资金占用而是投资在其它方面所能获得的利益)，也计人保管费中。机会成本占保管费用的比例往往在40％以上，照这样计算，保管费可占到库存价值的25％一35％。保管费通常用占库存价值的百分比来估算，需要在软件的系统参数中设置。
以上3项数据在经济批量计算中还会用到，各软件会有具体要求。 4．短缺损失(cost of stockout)。由于物料出现短缺造成停工待料的损失、紧急定货的额外开支(包括加班加点和紧急采购)、未按期交货造成的客户索赔、撤消定货甚至丧失市场等经济损失。
以上几项费用相互影响，例如库存量大可能短缺损失小，但保管费高；要降低保管费就要降低批量，但批量小定货次数增加，定货费用增加。控制库存就是要权衡这些费用，使总费用最低，以实现降低成本的目的。 通常在控制库存时，由企业领导从宏观上提出一个库存水准的要求，在一种紧迫和危机感的压力下，解决各种管理不善的问题，使库存降到看来似乎已不能再降的程度。经过一个时期，运行已经正常，再提出更高的控制库存水准的要求，进一步挖掘潜力，再次降低库存，从而不断降低成本，满足市场竞争的需要。要做到这点，必须要企业领导提出目标，并监督执行。 6．4．4库存事务
除了控制库存外，库存管理的日常工作是库存事务处理。库存事务包括3个方面。
1．物料存放位置的变化即物料的移动。例如从供应商(采购单)到待验区，从待验区到仓库或退货给供应商，从仓库到车间，从车间到检验区或废品库，从发货区到客户(销售合同)等等。
2．物料数量的变化。在存放位置未变的情况下发生数量的变化；例如盘点后数量的调整等。
3．物料价值的变化。在存放位置和数量都未变化的情况下，物料的价值由于质量，过时废弃等原因在金额(标准成本)上的调整。
企业应当列出日常经营生产活动中，都有哪些库存事务，并分析这些事务同什么物理位置发生关系，涉及哪些会计科目，借贷关系如何，又涉及哪些定单。在软件中对每一种库存事务都要编码并明确定义。总之，说明物料同资金的动态关系，并通过系统集成自动转换，这是手工管理难以做到的。
6．5安全库存与安全提前期
安全库存与安全提前期的最终目的都是为了保证客户服务，通常称为客户服务水准。客户服务水准是用出现短缺或脱销的概率确定的，例如服务水准为95％，就是指脱销的概率是5％。服务水准要达到100％是非常不经济的，；要从‘短缺或脱销对企业造成的损失来衡量。因此，确定安全库存不仅是；个统计学的概念，而且更重要的是经营决策问题。预测的准确性、市场需求和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短、生产能力的大小、数据的准确度、车间作业的响应速度、以及主生产计划员如何运用时界的概念控制MPS的变动等等，都会影响安全库存量的确定。因此；要随着情况变化维护安全库存量的设置。要看到，现代管理思想要求努力减少不确定因素(至少是企业内部可以控制的部分)，从新组织同客户和供应商的合作伙伴关系，把安全库存减至最低程度。
确定安全库存要慎重，不仅影响资金占用，对加工件和成品来说，还影响能力资源的利用。要考虑以下因素。
1；按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本； 2．按生产类型区别对待。如现货生产(MTS)的安全库存主要放在成品层，选择装配(ATO)主要针对通用件和各种选件，定货生产(MTo)主要针对原材料和配套件，专项设计(ETO)主要针对原材料和毛坯；一般不对中间层的物料设安全库存，若有容易出现废次品的物料，用成品率来处理。 安全提前期同安全库存的作用是类似的。一般说来安全库存主要针对供需数量不确定性大的物料，如备品备件和选择装配产品的基本组件和可选件。对时间不确定性大的物料，如受运输条件变动的采购件，可采用安全提前期。分析表明，同安全库存相比，安全提前期占用的库存资金较少，但处理不当会因提前期的误差影响优先级运算。在库存资金占用相近的情况下，安全库存对满足客户服务更有保证；软件在处理安全库存时也比较简单。
6．6定货批量
加工或采购的定货批量是运行MPS／MRP不可少的参数，确定批量是物料管理的一项重要工作，对加工周期的长短有很大影响。它是期量标准中的“量”的标准。在MRPII软件中多称之为定货策略(order policy)，包括确定批量的基本方法(即批量规则)和在此基础上的批量调整方法两个方面。合理制定定货策略不仅仅是控制库存量的—个重要内容，对MRP／CRP运算也有重要影响。 6．6．1批量规则
确定批量的方法很多，但从方便企业应用来讲，必须简明易懂才有实用价值。应当把批量规则(lot sizing)看成是一种方便可行的管理手段，处理好客户服务、生产与成本的关’系，不要陷入到过多的假设和数学计算中去。各种MRPII软件最常用的批量规则有4种，其中固定批量法和经济批量法属于常用的静态方法，因需定量法和定期用量法属于常用的动态方法。现简要说明如下：
1．固定批量法(fixed order quantity，简称FOQ)。由于受生产条件(如一
炉的装载量、调整一次的最低产量等)、运输或包装的限制，不论需求量多少都必须定货的员小批量或标准批量。
2．经济定货量法(economic order quantity，简称EOQ)。EOQ是一种早在1915年就已开始使用的批量法。它有许多假定，例如需求量是均衡不变的：物料单价和定货费是固定的，保管费同库存价值呈线性关系等。从这些方面讲，它是静态的。EOQ寻求年度保管费等于定货费条件下的经济批量，这时，总费用(保管费与定货费之和)最少。计算公式如下： 令 保管费＝定货费
式中：U——年需求量(件) S——每次定货费(元／次)
I——年保管费占年平均库存值的百分数(％) C——物料单价(元)
事实上EOQ的几项假定同现实是有一定出入的。实际需求量是波动的，物料的单价也在变动，保管费并不一定同定货量按同一比例增减，物料单价也可能因定货量增大而获得优惠。此外，EOQ不考虑物料的工艺路线是否通过关键工作中心，也不考虑物料在产品结构中的层次以及母件批量的影响(即对某层物料的批量是经济的，但对相邻上下层物料的批量不一定是经济的)，因此，它不能保证计划的正确性。尽管如此，人们还是往往把EoQ作为一个参考起点，在实际应用时再用其它方法修正。
3．因需定量法(lot—for—lot，有时简写为LFL)。因需定量是完全根据求量决定定货量，不加任何修订，是一种动态方法，也是保持库存量最小的定货方法。一般用于定货生产环境下的产品或用于价值较高的物料。准时制生产必须是因需定量，它的特点是定货批量小但定货次数频繁。 4．定期用量法(fixed period requirements)。人为设定一个时间间隔，例如3个月，每次按3个月的用量定货。由于间隔期长短是固定的，各个时间间隔的需求量不是一个固定值，因此，定
期用量法属于动态方法。这种方法也称“可供使用天数”的定货量。对于没有批量限制的物料，为了减少定货和运输次数，可以采用定期用量法。
定期用量法的一种变异是周期定货量法(period。order quantity，简称POQ)，它根据EOQ计算间隔期(周期)，决定每年定 货次数，而不是任意设定。
间隔期内的定货批量随需求量而变动，由于定货次数是根据EOQ推算的，被认为是一个比较合理的次数。
6．6．2定货量调整
按批量规则确定的定货量只是一个基难值，还要考虑当定货量大于基准值时，在基准值上如何增加数量的方法以及损耗情况。
1．定货增量计算。通常有3种情况，见表6．1。
2．损耗。损耗有3种情况，在上述计算得出的定货量基础上再考虑损耗。如果按确定的批量投入时已超出需求量，在考虑损耗时要注意分析，不要无谓地再增加库存量。
1)成品率(yield)。成品率是一种必要的合理损耗，如材料利用率。有时，物料在不同工序上有不同的成品率，必须能够分别设定，如针剂药品用的安瓿在酒封和检漏工序有不同的成品率，而这种损耗又是不可避免的。成品率记录在物料主文件、物料清单或工艺路线文件上。
2)缩减率(shrinka8e)。缩减率也是一种自然的损耗，是不可避免的。如烟叶经一个时期存放后，重量减少。通常在软件里把缩减率包含在成品率中，但在概念上是有区别的。
成品率同缩减率两种损耗在系统运算时自动弥补。
3)废品率(scrap)。废品率是一种可以设法通过质量保证体系来减少或避免的损耗。出现废品时，要通过重新下达定单来弥补，要记录多消耗的材料、人工和成本，记录造成废品的原因。
确定计划产出量时，要按照批量规则和定货增量。在计算计划投入量时，还要在计划产出量的基础上考虑损耗率。考虑了损耗率的计划投入量计算公式如下：
式中:
损耗率＝成品率×(1-缩减率)×(1-废品率)
要注意，系统每次计算都会自动将小数取整，所以需要再经过人工确认，以免取值偏大。
6．7库存盘点
6．7．1循环盘点
库存信息是运行MRP的3项基本输入之一，准确性非常重要。为保证库存信息的准确，要进行库存盘点。MRPII运用物料的ABC分类法，也就是帕拉图原理(Pareto Principle)中的“20一80”现象。就是说，大多数企业中，占品种约20％的物料其总值占全厂库存物料总值的80％，而占品种约80％的物料，其总值只占全厂库存物料总值的20％。见图6．3。
帕拉图是意大利经济学家，他发现的“20—80‘现象”最初是指社会财富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只拥有社会财富的20％。企业管理应用帕拉图原理，把管理的重点放在数量虽少但影响面大的事件上去。例如，通过ABC分类，只要对20％的物料进行盘点，就可以使80％的财务帐目避免重大差错。ABC分类不仅用在库存盘点上，此外，诸如少数几个零件使整个产品交货脱期；少数几种原因造成频繁出现的设备故障6少数几个质量指标不妥造成大量返修等’管理问题，都可以用帕拉固原理来处理，通常称为“重点管理法”。 一般软件都有自动划分物料ABC分类的功能。但是有时还要考虑一些其它的划分原则，如单价、获得该物料的提前期长短和难易程度、发生短缺带来的损失等，因此，还必须进行必要的人工调整。
为了使盘点不要影响生产，并能随时发现差错，加强库存管理人员的责任，在MRPII系统中，除了通常的期末盘点方法以外，还可以采用循环盘点(cycle counting)的方法。循环盘点区别对待A、B、C不同类型的物料，规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差，进行轮番盘点。循环盘点的好处是可以在不中断生产的情况下进行盘点。为了保证盘点准确，定置管理是一个先决条件，仓库、货位、批号、容器或托盘同物料的关系都必须明确定义。循环盘点也可以称作轮番盘点或周期盘点，国内尚无统一的叫法。
表6．2说明A、B、C物料的划分和盘点要求。表中的数字只是举例，企业应当有自己的规定。
应当看到，在不同时期，企业物料的ABC分类，由于数量或价值的变化，分
类也会变化，需要注意维护。ABC分类对确定物料的批量也有参考意义，例如价值很低的物料，必要时甚至可以一次投料完成半年或全年的计划用量。有些价值较低的紧固件，在进行优选分析减少规格品种和增加通用性以后，往往直接发往使用的车间现场，不一定要挂在物料清单上，也不一定要经过MRP运算，以减轻系统的工作。这样的库存称为作业现场库存(floor stock或bulk item)。
物料的ABC分类除物料管理部门要参考外，其它管理部门在应用重点管理法时也需要参考。如设计部门重点做A类零部件的价值分析；财会部门重点控制A类物料的成本等。因此，在物料清单上单独列出ABC分类栏目。
库存盘点时不仅要核对物料数量的准确性，而且要检查物料的有效性。物料管理不能脱离计划管理单独进行。如果库存物料不是计划需要的，那么，即使物料的帐、物、卡再准，也没有必要储存。一般软件在物料主文件中可设定最长存储天数，如果在这个天数内，某个物料从未发生任何库存事务(出入库等)，系统 会提示管理人员注意。
循环盘点发现差错，在修订数据之前需要有一个核实的步骤，例如，由于库存事务没有做到实时处理，或由于登录疏忽造成数据不符等。此时，应补做库存事务，由系统自动更正数据，而不要用人工直接修订数据。这种先核实再修订的方法，通常称为二步循环盘点法。
循环盘点仅仅是一种事后处理方法，只能发现问题，纠正错误。从某种意义上讲，它是一件既繁琐又烦人的工作，是一种人力上的浪费。重要的是通过循环盘点，找出产生差错的原因，改善和健全库存管理制度，严格遵循工作规程，避免出现误差；否则表6．2中盘点的间隔期即使再短些，也无济于改善库存记录的准确性。有的企业在每进行一次出入库事务时，就进行一次盘点，并及时录入系统，这有助于维护准确的库存信息，消除差错。
通常MRPII软件同时提供循环盘点和期末盘点功能。 6．7．2维护库存信息的准确性
库存信息是运行MRP的3项主要输入数据之一，必须保证其准确性。通常的做法是：
1．培训和教育有关的管理人员，明确库存记录准确的必要性，知道如何做才能保证库存数据的准确性；
2．建立责任制，有严肃的工作准则与工作规程，每项库存事务都必须在规定时间录入系统；
3．库区布置得当，库存设施便于存储清点，管理严密。人、物出入库有严格的规定和制度；
4．定期评议、审查；公布各责任人员负责库区的库存数据准确率，奖罚分明。
保证库存信息准确，物料管理部门有责任维护，设计、计划、成本部门也要注意维护。设计部门要维护好物料清单，计划部门要维护物料需求量，成本部门要维护物料的标准成本，这些都同库存信息准确性有直接关系。
6．8采购管理
6．8．1采购管理的重要性
采购作业管理在MRP II逻辑流程固中和车间作业管理并列，同属于计划的执行层，是物料管理的一项重要内容。运行MRP的结果，一方面是生成计划的加工单，另一方面就是生成建议的采购单。
制造业的一个特点就是必须购进原材料才能进行加工；对装配型产品来讲，还必须购进配套件和标准件才能进行装配。加工单之所以可行，在很大程度上还得靠采购供应来保证。企业生产能力的发挥，在一定程度上也要受采购供应的制约。采购提前期在产品生产周期中往往占了很大的比例，实现按期交货满足客户需求，第一个保证的环节就是采购作业，它直接关系到计划的执行。 产品的成本在产品开发设计阶段就已经定下了基调，尽管设计费占总成本的比例不大，但设计的影响是最根本的。在产品成本中，原材料和外购件往往占的比重很大，因此，降低采购费用是提高企业利润串的一项重要措施。采购作业管理的目标就是用最低的采购成本，最小的库存保证生产活动的连续进行。
为了说明材料费和库存值是如何影响销售利润率和资金利润率，我们引用了图6．4所示的例子。图中各方框中的数字为元，( )内的数字为材料费和库存值分别降低5％后的数值，此时销售利润率提高2．3％，资金利润率提高3％。一般情况，制造业的采购材料费要占到销售成本的50％左右，因此现代管理非常重视采购管理，在MRPII软件中是一个独立的功能模块，把它作为信息集成的一个重要的组成部分，无论是制造系统还是供销系统都需要同采购功能接口。
6．8．2采购管理观念的转变
随着我国改革开放的进展，经济效益观念日益加强，生产规模同效益的关系日益受到重视，大而全、小而全的企业组织形式将逐渐为专业化生产和企业之间的协作形式所替代，外购件、外协件在产品结构中的比重必然会逐渐增加，采购作业面向全球的现象已经出现，对采购管理提出了更高的要求。供应厂商技术的发展和质量的提高，直接影响企业产品的竞争力。采购管理的重要性日益突出。MRPII软件中的采购模块，虽然能为管理提供较多的信息，但真正做好采购管理工作，关键还是改变人们在采购作业上一套陈旧的观念和作法，改革经营机制。 现代采购管理的一些特点可以归纳如下，其中有相当部分正 是JIT的哲理。
企业(作为买方)同供应商的关系有了变化，具体说来有以下几点：
1．企业对合作供方的选择更加慎重；不但要审查供方的质量、价格、履约率和服务，还要了解供方的技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和经营方针等方面的情况。在严格认证和选择的前提下，供应点集中了，既有单一的长期合作伙伴，又要考虑一旦有风险时，又有可靠的后备供应厂商。
2．买方和供方不再是讨价还价的买卖关系而是一种相互依存的合作伙伴关系，双方建立比较长期的供求协定，互惠互利，按照滚动计划的精神，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统，但有一个控制范围，把长期(6至12月)协定和短期(月)合同结合起来，一次签约，分期供货，这对双方都是有利的。就供方来说，为了保证有一个长期稳定的市场，也需要不断改进质量，提高信誉，同买方建立长期合作关系，为自己建立，个比较稳定的市场。在市场经济下买方往往通过控股、资金投入、建立集团或派驻经理人员等方式来巩固这种合作关系。
3．企业的产品质量要从采购件抓起—，从供方这个根上抓起，
买方甚至要协助和指导供方提高质量，商定质量标准。质量有保证、可以免检的商品，可允许供应商直接发货至使用点(Point of use)，如生产线旁；软件在收货入库、开票付款等业务流程上应能满足这种要求。 4．企业的采购员起到供方计划员(vendor scheduler或supplier scheduler)的作用。买方不仅是供方的顾客，而且是供方的“经理”，尽力做到供方与买方同步生产。另一方面，供方要有足够的应变灵活性以适应买方意外的计划变动。为了做到这一点，买方的采购部门要了解供方对所提供物料的生产周期(提前期)、需求和计划时界，把供方的计划看成是本企业计划的一部分，把供．方看成是本企业的一种能力单元，慎重考虑计划变动对供方的影响。
5．买方与供方共同有效地管理进度。当双方都采用MRPII模式时，买方可以应用电子数据交换(EDI)系统，通过计算机联网、查询和跟踪买方采购物品在供方企业内的生产进展情况。若买方和供方对同一物料所用物料号不一致时，软件应有对照说明。
6．双方共同协调运输工作，保证供应及时。不要忽视运输计划。
采购作业除了在企业外部同供应厂商的关系有上述一系列变化外，同设计、质量、计划、生产、物料、财务等职能的关系也非常紧密，为了降低成本，采购作业内容更加广泛，对采购管理人员的素质要求更高，具体工作如： 1．深入细致地了解供方情况，做好“供方计划员”的工作； 2．参与分析决定；个零部件是企业自制还是外购；
3．参与产品设计选用材料、配套件的价值分析； 4，参与采购预算的编制；
5．参与研究确定每种采购件的批量规则和安全库存量或安全提前期； 6．研究缩短采购提前期和保证按优先级供货的措施；
7．工艺路线中的外协工序，统一由采购部门负责，选择协作单位，制订外协计划。
为了控制企业的资金流出，有些企业把所有采购工作统一由一个采购部门负责，有效地控制预算。(国内已有采用这种体制的企业)。在采购作业中，同样也要运用物料的ABC码，有重点地管理采购件。 6．8．3采购作业
在MRPII系统中，采购作业的一般程序和内容简要说明如下：
1．资源调查、供应商认证。建立供应商档案，系统只向建立了文档的供应商执行采购作业。
2．询价及洽商。建立报价、供货条款等记录，对各供应商进行比较。 3．生成请购单。MRP运算生成的建议采购单，可以直接下达，也可以为了慎重，先生成请购单(requisition)，经过确认审批通过后，再形成正式的采购单下达。请购单在性质上相当于一种确认定单。确认时要核定采购提前期是否足够和有效，核对物料号、数量、批量，可否动用安全库存；是否有需要人工添加的采购件等。同时还要确认采购的必要性和采购条件的合理性，核定采购员的购买权限(即允许采购员动用的采购资金数)，根据库
存费用、运输和价格优惠政策等因素合并某个时期内同一物料的采购量。
4．下达采购单。与供方签订协议，确定交货批次、运输装卸方式、交货地点、’价格与付款条件等。
5．采购单跟踪。在MRPII系统中，可以根据系统的提示或运用EDI来跟踪、查询供方加工进展情况，控制进度，并做好运输安排。一般说来，各采购员负责的采购物料有一定范围，并定期轮换；采购员应当编码，以便查询他所负责的物料。
6．验收入库。登录验收报告，核对采购单、到货量和发票的一致性，进行库存事务处理。在出现不合格品时，要及时采取补救措施。
7．结清。进行付款结算，分析采购费差异(采购与财务部门协同进行)，评价供应商的业绩，维护采购提前期和批量规则数据的准确性。 在JIT模式下，企业和供应商之间建立了合作伙伴关系，采购物料质量可靠，可按照需用时间，由供应商直接送货到生产使用点。此时，上述程序可以简化。 一个实施了MRPII的美国企业，采购员的工作时间分配发生了明显的变化；催促定货的时间从实施前占总时间的50％下降到12％，而研究工作寻求降低成本的时间从28％增加到36％。说明实施了MRPII系统明显地提高了人员的管理素质，在周密和有预见的计划指导下，能够在留有足够的采购提前期之前下达采购单，减少了混乱；通过将同类件合并，增加了定货批量和折扣率，使采购成本下降了5％。
在第十一章业绩评价中我们将会看到，国外在对一个实施MRPII系统的企业评价定级时，有许多考核指标，其中“供应厂商是否按时交货”，“到货物料的合格率”是两项重要的内容。看起来这似乎不是本企业的问题，完全是供应厂商的
事，但是从
MRPII的管理观念来看，认为这是企业没有选对供应厂商，没有同供应厂商配合好的结果，责任仍在本企业。
曾有一家合资企业的采购员，，由于未经审批向一家系统内没有登录档案的供应商定货，虽然这位采购员认为这家供应商的商品是廉价质高的，但这却违反了采购程序，因而被停职。这说明MRPII的管理思想对采购作业的重视和对采购制度和程序的严肃态度。我们在谈到信息集成曾提到，信息处理程序必须规范化，上述采购作业的程序，就是一个很好的例子。
第七章 产品成本
成本是衡量各种制造资源消耗量的货币表达形式，是评价MRPII实施效益的尺度，也是说明企业技术和管理水平的主要指标。讲经济效益就必须加强成本管理。
从闭环MRP发展到MRPII的一个重要标志就是把财务和成本包括到系统中来。在MRPII逻辑流程图中(图3．7)，虽然把成本会计排在较后的框中，但实际上系统的每一个环节都要考虑成本问题。MRPII系统要求加强企业全体员工的成本意识，就象TQC(全面质量控制)要求加强企业全体员工的质量意识一样，把控制和降低成本作为企业一项重要的、经常性的任务。不论是管理人员还是工程技术人员，都应当时刻从系统全局出发，把“质量意识”和“成本意识”作为处理任何工作须臾不可忽略的出发点。
7．1管理会计
7，1．1财务会计与管理会计
MRPII系统的成本会计采用管理会计的原理，采用标准成本体系，同生产计划与控制紧密结合，体现物流和资金流的集成。 会计是一种信息系统。现代会计学把主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计(financial accounting)，而把为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计(management accounting)。
MRPII的主线是生产计划与控制系统，它必然也要求实行对成本的计划与控制。因此，MRPII的成本管理是按照管理会计的原则，对企业成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。财务会计与管理会计的主要区别见表7．1。
总之，编制财务报表要按照财务会计的原则，但是对经营管理来说要按照管理会计。管理会计是20世纪50年代发展起来的一门新学科，是现代管理科学中的一个重要组成部分，近10多年才传入我国，时间还比较短。过去曾经认为弓I进的MRPII软件中的成本会计和财务部分不合国情，但是，在明确我国进入社
会主义市场经济体制以后，改革的步伐加快了，新的《企业财务通则》和《企业会计准则》已于1993年7月起在全国实行，按照国际财会惯例来改革过去的财务制度，这也说明随着改革进程的深化，MRPII系统在我国普及推广的客观条件将日趋完善。
传统手工管理的成本会计往往局限于事后核算，没有做到对成本的计划与控制。这种观念已不适应现代管理的需要。MRPII管理则强调：事前计划一执行过程中控制一事后分析，并把三者统一起来。 随着价格体制的改革，特别是价格形成机制的转变，企业的产品价格将主要由市场竞争条件来确定。计划成本或目标成本是根据竞争环境下，市场或客户能接受的销售价格，扣除税金和企业的合理利润倒推计算出来的。企业如果不控制成本，就意味着可能失去在市’场上的竞争力，．从而将影响企业的生存和发展。换句话说，在市场经济条件下，企业要想获取更多的利润，主要靠降低成本，见下式：
(价格一成本)×销量＝利润
(市场竞争约束) (控制) (期望值) ” 7．1．2标准成本体系
标准成本体系(standard costing system)是在20世纪诞生的一种成本管理制度。标准成本是预先确定的某个时期(如会计年度)的不变成本。它是通过对历史资料的分析研究，经过反复测算，估计未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、生产技术水平、能力资源的利用等)处于正常状态下确定的计划成本或目标成本。将实际发生的成本同标准成本进行对比，把对比的差异和各种汇总信息提供给管理人员，作为分析企业经营生产活动和决策的依据。 采用标准成本将有利于：
1．编制企业预算和成本计划；
2．确定销售价格，方便投标和报价； 3．估算企业利润；
4．控制成本，跟踪库存价值的变化；
5．简化成本核算程序，及时提供成本报告；
6．评价目标完成情况和经营业绩，分析原因，明确责任； 7．制定经营决策和降低成本的措施。 7．1．3成本中心与利润中心
管理会计的重要内容之一是责任会计制，而建立责任中心又是推行责任会计制的主要内容。成本中心和利润中心是制造业的主要责任中心。 成本中心只负责对成本的管理与控制，它是一种成本的积累点。而利润中心除有责权控制成本外，还要保证利润的实现，有权对影响利润的因素作出决策，如选择市场或货源。企业的分厂、业务部门、车间、班组、工作中心都可以根据需要定义为成本中心；而利润中心必须是独立核算、有收入来源的部门或单位，
如分厂、事业部等。公司或企业下可设立一个或多个利润中心，利润中心之下还可以设立一个或多个小规模的利润中心；利润中心内部再设置成本中心。用户可在系统中自行定义。
应当用现代管理的责任中心概念来代替承包概念。停留在承包水平是难以理解和实现MRPII系统的。企业在建立责任中心体制时，要防止出现短期行为和局部利益妨碍整体利益的现象，不要违背MRPII“一个．计划”的原则精神。 在责任会计制中除成本中心与利润中心外，有时还设投资中心，对投资规模、决策和投资效益负责。
7．2成本构成
1993年7月开始、实施我国新的财务会计制度，同国际通行的惯例逐步取得一致。新的成本制度将过去的完全成本法改为制造成本法。企业产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用，这样计算出来的产品成本实际上是到车间(或相当于车间的分厂)为止发生的成本。产品成本将准确反映车间一级的成本水准，便于考核车间的管理责任。企业管理费同企业产品成本计算不发生直接联系，不再计入产品成本。成本分类与构成见图7．1，同MRPII的要求是一致的。
在图7．1中，直接成本指可以明确分辨用于某个具体物料上的费用，与生产数量有关。返工报废造成的费用凡是与具体物料有关的，分别计入直接材料费和直接人工费中作为直接成本。这里，直接材料费中也包括了各类商品进价(如各种外购件、配套件的费用)。间接成本是指那些不能明确分清用于哪个具体物料上的费用，其中与产量有一定关系的称为变动间接费(如燃料与动力费)，与产量无直接关系的称为固定间接费(如非直接生产人员的工资、办公费、房屋折旧、厂房采暖及照明等)。
这种成本分类是成本计划和控制定所必需的，也有利于进行计算机管理；成本差异也要按这样的分类分别进行分析。
7．3产品成本计算
7．3．1基本数据
在第四章基础数据中介绍的产品结构图和物料清单中物料之间的数量关系(包含材料消耗定额)，物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率，工艺路线文件中的标准时间等，都是计算产品成本的基本数据。而完工报告、入库报告的数据又是计算实际成本的依据。这些数据的准确性是成本准确性的保证。只有有了准确的成本才能说清楚各种产品的获利性，才能说清企业的盈亏和利润。
在这些数据中，有一些是数量性数据(如标准时间)，还有一些是价格性数据(如小时费率、采购价格)。这样划分有利于计算和分析。
7．3．2产品成本计算方法
MRP II系统是按照成本发生的实际过程来计算产品成本的。它的计算基础是产品结构。所有制造的产品都是从采购原材料或外购件开始的，也就是说，产品结构中所有的最底层都是外购件，这层发生的成本是采购件进货价和采购间接费(指采购部门的管理费、运输及保管费等)；二者之和构成产品成本中的直接材料费。这时还没有发生加工成本。见图7．2中C、D、E三种物料。
进入上一层；如果有加工装配作业，将发生加工成本。加工成本主要是直接人工费，间接成本要通过分摊计入底层以外各层物料的成本中，而不是集中在产品层(产品结构顶层)分摊。这种做法由于计算量大，手工管理很难做到。直接人工费和分配的间接费构成这层物料的增量成本。再汇总低层物料的累计成本构成这层物料的合计成本，也就是常说的计划价格。计算方法如下：
直接人工费＝人工费率(工作中心文件)×工作小时效(工艺路线文件) 间接费分配＝间接费率(工作中心文件)×工作小时效(工艺路线文件) 如此逐层自低向高累加，直到计算出最顶层的最终产品的成本。这种计算产品成本的方法称为成本该动计算法(cost rollup)。它反映了产品成本发生和增加的实际过程。它可以用来说明物料或产品的库存值、作业费用和成本单价。 滚动计算法由于成本构成分解较细，便于企业财会人员按不同要求进行汇总。如果对工序跟踪，也便于期末在制品的成本结算或结转。产品结构中任何层次的任何物料成本有了变化，都可以迅速计算出整台产品成本的变化，便于及时调整产品价格。
MRPII系统把加工单和采购单看成是一个财务实体(financial entity)，成本是在执行车间作业或采购作业的过程中发生的。
系统把产品结构中各层次物料的成本，按低层累计和本层发生的材料费、人工费和间接费以及其合计值分别列出，用成本物料单(costed BOM)的报表形式表示。表7．2是简化了的电子挂钟的成本物料单。一个完整的成本物料单还应详细列出每个物料的本层增量成本和低层累计成本。
国内有些企业在没有听说MRPII情况下，按产品结构的模式自行开发了成本该动计算的程序，说明这种计算方法本来就是一种客观规律。但是国内一些企业在滚加时，往往只计算直接人工费和直接材料费，没有把间接费分配到每个物料上去，未能全面反映物料的真实价值。 7．3．3间接费分配
国内多数企业在核算成本时，对间接费是定期(如按月)结算的，它同直接人工费和直接材料费不同，并不随着工票或各种凭证按物料分别实时记录，所以通常称之为期间费用。这种计算方法，得出的物料库存值是不够准确的，不能作为价值分析的依据。因此，还要把间接费分配到每个物料的成本上去。值得注意的是有些产品类型，其间接费在成本中所占的比例有上升的趋势，因此不应忽视。 我国会计制度改革后采用制造成本法，间接费只算到车间一级，不再把企业管理费计人产品成本。由于加工成本是在工作中心上发生的，间接费要分配到工作中心。间接费分配(overhead apportionment或allocation)一般按以下步骤进行。
1．预计会计期间生产部门的产量、效率和能力水平，结合间接费类型确定分配依据；
2．将辅助生产部门(如锅炉房、各种动力站、工具及机修车间等)的间接费分配给各生产部门(如各生产车间)。不同类型的间接费要根据企业会计科目划分的要求分为若干成本集(cost pool)，不同成本集分配的依据是不同的，举例如表7．3。 3．计算工作中心的间接费率(overhead rate、burden factor或absorption rate)，也称间接费分配系数或分配率。分配到生产部门的间接费还要再进一步分配到工作中心，分配之前也先要确定工作中心的能力利用水平(capacity level或activity level)，一般用正常生产条件下的能力小时数表示。间接费率是在一定的产量规模、效率和能力水平的条件下预先设定的，因而带有相当大的人为因素，条件有了变化或出现较大的间接费差异时要随时注意修订。间接费率的计算公式如下：
大多数情况下式中的分母用工时表示，若为设备密集型生产可用台时表示。间接费本是期间费用，用间接费率的方法就可以把计算物料成本时的间接费计算滞后变为同步计算。固定间接费和变动间接费是分别计算的，划分这两类间接费的方法很多，基本上是取历史上两个产量相差较大的时期的变动间接费总额之差除以产量之差，求出单位产量的变动间接费，再根据计划产量预计会计期的变动间接费和固定间接费。 综上所述，传统的间接费分配是以工时或台时为基准的，或者说是以产量为基准的。随着产品成本结构中间接费比重的增加，以产量为基准的粗放型计算，已不能满足决策的需要，以作业为基准的成本核算法，正在受到国内外企业的注意。
7．3．4作业基准成本法
作业基准成本法(activity—based costing，简称ABC成本法)，是管理会计中一种以作业(指一项工作、活动或处理的事务等)为基准计算间接成本的方法。ABC法的概念萌发于70年代，80年代末期由美国库柏(R．Cooper)和卡普兰(R．S．Kaplan)首先提出(见《哈佛商业评论(Harvard Business Review)》1988年9／10期)。ABC法提出的背景是产品成本结构的变化。随着生产自动化程度的提高，在产品成本结构中人工费的比例日益减少，而间接费的比例日益增加，传统的间接费计算方法已不能反映不同产品消耗间接费的真实情况，不利于定价，不利于分析各种产品的盈亏，不利于分清增值作业和无效作业。总之一句话，不利于正确决策。
生产产品或提供服务都需要通过一系列的作业去实现，任何作业都要消耗资源并发生成本。ABC法的用意是想通过分析各种作业如何消耗资源，分析消耗资源的合理性以及作业的必要性，从而减少或消除无效作业，实现降低成本的目的。同时，也便于分析生产各种产品具体发生的作业量，使间接费按照作业量分配，
更接近实际，从而使产品定价更合理，也便于真实地分析各种产品为企业带来的利润。成本计算精确，在分析零部件是自制还是外协时也更便于正确决策。 第7．3．3节介绍的传统间接费计算方法是以直接材料费或直接人工费为基础，从产品的单位数量的“库存价值”概念出发来设计的。它较少考虑产品特征对成本的影响。通常是按设定的比例，通过工序消耗的工时折算分摊的。这是一种简便的计算方法，在间接费比重不特别大且产品特征变动较少的情况下是可以采用的。但是当自动化程度很高、各种产品的结构悬殊(如新开发的新产品与成熟的老产品、劳动密集型产品与技术密集型产品)、批量波动、间接费是人工费的几倍甚至更高；就是说，间接费与产品产量之间并不是线性关系，传统的间接费分配方法会产生较大的误差，对决策会产生误导，不利于对产品成本和利润的分析与控制。
ABC法涉及企业所有的间接费，包括制造成本以外的间接费。就产品而言，ABC法的精神是把间接费中与具体产品有关的费用，如采购、调试、搬运、质检、工具、库存事务处理、设计修改等费用，对应一定的作业成本集，建立与产品成本之间的关系，或计算出每项作业活动的单位成本，按作业活动发生的次数计算其费用，纳入与产品相关的成本中。作业成本如何分配给产品，即作业成本集与产品成本之间定量关系的计算依据，称之为作业成本发生因素(cost driver)。换句话说，成本发生因素说明作业的任务量与耗费的资源量之间的数量关系，即说明发生作业成本因果关系的主要因素。
在生产经营过程中各种作业都会发生成本。如前所述，其中有一些是增加产品的市场价值的，这些作业是不可少的，称为增值作业；有些作业不增加产品的市场价值，是可以避免或减少的，称为无效作业。ABC成本法就是要通过对间接成本的控制，消除无效作业，体现精益生产方式或JIT杜绝一切浪费的精神。 ABC成本法目前在国内企业中已有应用，但尚不普遍，有些间接费还不能完全同作业直接关联，在应用上还会受到会计惯例的约束，但其基本精神是值得汲取的。一些软件已设置了ABC成本法的功能，提供用户自行设置多种成本、成本集、成本类别以及定义成本发生因素的功能。 把哪些作业列入ABC成本法的范围，要根据这些作业对产品成本的影响、它们在间接费中所占的比重、以及是否是企业降低成本目标的重点等因素来确定。 下面以物料搬运来说明ABC法的步骤：
1．定义用ABC法计算的作业。如自库房用叉车运至工作地，自一个工作中心用悬挂链运至油漆线等作业。
2．确定作业的成本发生因素，如搬运次数或搬运重量；及其单位费用(cost driver rate)，如每搬运一次或搬运单位重量的乎均费用。确定成本发生因素要经过试算，计算结果必须合理。
3．确定发生作业成本的成本中心或作业成本集(activity cost pool)。本例归入‘搬运’间接费成本集。
4．测算每个产品发生的作业量。用搬运次数或搬运重量，乘以作业量，再乘以单位费用得出的总费用计人该产品成本的变动间接费中。
传统间接费分配与ABC法的区别见图7．3。从图中可以看出，ABC法是把间接费先分配到各种作业成本集上，再根据产品发生的作业量，乘以单位费用，分配到具体产品。而传统间接费分配是把间接费分配给生产车间，再按统一的间接费率不加区别地分配各种产品。
7．4成本类型
为便于维护部分折产品成本，在MRPII系统中设置至少3种成本类型。 7．4．1标准成本
标准成本(standard cost)是在正常生产条件下的平均先进成本，有其科学性和客观性，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内计划要达到的成本水准，在会计期内保持不变，是一种“冻结”的成本。作为预计企业收入、报价、物料库存值等计算的基础。实际成本与标准成本对比产生成本差异，作为成本
分析的依据。标准成本相当于我们常说的计划成本或目标成本。 系统通常允许用户定义多种标准成本。例如，．上年标准成本，现行标准成本等。现行标准成本(current standard cost)也称现行成本(current cost)，它反映计划期内某个时期的成本水平或成本标准，随着产品结构变化，加工工艺劳动生产率、采购费用等的变化而定期调整(如3至6个月)。各种标准成本类型，实质上是系统提供给用户的几组成本文件，用户完全可以灵活运用；自行定义。 7．4．2实际成本
实际成本是生产过程中实际发生的成本，主要根据结算加工单或采购单时得到的实际数据(如来自领料单、完工报告、采购发票等)。编制财务报表一般使用实际成本。
计算实际成本的方法通常有加枚平均法，移动平均法；最后进价等；在手工管理时很难做到随时更新计算，但是由计算机处理是很方便的；企业在选择软件时，要根据自已的策略，注意软件能够提供的计算方法； 7．4．3模拟成本
MRP II系统的特点之一是它的模拟功能，回答“如果怎样——将会怎样(what—if)”的问题。为了在成本模拟或预计时(例如要知道设计变更、产品结构变化、工艺路线变化或材料代用后对成本的影响)不影响现行运行数据，可以设置模拟成本“(simulated cost)，这对产品设计过程中进行价值分析也是有”帮助的；企业的有关部门应学会充分利用软件中的模拟功能。 ： ‘’ 在制定下一个会计年度的标准成本之前，先把修订的成本本项输入模拟成本系统；经过多次模拟比较，提出多种可行的方案；经审批后再转换到标准成本系统；因此，模拟成本有时建议成本(proposed cost)。MRPII软件允许各类成本方便地相互转换。
7．5成本差异分析
实际成本与标准成本之间的差异称为成本差异。成本差异分析是一种例外管理方法(management by exception)，也即重点管理法，它把管理人员的精力有重点地放在差异较大的问题上。成本差异分析是管理会计的重要内容。
实际成本低于标准成本时的差异称为有利差异favorable variance)，即成本节约，用负数表示。反之，称为不利差异(unfavorable variance或adverse)，即成本超支，用正数表示。各种差异都要设置会计科目。不论差异是正值还是负值，只要超过了规定的允差，都应进行差异分析。有时出现负值不一定是好事，因为在某项差异上出现负值可能导致另一项差异出现更大的正值。 在现代管理会计中，成本差异类目分得比较细，这对分析和控制成本是非常必要的。一些繁琐的计算将由系统去执行，手工管理是难以实现的。成本差异的类目见表7．3。根据企业对成本分析要求的深度来选用。现就表7．4的内容简要说明如下：
7．5．1直接材料成本差异
材料成本差异比较容易理解。造成价差的原因如采购价格变化、运输费用增加、材料代用或变更、自制件改为外购件(或反之)等等。造成量差的原因如报废或损耗、材料利用率变化、产品结构变化等。 7．5．2直接人工成本差异
直接人工成本差异可分为以下几种类型：
1．工资率差异。这是一种价差，一般是由于工作中心的工人等级或工资变化造成的。
2．停工差异(idle time variance)。一般是由于设备故障、停电停水、物料短缺或任务不足等原因造成的。工人虽然出勤但无工作可做，在土票上填写停工时间，但企业仍需按出勤来支付工资。 3．”效率差异。一般是由于工作效率、加工工艺或投料批量变动等原因造成的。是一种量差。
7．5．3变动间接费差异
间接费是一种期间成本，为了便于计算成本实时分配，采用了间接货率的做法。这种方法是带有人为因素的，往往同实际情况有较大出入，需要积累经验使间接费率逐渐逼近实际。 变动间接费有两类差异：
1．开支差异(spending variance或expenditure variance)也。称支出差异或费用差异。这是由于间接费率的差异造成的，是一种价差。 2．效率差异。效率差异的概念同直接人工成本差异中的效率差异是相同的，完成产出所耗用的工时有了变化，如果间接费率是基于人工费的，’必然反映在间接费上，是一种量差。 7．5．4固定间接费差异
固定间接费差异除开支差异和效率差异外，还有一项能力差异。 固定间接费从其成本性态来讲与产量没有直接关系，但是一种人为使之建立的联系。固定间接费率是由事先预计的固定间接费和预计的工时估算出来的。预计工时实质上是一种预计使用的能力。因此，固定间接费差异中又多了一项能力差异。产销不对路、经济衰退、资源不足造成的停工都可能形成能力差异。能力差异与效率差异之和称为产量差异(volume variance)。
上述各种差异都应设置单独的会计科目，由系统自动入帐。成本差异产生的金额可以按标准成本的比例分配给各类库存物料，用实际成本计价。也可以结转到销售成本，从销售收入中扣除。后一个方法由于比较简便，多为国外企业所采用。
第二部分 项目实施
根据成千家实施MRPII系统企业的经验，国外一些咨询公司总结出一套实施MRP II系统行之有效的方法(proven path)。这个方法在80年代初由美国MSS公司(Manufacturing Software Systems Inc．)总裁兰德法特(Darryl Landvater)提出，经MRPII创始人之一O·怀特修订，作为一种按照MRPII发展过程的3个阶段，即基本MRP、闭环MRP和MRPII，分段实施的方案。90年代初，当时的怀特公司副总裁华莱士(T．F．Wal1ace)在他的《MRP II：使付诸实现(MRP II：Making It Happen)》。一书中将此实施进程分为前期工作和项目实施两大段落，把按MRPII发展过程3个阶段实施的内容，划在“试运行与切换”阶段中，可根据企业具体情况，灵活运用；同时，在项目开始之前增加了企业管理问题诊断、项目目标及评价方法，在实施结束时期增加了业绩评价和进一步改进计划。现参照华莱士的方案，结合我国情况介绍以下一种典型的实施进程。见图8．1。本书第二部分基本上是按照这样的进程分章讲解的。
项目实施进程简要说明如下，以后还要逐节介绍：
1．项目的前期工作指软件安装之前的阶段。这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为人们所忽略。这个阶段的工作主要是使企业的中上层领导干部理解MRPII，用MRPII的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议及诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，做出正确决策。同时，要选好适用的软件。
2．实施准备阶段包括数据和各种参数的准备和设置，有些静态数据可以在选定软件之前就着手进行，‘图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。对软件功能的原型测试(prototyping)也称计算机模拟(computer pilot)，性质上也是一种实施准备工作；要在原型测试的基础上提出解决企业管理问题的方案。
3．模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模
拟可集中在机房进行，也称会议室模拟(conference room pilot)。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。工作准则与工作规程要在这个阶段初步制订出来，并在以后的实践中不断完善。 4．切换运行要根据企业的条件决定应该采用的步骤。可以分MRP、闭环和MRPII三个阶段实施，也可以平行依次实施、或一步到位，也可以先实施财务系统。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待(1ive pilot)，但时间不宜过长。
5．项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。在此基础上制定下一步的工作方向。
这几个阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可逾越到下一个阶段，否则，只能是事倍功半。注意，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。
第八章 前期工作
我们必须清醒地认识到，MRPII项目是一种风险投资。同一切基建技改项目
一样，必须认真做好可行性分析，做好前期工作。前期工作是往往被忽视的一个极其重要的阶段，它是奠定MRPII系统成功实施的基础。这个阶段的主要工作是提出‘企业管理信息系统需求报告’和‘投资效益分析报告’。可以说是863／CIMS主题提出的‘需求导向，效益驱动’在MRPII系统应用上的具体化。
8．1“厂长工程”
不少企业人土在听过MRPII介绍之后，感慨地说：“MRPII的道理并不深奥，但实施起来难度可不小”。现实确实如此。事实说明，没有改革的决心，没有按照科学的项目管理方法实施MRPII，即使有功能很强的软件，也难以取得应有的成效。
推行MRPII系统是一场深刻的企业管理革命，这是一种借助计算机这个有力的工具去做“过去从来没有这么干过的”工作。不论从企业内部或外部来讲，都不可避免地涉及观念、作风和习惯的转变；涉及工作程序和方法、机构体制和职责权的变革。应当看到，为了提高企业在市场经济下的竞争力，这种变革，尽管步履维艰，但势在必行。
面对这样的矛盾，只有在企业高层领导深入理解MRP II的基础上，由第一把手亲自主持、参与和指导MRPII系统的实施，身先士卒动员企业全体职工坚持深化改革，才能处理好矛盾并取得成功。国内外经验都说明，企业第一把手承诺，或者说承担责任(top management commitment)是成功实施MRPII系统的首要 条件。在这条原则上是来不得半点含糊的。这就是人们常说的 “一把手原则”。把MRPII项目称为“厂长工程”是一点也不夸张的。 这里所说的“一把手”，不仅指在任的一把手，而且包括继任的一把手。一个MRPII系统的建立往往需要一年以上的时间，有时会遇到在领导成员交接时还在进行。因此，我们应当把“厂长工程”和“一把手原则”理解为企业的高层领导班子，而不只是一两个人。
根据国内经验，企业成功实施MRPII系统，必须具备一定的条件。这些条件是：
1．企业的产品必须能适应市场的需求，不断推陈出新，有稳定的市场占有率；
2．企业的领导班子富有改革进取、开拓创新精神，团结一致，对MRPII项目承担责任；
3．企业各级领导理解MRP II，对建立MRPII系统有明确的目标和统一的认识；
4．企业管理基础扎实，人员素质较好，数据完整可靠；
5．重视对员工持续反复地进行现代管理思想、MRPII原理和应用的培训； 6．管理人员同计算机人员密切配合，有一支稳定的人才队伍，有严格的工作纪律和制度；
7．选用适用的软件，遵循项目管理实施方法，并得到有力的实施指导与支持。
因此，企业在准备建立MRPII系统之前，先要对自己有一个估计，要在管理基础工作上先下功夫，创造必要的条件。这些条件如果从反面理解，也就是项目失败的种种原因。从这些条件中可以看出，起决定作用的是人；MRPII主要是一个人的系统，对这一点，一定要时刻牢记。
8．2筹备小组
企业把建立管理信息系统列入企业建设日程后，在考虑是否采用MRPII系统之前首先要做”的事，是指派一名负责人，组织筹备小组，开展前期工作。负责人最好是厂级或副厂级领导，以利于从企业整体高度考虑问题和指导工作。小组负责人必须熟悉管理业务，了解企业情况，明辨是非，办事公正，一切从企业利益出发，不以个人好恶得失为重；这对选好软件、保证项目成功至关重要。计算中心或信息中心主管必须是小组成员，以有利于在选择系统时考虑技术发展的因素。实施MRPII项目需要企业领导、管理人员和计算机专业人员全力投入，三方面缺一不可，从组织筹备小组之日起就要注意这个问题。 小组的主要任务是：
1．组织MRPII基本原理培训；
2．用MRP II的原理对比和分析企业现行管理中存在的问题； 3．调查同行业管理信息系统的应用状况； 4．明确企业对新系统的需求； 5．编写需求分析报告；
6．同软件商接触，评价和推选软件；
7．估计预期效益并作出投资／效益分析报告。 其中4、7两条是决策和选择软件的依据。 筹备小组向厂部会议报告工作，对厂长负责。项目筹备小组的主要成员宜参加以后的项目实施小组，有利于工作的延续性；同时，也加重小组人员的责任感。国外有条经验叫做：“谁选择软件，谁就负责软件的实施”；这是一条值得借鉴的原则。
8．3理解MRPII
只有对MRPII原理、应用及实施方法和产生效益的运作机理有了基本的了解，才能对企业是否采用MRPII系统作出正确决策；也只有明确了企业对系统的需求之后，才能对软件进行评价。MRPII基础知识的培训可请咨询公司或软件公司有实践经验的专家讲解。这种课程应当是有针对性的，带着企业的问题来学习和讨论，做到有的放矢。企业领导成员时间宝贵，培训时间可以短些，控制在1至2天。参加培训的人数和范围可以小些，但企业决策人再忙也必须参加。不理解MRPII，决策必然带有盲目性。众所周知，领导承诺是MRPII项目成功的首要条件；企业领导不仅要支持，而且要参与和指导项目实施。企业领导层如果不理解MRPII，或是只停留在“你们干，我支持”的口头形式上，往往是造成项目流产、人才流失的主要原因。 国外有一条原则，就是：“绝对不可以在没有理解MRPII之前，就去选择软件”。这条原则对我国的企业来讲，可能更为重要。目前我国大专院校的课程中，还很少深入讲解MRPII，多数管理人员对它还很陌生。MRPII涉及企业管理改革，同传统的手工管理在概念上和方法上都有很大的区别。不理解MRPII，不知道MRPII系统能为企业解决什么问题，就很难做需求分析；观摩软件演示也可能只看热闹，更不用说评价和选择软件了。
8．4需求分析
每个企业有它的特殊情况，需要解决问题的重点不同。同一行业各厂情况也不尽相同，因此，在决定建立MRPII系统和选择软件之前，必须先做好管理信息系统的需求分析。需求分析可分宏观和微观两个方面来谈： 8．4．1需求的宏观分析
从整体和战略的高度出发，进行以下工作。 1，分析企业所处的竞争地位，以及影响企业竞争力的主要因素。建立MRPII系统的目的是为了提高企业的竞争力，因此，首先要从长远经营战略出发，分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异，如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等。找出影响竞争力的主要因素。应当看到，MRPII并不是解决所有管理问题的灵丹妙药，它有一定的适用范围。例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期过长，成为影响竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究，调查分析技术发展趋势，调整产品结构，推行并行工程、采用CAD—CAPP—CAM来解决。有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素质，建立质量保证体系，提高产品质量。
2．对企业管理信息系统进行总体规划，分析建立MRPII系统的必要性和时机。宏观分析还要考虑企业今后的发展，如实现同其它技术信息集成，建立CIM系统，或实现更大范围的管理信息集成，向ERP过渡。软件应满足扩展的需求。总之，既要考虑长远，又要找出近期最迫切需要解决的问题。对企业可以用MRPII系统解决的问题，也要分清轻重缓急，分阶段实现，制定总体目标和阶段目标。不要把期望值一次定得太高。必须考虑企业目前的管理水平、人员素质、数据和文档的完整与准确程度以及资金支村能力。对实施中的难点和阻力要有充分估计，如有关企业管理体制改革问题、传统管理思想和方法的更新问题也应提出，使企业领导在决策时有所考虑。改进方案可附在需求分析报告中，作为初步意见，随着工作不断深入再逐步完善。 8．4．2需求的微观分析
在统一认识建立MRPII系统的必要性以后，再进一步分析 对软件功能和系统配置的需求。它不是把几个业务部门提出的要求简单地汇总一下，而是在理解MRPII思想和哲理的基础上，对现有工作和信息流程存在的问题进行分析以后，结合企业管理深化改革提出的需求。 对每一项工作或作业，列出进行该项工作要处理或解决什么问题，需要哪些信息，由谁提供，如何处理输入的信息，处理后的信息又是哪些工作所需要的，下道作业对输出的信息有什么要求，月前使用的报表上所有数据项都起什么作用，有无冗余或表面形式。现有的工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要通过新的信息系统来改革。这些对工作流程系统的分析，都是需求分析的重要内容。 在考虑软件的具体功能时，要分析以下问题： 1．企业的销售生产环境和企业组织
企业的销售和生产环境和生产类型见第五章。多数企业可能是混合型的环境。
企业的组织形式对软件的要求有很大影响。必须弄清是跨国公司、集团公司或单一的工厂；法人地位设在哪个层次，财务关系如何；是制造还是供销性质的公司，制造业又有单一工厂或多个工厂的区别，它们位于同一地区还是分布在多个地区有无遍布各地的销售网点或收购网点及相应的仓库
选用软件的优势一定要适应企业的销售生产环境和组织形式。主要说清物流关系和财务关系。
2．企业特点对MRPII软件功能的特殊要求
一定要理出企业对软件功能的特殊要求，把选择软件的工作做细。例如： ·MRP是从产品结构人手对相关需求的物料进行计划与控制的；软件首先必须熊够正确描述企业产品结构和工艺流程的特点。
·系列产品变型多，有模块化产品结构，需要根据定货要求选择装配、基本组件(特征件)与可选件及按产品型号或属性自动建立制造物料清单的功能。 ·连续流程工业的倒锥型产品结构或有联副产品和回收复用物料，要求特殊描述产品及工艺流程的模式和计算成本的方法。或同分布式控制系统没有接口。 ·工艺固定，能力计划作用不大，但却需要有限顺排计划的功能。 ·MRPII需要同成组技术或柔性制造系统(FMS)结合起来实施，需要成组代码及成组计划或对工艺路线进行编码的功能。
·单件小批生产的企业，需·要项目管理或网络计划及报价的功能。 ·各部件装配间隔期长，需要设置各个部件的偏置期以便区别计划。 ·医药、食品和一些化工生产在计量、配制、批控制等方面又有其特殊要求。 ·有立体仓库需要同自动化仓储系统(AS／RS)接口，需要条型码来管理库存物料。
·现场数据需要实时采集，同现场设施要建立信息交换接口。
·有分布各地的分销网点或地区分仓库时，需要分销资源计划的功能。甚至需要销售到最终用户或直接消费者的信息。
·对保密权限的规定有细节要求时，需要对会计科目号、货位、某种配方甚至某个具体字段设置保密权限的功能。
·间接成本在产品成本中所占比例大，需要作业基准成本法的功能。 ·有进出口业务需要多种货币结算。
·合资企业需要多种语言为中外员工使用。
·除了以销定产外，还需要有促销的功能，规范推销条件，开拓市场。
·需要自行定义业务流程，如收付款和发票处理有特殊要求等。 ·…………
对软件功能的特殊要求随企业类型不同干变万化，要认真具体分析，尤其是如果要二次开发，难度和工作量比较大的功能，应尽量由选用的软件来满足，不要疏忽遗漏。事实说明，企业在从未接触过MRP系统的情况下，做需求分析会有一定难度，因此，必要时也可以请熟习企业管理和MRPII系统的咨询单位或专家协助，成立联合小组共同工作。
需求分析主要是对系统如何解决企业管理问题的分析，如果选用的软件能解决管理人员所关心的问题，他们必定会积极主动地投入和推行新的系统，有利于MRPII项目的实施。除了对管理功能的需求分析外，对系统配置(如终端配置，计算机的容量等)的需求，也要进行分析。由此可见，需求分析是选择MRPII软
件不可逾越的阶段。在统一认识新系统的目标之前，向计算机系统投资很可能造成浪费。
已经选购了MRPII软件但尚不明确企业需求的现象是并不少见的，那些单纯为了企业评级，为了形式上的“办公室形象”，或是仅仅为了有机会出国学习而上MRPII系统的单位，往往由于需求不明确导致软件选用不当，造成实施困难，半途而废。
必须再次强调的是：当企业的产品尚不能适应市场需求，没有销路，严重亏损，甚至还处在贷款发工资的情况下，决不可急于上MRPII系统。无数事实说明，这种情况下是不可能成功的。即使目前形势很好，但产品不能推陈出新，没有后劲，经不起风吹草动，也应先从企业的经营战略和产品开发上先下功夫。这样的教训是很多的。总之，一定要避免不顾时机地盲目采用MRPII系统。
8．5投资效益分析
企业在实施MRPII系统后可能带来什么效益，应当事先有所估计。用于MRPII系统的硬件、软件和服务是一笔不小的投资，投资不仅要回收，而且要产生利润。企业在MRPII项目上的投资预算，也要根据可能获得的效益来估算。因此，在做决策之前应当先做投资效益分析或可行性分析。当我们说实施MRPII是否成功时，不仅是指软件模块应用了多少，也不是简单地指是否达到A级MRPII企业的指标，重要的是指实施后有没有取得预期的效益。因此，企业计划实现的预期效益也就是企业建立MRPII系统的目标。如果企业建立MRPII系统没有明确的目标，那么日后验收时就很难说清建立这样一个系统是否取得成功。我们做投资效益分析也就是建立系统的目标，在项目验收时要对比目标来评议实施的效果。此外，也可以根据预期效益来控制用于系统的投资。为此，对各个目标要事先规定评价方法，附在报告中。 8．5．1可能获取的效益
一般说来，实施MRPII系统后，可能在以下方面产生效益，如： ·降低库存量。用少占用的资金利息表示；
·降低超储造成的浪费。用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示； ·提高资源利用率。用增加销售收入表示；
·减少采购成本。用折扣优惠、减少采购管理费(如旅差费、运输费、保管费)表示；
·提高交货履约率。用减少违约赔偿费表示； ·减少财务差错。用减少坏帐损失表示；
·加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；
·成本控制与精确计算。用定价不准造成的亏损表示；
·规范化管理对质量的保证。用降低的质量成本和废品、返修损失表示； ·加快对市场的响应速度。用增加的市场占有率和销售收入表示。 这里只是举了一些例子，主要说明从哪些方面可以取得定量的效益数据来进行投资效益分析。
8．5．2资金投入
在购买系统之前，对需要投入的资金只是一种预算，说明在取得一定的资金利润率情况下可以支付的资金限额。这对选购软件是一种约束，在讨论价格时是一个不可少的原则信息。可以设定几种可能的限额，分别说明预计的资金利润率和投资回收期。供领导决策参照。
资金投入包括：选型调研费用(如差旅费)，系统费用(如软件、硬件、数据库、网络等)，培训费(外部和内部讲课费，添置培训设施)，售前、售后服务(专家顾问费)，用户化、二次开发，日常维护，项目人员开支等。
关于投资效益分析的方法，教材很多，国家有关部门也有规定，分析时要注意资金的时间价值，这里不再整述，本书图6 . 4的精神可以参考。
8．6决策注意事项
‘需求分析报告’和‘投资效益分析报告’(或可行性分析报告)是企业领导决策的重要依据。这两份报告应说明‘确实有需要’和‘值得投资’。MRPII系统的成败，人是决定因素。如果用帕拉图ABC分类来看，人是A类，数据是B类，软件是C类。因此，决策时要取得多数领导成员的共识和支持，这是绝对必要的。还有两点值得注意：
1．听听反调。要鼓励和提倡发表不同意见。多数企业在领导干部中对实施MRPII系统普遍存在的看法是对采用MRPII系统的必要性看法不一。或信心不足。要让大家谈出顾虑所在(有些顾虑并不是没有道理的)以便统一认识，坚定信心。MRPII系统的核心要素是人，‘人心齐’是项目成功的保证。
2．领导层一致。MRPII项目不仅是一场改革，而且是一笔不小的投资，实施周期较长，往往在一年左右甚至更长；即使在新系统已全面应用，成为人人须臾不可离手的工具时，也还要不断改进。因此，保证项目的延续性很重要。所以不仅企业第一把手要支持，所有厂级领导都要支持，才能持之以恒，取得成功。由于第一把手人事变动使项目受挫的先例，是不罕见的。
第九章 选择MRPII软件
9．1自行开发与商品软件
在考虑自行开发还是选购商品软件的问题上，要根据企业的管理特点和开发力量确定。据国外统计，企业采用商品化MRPII软件的比例日趋增加，70年代以前还不到50％，而进入80年代已增加到80％。自行开发往往容易简单地模仿手工管理，缺少先进管理思想指导，起点较低，不利于管理水平的提高。由于实现信息集成难度大、往往开发周期较长、开发的产品不够成熟；在人员流动和文
挡不规范的情况下，维护、修订和扩展更会有不少困难。如果企业在生产和管理上没有特殊要求，应尽量选用成熟的、质量可靠的、能满足企业需求的商品软件，以缩短实施周期。无数先例说明，单纯靠企业自身的力量，开发和维护一个与商品软件有同等集成水平的管理信息系统，是一件难度很大、而且是耗时耗资的工作。
对管理信息系统有特殊要求的企业，可以寻找共同开发的长期合作伙伴，如软件开发公司，或大专院校科研院所。要注意做好需求分析和系统设计，引入现代管理思想；注意保持人员的稳定性和工作的连贯性；注意建立文档制度。此外，在一个具备MRPII基本功能、简洁价廉、又提供良好开发工具、有发展前途的商品软件基础上逐步扩展，也不失为一种方案；但要注意使用的软件和硬件的生命力和扩展性，更换“乘骑”会造成资金、人力和时间上的极大浪费，是不可取的。
9．2软件评价标准
评价MRPII商品软件，可从以下几方面考虑：
1．软件功能。软件功能应以满足企业当前和今后发展的需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性(必要时应从屏幕上隐去)。如果有在软件版本升级后才能解决的功能，必须弄清升级的可能性、时间及条件，能否满足企业的实施进度。企业若规划向CIM或ERP过渡时；应考虑系统的开放性，预留各种接口。软件可用部分的比率，取决于用户对MRPII原理和现代管理思想接受的程度、企业深化改革的程度以及软件功能对用户的适用程度，而不是以进口或国产来划界的。
2．开发系统使用的工具。任何商品软件，不论是国产的还是进口的，都或多或少会有用户化和二次开发的工作。外国企业用外国软件同样也会有二次开发的工作。随着应用范围的扩大，企业也必定会增补一些功能。因此，软件所用的开发工具必须方便用户掌握和使用。即使是第四代语言、CASE(计算机辅助软件工程)或面向对象的开发工具，也是种类繁多，需要认真分析比较。各企业的报表格式会有不同，需要用户化，这是一个极普遍的要求，软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能，而且，要能为没有很多计算机知识的人员提供方便。另一方面，要尽量选择适用的软件，减少二次开发的工作量，以缩短实施周期，早见效益，有利于今后的软件版本的更新升级。此外，能否得到源程序，也是一个需要考虑的因素。
3．软件的文档。一个规范化的商品软件，文档应该齐备；“其详尽程度应方便自学使用。如用户手册或运行手册、不同层次的培训教材(如原理与概念、产品模块、系统、开发工具、编程语言等)、实施指南等。如果是进口软件，软件屏幕、帮助文本、各种文档和教材都应当有中文版本，用词和语句必须通顺、符合国情。不论国产或进口软件，都要注意文档内容与不同版本软件产品的一致性。 4．售后服务与支持。售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作，可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证项目正常进行，及早取得效益是非常必要的；这方面的重要性在国内已逐渐被人们所理解。国外MRPII项目的成功率高，有充分的服务支持是一个重要因素。在国外，支持服务人员通常具有美国生产与库存管理协会(APICS)的生产库存管理资格证书如CPIM、CFPIM、CIRM等。服务支持费用与软件价格之比一般为1：1，
甚至更大；往往由一名管理专家(应用顾问)会同几名软件专家(技术顾问)组成顾问组来承担服务与支持工作。服务支持费用可按时间(服务天数)计算，也可按项目(实现某个目标)计算。
5．软件商的信誉与稳定性。软件商应当有长期经营战略，通过能满足技术进步和用户需求的产品，通过高质量的服务，在各类用户中都有一批成功的典范，来赢得市场。从我国软件市场来看，一些80年代早期的MRPII软件产品，已不再出，现。一些设计思想更先进、更开放、功能更完善，使用和维护更方便的软件正在不断推出。选用软件应考虑软件产品的寿命周期，考虑其先进性、适用性与可扩性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系，以适应企业管理信息系统的长远发展。对软件代理商更应注意其与软件公司的关系和稳定性，以有利于长期合作。
6．工效学。工效学(ergonomics)是工业工程学的一门重要学科，也称人类工程学；它处理环境、设备、工具、工作地同人的生理和心理的关系。选择软件时必须注意这种关系。我们讲工效学，不只是讲用户界面，更重要的是企业在响应客观环境变化和决策时，软件在应用界面上能提供的速度。
7．价格问题。对待价格，一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容，另一方面应当做投资／效益分析(包括资金利润率、投资回收期)。要考虑实施周期。避免因售后支持不足或二次开发拖延时间过长而影响效益的兑现。软件投资应当是：
软件费用十服务支持费用十二次开发费用十因实施延误而损失的收益此外，在计算回收期时还应考虑日常维护费用并同硬件、数据库、操作系统、网络的费用综合考虑。
8．选择软件运行环境。本文主要讨论软件选择，对硬件选用不作深入探讨。对一个开放型的软件来讲，硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性，它应采用符合工业标准的程序语言、工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性(企业的管理信息系统是不允许中断的)、容易操作和维护。应结合数据处理量(如产品结构复杂程度、工艺路线的工序数量、每月的各种定单数、计划修改的频繁程度等)及响应速度选择计算机的型号档次(有的软件可提供确定硬件容量参考用的计算程序)；无数经验说明，由于资金准备不足而降低计算机档次决不是上策(软件价格随计算机档次高低和终端数量而升降)，会在应用时由于响应速度过慢，不能对外界的变化及时做出决策而丧失对系统的信心。因此不但不应凑合，相反，应留有余地。硬件同软件的关系应当是：硬件是躯体，软件是灵魂；没有软件，计算机只能是一种摆设。但是，有了“高雅”的灵魂也还要有“强健”的躯体，二者必须匹配。在选择过程中，应在理解MRPII、明确企业需求的基础上，按照先选软件再选硬件的顺序来进行，避免在选择软件时受硬件条件的制约。见图9．1。
9．企业原有资源的保护问题。这里所说的资源，主要指的是企业在原有系统上运行的数据及原有的硬件(如微机；要注意已有微机的档次是否符合新系统的要求)。是否有必要保护及如何保护，首先应考虑新系统的长远需求。如原有数据在规范化上不符合MRPII原则要求，首先应尽量把原有的数据，通过转换和维护形成新的、符合要求的数据。
9．3选择软件的方法与步骤
1．访问同行业用户
同行业的企业，生产性质和管理条件相近，应首先参照。对其所用的软件系统，可深入了解。调查时防止只调查技术问题，忽视管理及实施经验。 2．访问软件公司 各软件公司的产品，都有一定的特点及定位方向(使用范围)，各有优势和不足。根据企业特点和需求，经过筛选，重点访问3至5家，过多则会延迟评价周期，并不有利。 3．观摩演示
仅仅从宣传样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为演示版本同正式版本是否完全一致。要注意软件本身而不是演示人，演示人的风度不能代替产品。要注意模块之间信息和数据的的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、买过来增补到原有软件包上时(国外称之为b01t—on，意思是用螺丝钉把上去的“补钉”)，或不同模块是由几个人分别演示时更要留意，“集成”同“接口”不是同义语。观摩前应准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。切忌只看热闹，不看门道。此外，还要注意软件的界面以及是否易于操作。观摩演示还不同于测试软件，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的细节。
4．用企业的数据上机操练
对最后筛选下来的1至2家软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件(约10件物料)，整理好有关数据，带着需要解决的问题，借用软件公司的条件实际操练以最后定案。这会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。有条件时，企业决策人若能亲自看到运行结果，对取得领导的全力支持是十分有利的。 5．访问软件公司的用户 访问用户，有助于对软件产品本身及对软件公司的全面了解。要注意软件实施应用的深度和广度，注意实施周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行。 6．请咨询公司参谋 在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难。可以由咨询公司提供帮助和咨询。国内一些世界银行贷款项目，往往由世界银行认可的咨询公司负责选用软件；有的咨询公司还负责指导实施，这些公司的服务质量一般较好，但费用也比较高。
在咨询工作上，软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”注意力放在“成交”上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”或者，向企业提供多方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”上。16年来，我国已在实践中造就了一批MRPII项目专业人员，但尚处于分散状态，接受培训和实践的背景也不相同，缺少统一的标准，未能形成力量。有时对一些基本问题的理解会有出入，也可能或多或少带有一定的商务因素。随着类似于美国生产与库存管理协会(APICS)的组织在我国成立并开展活动，开展国内外交流活动，按照统一的标准培训和考核专业人员，我国必将出现一批独立、公正、收
费合理的咨询公司和合格的咨询顾问，为帮助企业建立管理信息系统和实施MRPII提供咨询和服务。 7．招标问题
选择MRPII软件并不一定需要采取招标的形式。但是，象世界银行贷款项目往往要求通过招标来确定软件公司，以示公正。即使采用招标方式，上述方法也是必须参照的。招标书的技术部分应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列MRPII软件的各种基本功能，抓不到重点。对服务支持工作的具体条件应同时提出，不要忽视。如果一个贷款项目包含了多个企业，应分别列出各个企业的需求，避免笼统地混在一起提条件。
9．4软件配置
一般MRPII软件总是分为：供销、制造和财务三大部分；体现了供一产一销一服务各个环节的信息集成，用财务成本系统调控经营生产活动；选购软件时，应考虑供给链各环节的信息集成；即从销售与合同管理开始、到制造系统的计划与控制(包括主计划、物料需求计划、能力需求计划、物料或库存管理、车间作业控制、采购作业以及制造数据管理等等)、到产品成本。软件不配套，会影响实施效果和效益。
MRP II软件的财务系统与单纯的财务软件基本区别有两点：一是控制的对象不同，MRPII系统包括了物料和资金两方面。二是与其它功能的集成度不同，MRPII系统的生产计划与控制部分，是一般财务软件所没有的。财务管理比较规范，容易见到成效。一些企业先上财务软件，然后供销，最后才上制造；但需要较多的手工录入。软件的财务系统，应得到政府财政部门的认可，并符合我国税务规定。生产系统未与财务系统集成，只能实现闭环MRP，还不能称为MRPII系统。
不要忽略向企业领导提供他们所关心的信息，配置决策支持或信息检索的功能模块。厂长、经理办公桌上的终端是不可少的，这是使领导关注MRPII项目不可缺少的条件。
商品化软件基本上都是按照一种“MRPII标准体系(MRPII standard system)”开发的。见参考文献国外出版图书[5]。1989年版本列出了以下16个集成的功能：
1．销售与运作规划； 2．需求管理； 3．主生产计划； 4．物料需求计划； 5．物料清单子系统； 6．库存事务处理子系统； 7．计划接收量子系统； 8．车间作业控制； 9．能力需求计划； 10．投入／产出控制； 11．采购作业； 12．分销资源计划； 13．工具管理；
14．财务计划接口； 15．模拟；
16．业绩评价。
一般MRPII软件包括的主要模块组成见表
9．5洽谈时注意的问题
1．明确定义
对所有讨论和洽谈的问题都要明确定义，防止因误解引起纠纷。对汉化的软件，要防止因翻译不确造成误解。例如，realtime一词通常译为“实时”，但要明确如何才能做到实时，就是说，除了MRPII系统本身外还需要什么外部条件，才能做到实时。换句话说，必须弄清企业一次投资可以真正实现的内容和目标，避免事后层层加码，造成预算失控。 2．寻找共同点
多数软件在开创时往往是针对某种类型的企业开发的，只对某几种类型的企业比较适用。有的软件是从某些功能起步，再逐步扩充的；有时，将其它公司的产品买过来，经过修改作为自己的产品。扩充的方式不同，结果可能是集成的，也可能只是一种如前所述的“补钉”。同一种功能在各种软件中的深度会有不同。因此，十全十美的软件是没有的。主要看软件的优势是否符合企业的基本需求，一定要把软件产品同支持服务与长期合作三个方面综合考虑，决定取舍。 3．友谊不能代替产品 任何提供产品的公司，都会通过同用户建立友谊来促销。软件产品也不例外。站在企业立场要特别注意“友谊不能代替产品”。评价产品不应受友谊的干扰，不要碍于情面使企业利益受损。另一方面，即使生意没能作成，企业也应从礼节上对落选的软件公司表示谢意，婉言说明原委，保持友谊。 4．宣传资料
软件公司用作开拓市场和推销产品的宣传资料印刷成本很高，不可能年年印；因此会把计划要实现的内容提前列上去。一旦计划有变就会推迟实现甚至可能不再实现；在国外称之为vaporware(气泡件，用ware作后缀以与software、hardware对应)。多数通用商品软件一般不是能用不能用的问题，而是好用不好
用的问题。所以对宣传资料除了要注意它介绍什么，还要注 意它不介绍什么。 5．建议书
软件公司提出的项目建议书在一定程度上说明公司对企业状况和存在问题的理解；从公司提出的解决方案可以看出其素质和诚意。软件商的方案主要是为了赢得合同，是“销售”方案，引向产品优势。但这并不是说软件商不关心用户的成功。任何有长远经营战赂和良好企业文化的软件商都需要有一些好的成功范例来增强它的声誉。企业在选择软件时应发挥这种共同点的作用。企业可以事先向软件公司提出需要解决的问题，由软件公司在建议书中提供解决方案；也可以由软件公司在企业做现场调查后，分析存在问题并提出解决方案。 6．合同条款
合同条款应尽可能具体。例如：软件升级的优惠条件及有效期限；免费修改软件本身差错的期限(产品三包)；哪些现场工作要计算费用；培训教员或支持人员的资历和条件，不同等级支持人员服务的天数及费用，企业同软件公司在实施过程中的配合、分工与职责等等容易含混的问题都应明确和具体。各软件公司的做法不同，没有什么惯例，应绝对避免口头承诺。MRPII涉及企业管理改革，要靠企业人员共同努力来实现。MRPII系统不是单纯技术问题，不同于交钥匙工程，软件公司或软件开发单位单方面是不能对系统成败负责的，必须有企业人员投入，尤其是管理人员的投入。换句话说。所谓“承包项目”是有条件的，合同中必须讲明。经验表明，合同条款明确是企业同软件公司愉快合作的必要前提。 总之，选择MRPII软件要有正确的指导思想，要遵循一定的方法和步骤。要重视前期工作和决策，更要重视售后服务与支持。选好软件关系到项目的顺利进展与成败，一定要排除各种形形色色的干扰，选择好企业适用的软件。
第十章 实施要点
MRPII系统的实施程序已形成一种规范化的模式，这是在国内外成千家企业长年实践中总结出来的经验，按照项目管理的原则依次进行以下主要环节： 1．成立三级项目组织 2．制定实施计划
3．对不同层次人员进行持续反复地培训 4．准备并录入数据
5．软件功能模拟运行(原型测试) 6．用户化及二次开发
7．实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批 8．制定新系统用的工作准则与工作规程
9．从少数部门开始切换至新系统，逐步扩大应用范围 10．总结评议，不断改进 本章将分节介绍。
10．1项目管理的基本内容
实施MRPII是一项项目管理工作，项目管理的基本内容可说明如下，见表10．1。
总之，项目管理是为了实现规定的目标，明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。 值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长(经理)的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要厂长支持和反复强调，以利工作正常进行。
10．2项目组织
实施MRPII系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施小组和职能组。现分别介绍如下。 10．2．1项目领导小组
项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，与系统有关的副厂长及项目实施小组组长(项目经理)为领导小组成员，共约5至7人：领导小组的主要工作是：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。 领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长(一把手)需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；实施MRPII系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面： 1．抓培训效果和人员素质的提高；
2．明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分
明；
3．监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素； 4．转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革；
5．把MRPII系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。 实施MRPII系统最大的障碍是人们思想中的传统旧观念，国外常用“我们的敌人就是我们自己”说明改革管理首先是改造旧观念和旧习惯。企业领导首先要做的就是‘人’的工作。在MRPII项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。
为了配合企业MRPII系统的实施，软件公司或咨询公司也应有相应的项目实施顾问配合，提供咨询和指导。 10．2．2项目实施小组和项目组长
项目实施小组通称项目小组，也有称核心小组(coreteam)以示其重要性。项目小组由项目组长或经理负责，进行实施MRPII系统的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。项目组长的基本条件是： 1．必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要的基层部门的管理经验； 2．有改革创新精神，孜孜不倦地学习现代管理思想和方法；
3．应当思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 4．善于表达和以理服人，有较强的组织能力，能与人合作共事，在企业中有一定的威望。
项目组长最好是副厂级干部，便于协调各业务部门在MRPII项目实施中的工作。他是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导各职能组或专业组，并直接向厂长和领导小组报告工作。项目组长经过认真选拔任命后，在MRPII项目成功实施之前，不得轻易变动。
项目小组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其它相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分如可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施MRPII系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与MRPII系统的实施，只能是延误进度，严重的甚至导致项目流产。 在MRPII项目实施过程中，企业原有的工作还必须正常进行，项目小组和职能组中有些人还难免要兼顾原有的工作。但是，为了保证项目实施，项目小组的成员至少应有80％以上的时间和精力投入实施工作中去。对项目组长来讲，则必须完完全全脱开他原来承担的各项工作，用100％的时间和精力，全力以赴地投入MRPII系统的实施。他的几名关键助手，也有必要脱离原有的工作，100％地投入项目实施。这是为了实施MRPII系统不容忽视和无法避免的问题。有的企业为副厂长级的项目组长配备一名项目助理，并100％地投入项目实施。只要副厂级的项目组长不是虚设，而是真正负起责任抓项目实施工作，也不失为一种变通办法。总之，人事安排需要企业领导重视并亲自调配，这关系到项目的成败。 项目小组对厂长和领导小组负责，人数约6—10人，主要的工作是： 1．制定实施计划，保证计划的实现； 2．指导、组织和推动职能组的工作；
3．负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完整； 4．负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；
5．组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作； 6．主持制定新的工作准则与工作规程； 7．提交各阶段的工作成果报告。
项目小组每周至少有1—2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。 10．2．3职能组
职能组有两种含义。
1．与企业实施的MRPII系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管领导下，研究本部门实施MRPII系统的方法和步骤，掌握与本部门业务有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制订工作准则与工作规程：做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员人数约3—5人，职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。
2．在研究一个专题时，如确定物料编码，由项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。 领导小组、项目小组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，他是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。项目组织结构见图10．1。
10．3实施计划
实施计划实际上包括3方面的计划，即：培训计划，项目进度计划和管理改革计划。一个MRPII系统的实施周期要多长，是根据企业规模、管理基础、人力资源的投入人数和人员素质、培训的质量和深度、数据量的多少和基础工作的扎实程度、领导重视程度、解决问题的效率、软件的适用程度、软件公司的服务支持等多方面因素确定的，不能一概而论。但是，实施周期决不能太长，一般宜控制在18个月以内。时间拖延，见不到效益，会使人失去信心。事实上，国内有一些产品比较简单的企业，在集中人力资源，得到有效的实施支持倩况下，在软件安装后用6个月左右就可以完成实施。 因此，实施MRPII系统要有一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划必须是可以检查的，没有使人无所适从的空洞言辞。具体说明：
做什么什么时候做什么部门谁来做怎样做要达到什么目标，完成什么阶段成果 实施计划是在厂长主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。可以在工作分解的基础上，用甘特图(条形计划图)或用网络图来表达，指明关键路线。有条件的企业可以借用项目管理软件，如微软的Microsoft Project，来控制计划。要规定若干个阶段考核日期，由厂长亲自检查。 实施计划中还应包括管理体制改革的内容和进程。要使MRPII系统提供的信息真正起到指导作用并见到实效，还要用到工业工程学(IE)多方面的原理和方法。如工作研究、物流分析、优化布置、生产能力平衡等。有关的改革措施及企业机构体制的调整等也都应列入实施计划，并在工作准则与工作规程中明确。这些，都是支持MRPII项目实施成功的必要保证。
培训计划应穿插在实施过程中，要安排配合得当、一鼓作气、学了就用。
10．4培训
10．4．1培训的重要性
国外对培训含有教育(education)和训练(trainln8)两重意义。前者例重于哲理和概念，讨论MRPII系统的原理和运行机制，如何运用MRPII系统解决经营生产业务中发生的问题，主要说明“为什么要这样做，有什么必要，有什么效益”是一种面向业务的培训。后者侧重于应用方法，主要说明“怎样做”，是一种面向软件的培训；一般安排在“教育”之后，结合MRPII软件的实施进行。 MRP II同手工管理的一个主要区别之一在于它是一种规范 化的系统(formalsystem)，它要求各级管理人员有严肃的工作作风，要求各个岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。在MRPII模式中，每一项数据、名词和术语都有严密的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其它岗位工作的影响，要求人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对MRPII都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施MRPII的必要性和目标效益，变被动的“要我干”为主动的“我要干”，实施中才能齐心协力，步调一致。
为此，必须十分重视和突出培训工作。在培训工作中要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。MRPII软件的功能再强，还要靠人去运用。而MRPII的威力只有在人们学会运用它时才能真 正发挥出来。
10．4．2培训方法与内容
通常培训工作可以分几个层次进行，见表10．2。
表10．2中，到第5个层次时，对一个有2000左右职工的企业，在模拟运行前应当至少有5％的人员接受过培训，主要是中上层于部。到实施的最后阶段，至少应当有80％的人员接受过培训；其中中层以上干部应当全部接受过培训。职工人数越少，培训人员所占的比例应当越大。国内一些企业在每次培训课程后，发思考题并组织讨论；以提高学习效果，这是值得借鉴的好经验。
为了进行扩大培训企业应当建立；支教员队伍，结合本企业的实际例子，编制适合本企业用的培训教材或讲义。从企业外部请专家和软件公司的实施指导顾问在项目开始实施时是必要的，但是，不能总是依靠“外来的和尚念经”，企业外的专家顾问只能起到一种催化剂的作用，而本企业的教员，由于熟悉企业情况，可以对比现行管理，说明MRPII系统如何解决手工管理解决不了的问题。现身说法生动地讲述，更容易被本企业人员所接受。
培训不怕重复。可以用不同的方式从不同的角度反复讲解和讨论。接受过培训的人员其工作岗位应当稳定，培训后要立即投入实施工作，要一鼓作气。培训完毕应有考核，发给结业证书并给予奖励。可以通过誓师大会、动员会、发“上
岗证”等方式使人人重视MRPII系统的培训与实施。
总之，培训效果是一个极其重要的因素，培训工作要贯穿整个实施过程，应始终给予高度重视。 10．4．3教室与教具
一个重视职工教育和培训、重视提高员工素质的企业，应当有设施比较完善的培训教室；除教员和教材外，培训环境对培训效果有很大影响。教室和教具基本的要求是：
1．配备亮度清晰的投影仪，最好是方形玻面。幕布同投影仪之间应有足够距离，幕布的尺寸能使投影片充分展示，便于后排听课人员看清。准备空白投影片、专用书写笔’(细、流畅)和教鞭。
2。配备安放稳妥的白板或黑板、与投影幕布在讲台两侧对称放置。准备书写流畅的笔和可以擦净板面的板擦；
3．讲台桌面的长度要能放下投影仪、教员使用的投影片夹、和其它教具； 4．教室窗帘和灯光布置上既不要影响投影效果，又要照顾看清白板和听课人员记录需要；
5．无环境噪音干扰(车辆、生产、食堂、风机等)；
6．配备可固定又可手持的话筒，足够电线长度的接线板，不出噪音的扬声器；
7．有教桌，便于听课人员记录；
8．有适合不同听课人数的教室，椭圆会议桌或沙发、舞厅设备不宜用于教室。
在整个MRPII系统实施过程，培训工作要持续不断地进行；因此，创立一个较好的培训条件很有必要。除了MRPII，其它职工教育课程也同样有此需要。目前国内相当数量的企业没有具备上述条件，值得企业的教育部门注意。
10．5数据准备
在运行MRPII系统之前，要准备和录入一系列数据。只有在充分理解了MRPII原理、方法，并经过软件应用培训后才能开始。必须正确理解了各项数据的定义、概念、作用和要求后，才能开始准备数据，避免或减少由于理解错误造成的返工。数据准备包括数据收集、分析、整理和录入等项工作，一般有3种情况：
1．现成的数据。多为现行管理中用到的数据，不需过多的加工就可以使用。如零件图号、材料消耗定额、供应厂商记录等；
2．要加工的数据。现有数据需要重新分解或组合的。如工时定额要转换为提前期的时间构成，补充排队时间、传送时间，在现有零件明细表、工艺过程卡和材料消耗定额的基础上建立产品结构图和物料清单等。 3．要研究确定的数据。现行管理中没有用到的数据。如各种编码(如物科号、类型码、分类码、车间或部门代码、工作中心的划分和编码、仓库、货位、各种会计科目、计划员、采购员、销售员等的代码)、标准成本、间接费串、批量规则、安全库存和定货量调整因素等。有些数据需要组织几个部门参加共同商定，如
物料号。
上述各类数据中的静态数据在软件安装之前就着手准备，有些数据则要根据软件的具体要求来确定，甚至有一些数据要在模拟运行之后，才能逐步完善。数据准备的工作量是很大的，要动用一定的人力，要有各个部门的配合。统一现有的数据，使之规范化，是实施MRPII系统的一笔投资。。为了使软件一旦安装后能很快地投入运行，一些基本的MRPII需用的数据准备工作，应在软件公司或咨询公司专家指导下提前进行。 国内外经验表明，在物料清单、工艺路线和库存记录3项数据的准确度小于90％时，先不要运行MRP，否则只会是笑话和矛盾百出，使人们丧失实施MRPII系统的信心。一旦人们失去了对系统的信任感，要扭转人们的心理状态要花费成倍的精力，甚至得不偿失。因此，要提倡“开始第一次就把工作做好”。对这3项数据的难确度可用业绩评价中的有关方法先行考核。
10．6原型测试
原型调试(prototyping)即软件功能模拟运行，又称计算机模拟(computer pilot)，模拟的目的是：
1．深入理解MRPII，分析它同现行管理的差异；
2．熟悉软件，学会使用软件的各种指令、功能，测。试软件的运算速度； 3．弄清各种数据之间的关系以及一种数据的淮确程度对其它数据的影响； 4．弄清软件各种报表的作用，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策； 5．发现容易混淆的观点，在扩大培训时重点讲解，作为编制企业内部案例式教材的依据；
6．作为全面采用MRPII系统进行管理的依据。
软件功能模拟必须是各个功能模块同时进行，这是一次系统的测试。各功能模块如果单独运行不能掌握模块之间的集成关系。模拟运行由项目组长亲自主持，全体项目小组成员参加。
原型测试可选用一个小的部件作为代表产品，甚至可以虚拟一个组件，物料品种以15—30种为宜，尽量简单，但是必须能反映企业管理中经常发生的普通问题，尽可能覆盖软件所提供的各种功能。模拟时要假定各种条件，调试软件是如何处理企业各种管理问题的，解决到什么程度。模拟的问题应事先计划好，假定各种条件时应考虑管理改革的因素，不要用经过改革不再出现的问题来模拟。模拟运行的过程应做好记录，便于查阅总结。 人们形象地用“知己(企业的需求和现状)知彼(软件的功能)”来说明原型测试的重要意义，只有知己知彼才能取得胜利。
原型测试的最终目的是检查软件的功能是否满足企业的需求和目标，如有差距，找出合理的解决方案，确有必要时才进行二次开发。
10．7用户化
任何商品软件，不论是国产的还是进口的，都或多或少有用户化的工作；有时还要二次开发。一般把不牵动程序的改动称为用户化，如修改报表格式。软件如果有报表生成功能，或采用第4代语言，任何业务人员，不需要有很多计算机知识，就可以自行设置。当然，还需要领导小组的批准。
通常把改动程序的工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能，需要有软件的源程序，还可能要支付额外的费用。二次开发的工作是在原型测试的基础上进行的，一般工作量比较大，需要一定的时间，会延误项目实施进程；改动软件程序后还会影响今后软件版本升级。因此，在进行二次开发前，要做认真的分析对比。究竞是修改软件，还是改革现行管理程序；还是两者都有些修改。对修改的必要性、效‘果和代价要心中有数。
10．8实战性模拟运行
用户化或二次开发以后，必须再进行一次模拟运行，这是带有实战性的模拟运行；就是说，模拟运行之后，就要投入实际应用；是切换至MRPII系统前的试运行，一般仍由项目小组成员在计算机房进行，也叫会议室模拟(conference room pilot)运行。模拟运行的目的是：
1．验证或测试用户化和二次开发(如果有的话)的可执行性；
2．检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数； 3．调整和确定各种凭证和报表；
4．编制实施MRPII的工作准则与工作规程；测试文件的实用性，补充完善，提交审批通过后执行；
5．制订企业管理改革措施；
6．模拟结果要使MRPII系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹看到MRPII模式的做法和实效；
模拟运行选择的代表产品必须有实用意义，便于切换。这一点同原型测试是不同的。选择代表产品的原则是：
1．是一种生产多年的成熟产品，数据资料比较完整； 2．产品有市场，模拟后有实用价值； 3．能比较全面地反映各种管理上的问题；
4．物料品种(包括原材料)控制在500—1000种。
这种实战性模拟运行仍应是全系统的模拟，涉及各有关职能部门。模拟的结果要向各职能部门和车间演示。要经领导小组审查，判断是否具备转入实际应用的条件；如果工作深度不够，在转入实际应用前要先补充完善。 实战性模拟时，除项目小组全体成员参加外，还必须有职能组和生产一线的人员参加。这是顺利向MRPII系统切换的必要条件。只有最终用户(实际应用人员)理解、接受并自愿乐意去应用时，才是真正地实施．，才能取得效益。
10．9工作准则与工作规程
MRPII系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程工作，不允许各行其事。因此，必须在模拟运行的基础上，结合企业的实际情况，制订一套实施MRPII系统的工作准则与工作规程(policy and procedure)。通过编制工作准则与工作规程，也是一次复习MRPII原理和熟悉软件操作的过程。
工作难则与工作规程同一般的企业规章制度不同，它不是离散的条文，而是按照业务流程说明要做什么什么时候做谁来做按什么准则做例外情况如何处理
前后工作的顺序及关系是什么执行软件哪一条指令等。它有点类似于机床的操作规程，但它是一种管理规程。 这里，“准则”是指处理各种事务或问题的原则，特别要说明例外情况的处理原则。规程”是指在业务流程的基础上制订的事务处理的步骤。 工作准则与工作规程由项目小组会同各职能部门共同制定。，结合模拟运行进行验证，经领导小组和厂务会议批准，形成企业的正式文件，发至全企业执行，并定期总结修订。
MRPII系统中的每一个环节，如数据准备、设计修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算……等等都要制订各自的工作准则与工作规程。下面以主生产计划(MPS)为例来说明工作淮则与工作规程，作为参考，企业应根据自己的具体储况制定， 在工作准则与工作规程文件的封面要说明文件号，标题，编制人，编制日期，审批人，批准日期，版次和修改说明等。具体内容如下： 1．主题。
例：主生产计划(MPS)。
2．目的。说明提供什么保证或规定哪些方法。 例：说明MPS的工作程序和平衡客观需求与企业资源的原则与方法，保证实现销售合同对客户的承诺。(具体内容请参阅有关MPS的章节，根据企业具体情况制订)。
3．范围。本部分规程包括什么和不包括什么。
例：MP3确定出厂产品的交货数量和完工日期。产品的发运计划由物料部制定。
4．文件。说明使用的数据来源和工作依据的文件。
例：MPS运行的依据全部来自市场经营部6包括销售合同、服务网点的备件和维修件以及预测，参展品。出口产品信息数据统一由市场经营部归口。破坏性试验产品，由质量部门制订的正式文件，由生产计划部按厂部‘破坏试验暂行办法’的规定列入MPS。
需求变动依据市场经营部提出的‘需求变动通知’。
5．工作准则。说明处理各种事务或问题的原则或方针。例：
(1)主生产计划员每月复核MPS是否符合销售与运作规划(SOP)的要求； (2)确认的MPS必须是可执行的；
(3)MPS时段在近3个月内不得大于周，计划期不小于6个月； (4)正常情况下每月运行一次全重排，计划更改必须运行全重排；
(5)需求时界内的需求变动或设计更改，由市场经营部或设计部门提出；在生产副厂长主持下，会同设计、生产计划、采购、车间、财务等有关部门研究分析了影响的范围和程度，确定计划变动后的可行性，根据经厂部批准后的‘需求变动
通知’执行；
(6)毛需求取合同与预测中之大值，即合同量冲消预测值；
(7)出现能力矛盾时，首先修改交货期或分批交货，再考虑订货量，修改必须得到市场经营部同意；
6．责任关系。说明责任部门和具体责任人及权限。例：
(1)MPS由主生产计划员负责编制，主生产计划员的直属领导是生产计划部部长；
(2)主生产计划员只负责MPS的可执行性，需求信息的准确性由市场经营部负责；
(3)MPS不能满足SOP规划时，主生产计划员有责任发现问题，及时向部门主管报告，由市场经营部负责调整； (4)保证可供销售量信息准确 7、工作规程。说明工作的程序。 例：MPS的日常工作如下：
(1)复核合同(包括拖欠合同)、预穗、备品备件、参展品、试验品等需求，不得遗漏；
(2)复核库存水准及现有库存量、批量规则、安全库存、提前期。修改时，需要有物料及生产部门的会签；
(3)确定每种产品的需求时界和计划时界； (4)核查参数设置(时段、计划接收量定义)； (5)编制初步MPS；
(6)会同生产部门核定关键工作中心能力，运行粗能力计划； (7)同市场经营部协商，调整初步MPS； (8)完成MPS计划，经厂部批准后执行。
8．业务流程图。业务流程图按照工作顺序绘制(略)，每一步 要说明以下内容：
(1)负责部门及负责人， (2)工作任务与内容，
(3)使用的系统程序或指令号，
(4)执行时间；并用菱形判定框说明例外情况的处理流程。 例：从略。
9．附件。报表格式，文件格式，单据，凭证等 例：从略。
我们曾一再强调，实施MRPII系统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易，要用新的管理标准把它巩固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准，它将保证MRPII系统能坚持下来，并不断发展，是一项不容忽视的工作。
10．10切换与推广
项目实施的最终目的是在企业内全面采用MRPII模式的管理信息系统。既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本MRP阶段。从手工管理向MRPII系统过渡是管理上一次质的飞跃。最后的成败取决于前面介绍的各项实施工作的质量，一定要严格地按照科学的项目管理实施方法稳步进行。对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可，和最终用户没关接受培训之前，不可急于转入实际应用。
转入实际应用可以参照图8．1所示的阶段划分，企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确定具体的过渡方案。可以从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。应当看到，手工管理若与MRPII系统并行，只会增加管理的复杂性，甚至有可能倒退到传统的老办法，有功亏一笛的危险。短期并行实际上相当一个再次试运行，而且是在上
一次模拟运行的基础上进行的，不宜过长。国外有称应用模拟(1ive Pil9t)。要重视过渡工作，把握时机，缩短切换进程。
10．11追求尽善尽美
实施了MRPII系统，还要注意不断通过业绩评价，树立更高的目标，继续改进。在市场经济环境下，竞争是永无止境的，管理进步也必须永无止境。把追求尽善尽美作为一节，话虽不多，但有许多“文章”要企业来做。
10．12结束语
综合以上3章的内容，根据我国国情，在建立和实施MRPII系统时，有几点应特别强调需要注意的问题，可以说是几点忠告。
1．在企业领导不理解什么是MRP II系统之前，不要上MRPII。在这种情况下，通常出现的最大问题是：
1)项目组织和人选不当，涣散人心、延误工作；
2)不能有效地进行企业管理改革，不能克服传统思想和习惯的阻力； 3)当领导似懂非懂又自以为很懂的情况下，往往会打乱实施步伐，使项目受到损害。
2．在不明确企业需求和目标之前，不要着手选择MRPII软件。
3．不要让不懂MRPII原理和企业需求的人员去选择MRPII软件。谁负责选择软件，谁负责项目实施。
4．不要让没有经过培训的人员去实施MRPII系统。换句话说，接收培训的人员，应当投入项目实施工作中去，并坚持到实施成功。
第十一章 MRPII业绩评价
11．1业绩评价的意义
业绩评价(perfor2nance measureme21t)有时也称实施评价或绩效评价，是指对企业实施MRPlI系统后的工作成绩及效益效果进行评议和考核。业绩评价是MRPII逻辑流程图中最后一个框格。评价的目的是通过考核，检查实施MRP H系统的成效以改进工作。人们把业绩评价比做企业的“生命力”是有道理的，、没有评价就没有进步。业绩评价的着眼点不仅要检查企业是否实现了预期的目标，而且要进一步树立新的、更高的目标，使企业在全球市场竞争的环境下有持续的后劲，体现现代管理“进取不懈”的观念。应当认识到，MRPII的业绩评价主要是一项企业为了改进自身管理水平而进行的经常性工作，不是政府行为。达到A级企业标准只是管理进步的结果，而不是目的，换句话说，只是一个“里程碑”，
而不是“终点”或“句号”。市场竞争本来就是一个没有终点的马拉松竞赛，是永无止境的。应当用永不自满的精神来对待业绩评价工作。
11．2企业评级
MRPll的主要创始人0．怀特在1976年提出：把实施MRPII系统的企业评为A、B、C、D四级。1982年，在闭环MRP发展到MRPII以后，他又做了一些补充，并定了一些基本的评级标准。1988年，怀特公司的继任总裁戈达德(W．E．Goddsrd)在APICS年会上提出一个新的考核规则，汲取了JIT的哲理，把考核内容分为：总体效果、计划与控制过程、数据管理、进取不懈过程、计划与控制评价、企业工作评价等6个主题，列出了35个问题，增加了产品开发与设计、质量管理、分销资源计划、同客户和供应商的合作关系、降低成本等方面的考核内容。参阅《Modern Materials Handling，Januaryl989》。
1993年，01iver Wight出版社发行了第4版《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，由着名MRPII专家共20余人编写，分为：战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。作者们希望通过这个《考核提纲》，提醒管理人员在管理进步方面应当做什么和注意什么，并希望这个《提纲》能成为一个工业标准。 由于上述《考核提纲》还不是一个国际通用的工业标准，甚至也还不是APICS的正式文件，以下综合了一些国外管理咨询公司通用的考核办法，并参照《考核提纲》的内容，用举例的方式加以说明，供读者参考。考核内容一般分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分，分别用百分比和评分的办法予以定量。
11．3实施业绩考核
从MRPII逻辑流程图中看出，MRPII系统是由三个管理层次组成的，因此，考核指标的主题也是同管理层次对应的，既考核下级管理层，也考核上级管理层。各个层次都有相应的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。 在表11．1中列举了各项考核指标的计算方法。这里列举的是一些参考的例子，它们比较侧重于数据和预期目标的准确性，对一个象MRPII这样的管理信息系统，突出准确性是有必要的。
为了考核，除了要有明确的目标和计算方法，数据报告也要及时。考核中所用到的数据如果用人工去收集，将是一件非常繁琐的工作，所以都应包括在系统的数据库中。有的MRPII软件专门设置了业绩评价模块，用户可以定义评价内容，由系统自动跟踪计算，并可以用各种图形(如直方图)和色彩来显示结果。
11．4管理规范考核
对管理规范考核采用答题的方式。可以是是非题，“非”表示未能做到，为0分；也可以按优、良、可、差、劣或5分制来评分。O。怀特最初拟定的答题只有25题，后来各企业在评价时又有增补，但基本上都包括了最初的25项。现分培训、数据等5个方面综合举例如下，供参考。其中有“*”标记的是O·怀特最初拟定的答题，但此处在顺序和归类上有所调整。 11．4．1培训
1．公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解MRPII系统的基本原理
* 2．是否有80％以上的职工接受了MRPII的基本教育或培训 * 3·．企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划
11．4．2数据
* 4．物料清单的准确性是否大于98％ * 5．库存循环盘点的准确性是否大于95％ * 6．工艺路线的准确性是否大于95％
7．采购和加工提前期是否至少每季度核定一次 11．4．3主要运行状况
* 8．MPS及MRP采用的时段是否为周或小于周(至少用于近期计划)7
* 9．MPS是否可由主生产计划员核实并调整，而不是完全由计算机决定，人工无法干预
*10．系统有无由计划人员对计划定单进行确认的功能 *11．系统有无对物料和定单进行反查和追溯的功能 *12．系统是否包括与各计划层次对应的能力计划功能
*13．系统是否提供车间作业用的派工单(按周或日)，并说明工序优先级 *14．系统有无投入／产出控制的功能
*15．系统是否能在供应商要求的交货提前期之前制定出企业的采购计划 *16．会计科目和成本计算是否与采购作业和车间作业有直接关系 17．系统有无生成和分析成本差异的功能
18．系统是否有各种模拟功能(工艺路线、计划、成本等) 11．4．4系统应用状况
* 19．是否能做到防止出现短缺件 20．是否运行系统生成采购供应计划
* 21．是否有大于90％的供应商按期交货 * 22．是否有大于90％的加工单按计划完成 * 23．是否有大于90％的主生产计划按计划完成 24．是否有大于90％的客户合同按计划交货 * 25．是否用系统编制或重排计划
* 26．MPS和MRP是否至少每周运行一次
27．是否经常进行负荷／能力平衡和能力计划 28．是否用系统运行投入／产出控制7 29．是否用系统计划与控制库存量 30．是否用系统模拟运行
31．是否用系统提供报价和销售承诺 * 32．是否用系统计划与控制成本 33．是否用系统生成财务报表 * 34．是否用系统编制企业预算
* 35．是否用系统有效地执行设计更改制度
36．是否用系统提供的信息分析发生质量问题的原因
* 37．是否每月至少定期召开一次有厂长和部门主管参加的生产计划会议，并根据市场需求变化，复查和调整计划
* 38．在库存周转次数、劳动生产率和客户服务质量3个万
面，是否至少有两项同时得到改善
11．4．5总体运行情况
39．企业领导对MRPII系统有无承诺全面有效运行的责任 40．在运行MRP之前，对MPS是否有审批制度是否能兼顾计划的稳定性和灵活性
* 41．是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件 42．每个员工是否有运行MRPII的岗位职责和考核的明确条文在全员参与方面有无具体措施
43．是否有市场研究与市场开拓的工作制度 44．是否有规定产品寿命周期的文件并遵照执行新产品开发是否包括在计划系统之中 45．是否建立了主要客户的文档与主要客户之间是否有正式的销售服务协议(说明质量、交货条件、交货提前期及费用方面的要求) 46．是否有评价销售网点和售后服务的制度 47．对主要的供应商是否建立了文档是否经常进行业绩评价是否建立合作伙伴关系 48．企业各层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作
49．企业的物料是否由‘一个领导部门统一管理
50．企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求
以上各题若全部为肯定答复(即“是”或“有”)为满分100。企业可以根据自身的条件和目标要求增减题目。
第4版《ABCD优秀企业运作考核提纲》中的问答题增加了很多，仅计划与
控制部分就有168题t22I。这些问题对提示企业在管理上应注意什么问题是很有帮助的。
11．5定级标准
根据持续3个月对上述考核指标和答题评分的结果，MRPII企业定级标准规定如下。
1。A级企业
1)在整个企业范围内采用完整的闭环MRPII系统管理经营生产。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。高层领导对系统的成败承担责任。
2)生产与库存系统同财会系统紧密关联，使用同一信息数据，并有模拟功能。 3)考核指标除物料清单准确度＞98％、库存记录和工艺路线准确度＞95％外，其余项目的平均值＞90％。 4)答题评分＞90分。 2．B级企业
1)企业虽有完整的闭环管理系统，但未能有效地用到生产管理上去。高层领导没有介入。
2)还要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，有些库存仍大于实际需要。
3)考核指标除物料清单＞85％外，其余项目的平均值为80--89分之间。 4)答题评分在80—89分之间。 3．C级企业
1)无完整的闭环管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中； 2)把MRP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划；
3)考核指标除物料清单准确度＞75％外，其余各项平均值为70％一79％； 4)答题评分在70—79分之间。 4．D级企业
1)仅作为数据处理用；
2)库存记录很糟，主计划脱离实际，不能指导和控制生产。虽然已经投入相当资金，但收效甚微；
3)考核指标平均在70％以下； 4)答题评分在70分以下。
这种分级办法，概括地说，大体上可以按照MRPII的发展来这样理解： A级企业实现了MRPII系统，物流与资金流信息集成； B级企业基本上实现了闭环MRP； C级企业基本上实现了MRP； D级企业仅用作数据处理系统。 达到A级企业要付出艰巨的努力。据不完全统计，美国推行MRPII的企业中，A级占25%左右，A、B级合计占50%以上。
1．受各种因素影内，未能持续保持高标准； 2．领导层支持不够，没有承担责任； 3．忽视培训或未能长期坚持培训； 4．数据不推；人们对系统失去信任；
5．忽视正确的实施方法和必要的实施指导。
有些人看到美国A级企业的比例也不很高时，就推论说“MRPII不一定适用”，这是一个误解。从美国怀特公司调查1000多个企业的结果表明，实施MRPII后不论评为什么级都会一定的效益，只是程度不同而已。见表11．2。(参阅《Modern Materials Handling，March l989》）
11．6评审方法
企业在评定MRPII等级之前，先进行自我检查，这同国内一般验收鉴定前的做法基本类似。认为符合评级条件再提交评审。
国外评定MRPII企业等级的工作不是由政府部门主持的，通常有两种方式， 1．聘请有资格、有威望和独立公正的咨询公司来评审。 2．组织有资格的生产与库存管理专家(如取得APICS的CPIM资格)，本企业的总审计师，其它已评为A级企业的高层管理人员，若干已建立MRPII系统的供应商和客户的负责人，根据被评企业的规模组成5—20人不等的评审小组进行评议。小所有成员对MRPII系统都必须非常熟悉，有公正、坦诚的职业道德，这是起码的条件。
一般多采用第二种方式。
11．7项目实施成功的标志
一个MRPII项目怎样算是实施成功，应当用什么标准来衡量 实施成功和达到评级标准不是同一个概念。通常，成功是实现了预期的目标，这是一种在企业原有基础上提出来的、符合企业实际条件的可执行目标。也可能是一个分阶段的目标，就是通常说的“一期工程”“二期工程”。它同ABCD分级标准不一定正好对应得上。ABcD考核办法是一个有重要参考价值的评价标准，而且在国际上为人们所理解，实施MRPII系统应当朝着A级标准努力。但是，MRPII系统毕竟仅是企业大范围管理信息系统的一部分，单靠一个MRPII系统，尤其是当选用的软件功能还不完善时，不一定能包含和控制企业所有的经营生产领域；
在评级的考核指标中，有一些单靠一个MRPII系统还不一定能保证实现。因此，根据我国国情，“成功”的定义不一定就是要全部达到A级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平，应当做到A级企业所要求的标准，这是企业的宏观目标；但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期日标来考核。 成功的标准可以这样理解，供参考：
1．MRPII系统是在企业第一把手直接领导下实施的，厂级领导首先依据系统提供的信息进行决策并指导企业的经营生产活动；
2．企业选购的系统已全部运转起来，成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具；
3．确实是由于实施了MRPII系统，解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了企业在投资效益分析或可行性分析中所规定的预期目标效益； 4．在预期的时间内回收了在MRPII系统上的全部投资；
5．企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的双专业职工队伍，这样的人才在职工总数中达到了预期的比例。实施MRPII的一项重要目标应当是提高企业员工的素质，企业之间的竞争在很大程度上体现在人才的竞争。
我们强调MRPII项目“前期工作”的重要性，其中一个重要的原因就是必须事先制订实施MRPII系统的目标。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。
第十二章 企业流程重组
不少企业关心在实施了MRPII系统以后，企业在业务流程和组织机构上应该有哪些相应的变化。建立管理信息系统以后，有了统一的数据库，数据可以共享；信息传递和处理的速度加快了，传统需要几步或经过几个部门完成的工作，可能一次就能同时完成。软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的具体应用程序，并不限定只能由某个部门使用。换句话说，系统是面向工作程序，而不是面向职能部门的。工作流可以因企业而异，而且又可以因时而异，完全根据竞争的需要，自行定义。在应用信息技术的情况下，企业有可能在业务流程和组织机构方面做必要的调整和改革。在这一章，我们要简要地讨论这方面的问题。
12．1信息革命与企业流程重组
企业流程重组(business process reengineering， 简称BPR)是在信息时代，企业广泛应用信息技术的情况下，有必要与可能，对企业内外业务工作流程进行深入分析，重新设计组建。它的核心是彻底改变以企业自身为出发点的管理模式为以客户为出发点的管理模式，以适应日益激烈的市场竞争。
在第4．8．2节我们介绍过加工周期的五种时间构成，说明其中只有加工时间是真正对产品起增值作用的，这个时间在整个加工周期中只占10％左右。用同样的精神来分析企业的日常工作，会发现在处理某项事务的过程中，真正有效的事务处理时间，也可能只有10％，其余的时间消耗也在排队、等待、传送等类似的现象上面。在生产组织上，机床组成成组单元的生产效率之所以比机群式高，也是由于单元式机床布置，把离散作业改变为按照工序加工过程的流水作业，减少了许多无效作业时间。如果我们把企业业务流程作为一种与物流对应的工作流来对待，把各种管理职能当作机床来看待，就不难发现传统管理职能和部门那
种条条块块和等级层次的划分，并不一定体现“增值”的精神，也不符合竞争形势下快速响应的要求。前面谈到，传统的企业组织形式是以企业自身为出发点的管理模式，在信息处理、管理决策等方面是很迟钝的，不能对市场变化作出迅速响应。实施MRPII或管理信息系统，对降低成本和提高生产率方面，不仅要求直接生产部门做出贡献，而且要求管理部f1也要做出贡献。 企业流程重组正是着限于“增值”，减少一切不必要的“浪费”，用最好的工作质量，最低的管理成本，最高的工作效率(速度)，提供客户满意的服务，从而占稳市场，保持企业的竞争优势。企业流程重组的要点是：
1．重组的范围不只是企业内部，而且应当包括客户和供应商在内的合作业务；”
2．创造性地发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，提高工作效率，减少冗余的工作。
3．按照工作流程，改革组织形式，集中相关的业务人员，用最少的环节、最快捷的速度，完成某类业务的全过程。为此，还要加强对工作人员的培训，扩大知识技能，使之自然习惯地全面系统考虑和处理问题，同时，给予必要的决策原则和权限。员工的业务能力和热诚为客户服务精神对企业流程重组的成败起决定
性的作用。
4．大力提倡追求尽善尽美、进取不懈的改革精神，动员全体员工参与管理改革，为减少一切不增值的无效作业做出贡献。
12．2企业流程置组注意事项
实现企业流程重组是一件有风险、有阻力的重大改革。因此，必须谨慎从事。根据国外的经验，大体上可按以下步骤进行。
1．只在有市场竞争“生死存亡”紧迫感的情况下，才把企业流程重组列入日程；
2．成立有权威性的联合组织，指导重组工作；
3．重组的目的只能是赢得竞争优势，确定重组的目标，预计重组后带来的效益，
4．宣讲培训，使全体员工理解重组的改革目标及实现目标的方针策略， 5．授权各级人员排除障碍，实现重组目标； 6．表彰和启用在重组改革中有成效的人员；
7．调整组织机构、巩固改革成果，继续深化改革；
8．使新的业务流程和工作方法制度化，作为实施信息系统后的工作准则与工作规程。 。
这些步骤说明，进行企业流程重组，首先是企业上下感到有必要，然后，建立领导机构，确定目标，使人人感到“值得做”，而且知道“做什么和怎样做”。在改革过程中以正面引导和表扬为主，再对妨碍实现改革目标的人员进行教育，教育无效再做必要的调整。最后，用书面文件把改革的成果巩固下来。这些做法，同MRPII系统的实施原则是很类似的。企业流程重组应在实施管理信息系统之后进行，这时，应用信息技术的功效已为企业员工所理解，传统管理不适应之处已亩以看出，有利于进行企业流程重组。由此可见，企业工作流程的重组，首先是人们思想和观念的重组。
近年来，软件工程中的面向对象和工作流技术(workflow technology)和企业内部网(intranet)的发展，将给企业流程重组带来新的生命，使企业为了适应市场竞争的需要，在调整业务流程和组织机构方面，更为灵活。
附 录 附录1美国生产与库存管理协会(APICS)
美国生产与库存管理协会(American Production and Inventory Control Society，Inc．简称APICS)创建于1957年。最初由美国各地26个从事生产与库存管理的组织联合组成。一些MRPII的创始人和推广人是APICS的早期会员或负责人。目前，APICS已发展成为一个国际性现代管理的权威性协会和教育培训机构，有270个分会，72000余名会员分布在世界上约30个国家或地区，大约有20Doo家公司企业的员工中有APICS会员。
APICS有自己的出版机构一AHCS Pr05essional Bookstore，出版最新的管理书籍、培训教材和录象带。其中《APICS词汇(APICS DIctionary)》是一本对现代管理词汇最具权威的工具书；自1963年发行第1版以来到1995年已发行至第8版，约有2000个条目；《实用制造管理培训系列教材(APICS Applied Manufac turing EducationSeries，简称AMES)》包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、库存管理、生产作业控制、准时制生产等课程，是一份系统、完整的MRPII教材。每年10月，APICS举行一次国际性年会，交流现代管理思想及实践经验，展示各种管理软件。
APICS出版的定期刊物主要有：
1．Production aLInventory Management(月刊)；曾用名P&IM Review。在美国、加拿大和墨西哥地区免费赠送，
2．APICS The Performance Advantage(月刊)；
3．Production andlnventory Management Journal(季刊)； 4．APICS Conference Proceedings(年度会议录)。
为了使接受培训的专业人员的业务知识水平有一个统一的标准，1973年开始，APICS实行资格考试。有两类资格证书，即：CPIM(Certified in Production and lnventory Management)及CFPIM (Certified Fellow in Production and Inventory Management)：证明取得资格的人土在生产与库存管理理论和实践方面达到规定的标准，具备从事这个领域工作的资格要求。根据1996年的考试大纲，考试内容如下：
1．库存管理：目标与策略、库存系统、管理方法、分销系统、库存计划与控制；
2．JIT：JIT的概念、人力资源的开发与参与、全面质量管理(TQM)、JIT方法、集成与应用、JIT／TQM实施特点；
3．主计划：预测技术、客户定单与服务、生产规划、主生产计划；
4．物料需求计划与能力需求计划：概念、MRP／CRP数据管理、物料需求计划、能力需求计划；
5．生产作业控制：目标与范围、能力控制、优先级控制、提前期管理、供
应商关系、报告与评价；
6．系统与技术：影响生产与库存管理的战略、影响生产与库存管理的各种选择、生产与库存管理的组合与集成、系统与技术的实施管理、业绩评价。 1997年开始，将增加第7项：供给链管理基础，并把它放在第一位。
对CFPIM资格除通过考试外，每年还必须有足够的小时数从事讲课、演讲、发表文章和参加各种研讨会的活动。
1992年开始，为了考核管理人员的全面管理知识，包括提高质量和劳动生产率、改进决策方法、改善部门关系及相互影响等，APICS又增加了CIRM(Certified in Integrated Resources Management)资格考试。美国一些大学已同意把APICS的资格考试成绩作为大学同等学科的学分对待。 APICS会员有3种形式，即：
1．Chapter Member＜分会会员)；
2．InternationalMember—at—Lar8e(国际会员)； 3．Corporate Member(社团法人会员)。
目前我国大陆入会的会员人数还很少，粗略估计不超过50名第2类会员。这类会员每年交纳会费125美元(1996年)，可享受以下便利： 1．免费按期收到月刊和季刊、词汇和书目； 2．免费得到年度会议录，但要提出申请； 3．免费得到咨询信息和服务；
4．在参加培训、研讨会、资格考试、专门小组和分会活动方面享受优惠； 5．订购图书、纪念品享受9折左右的折扣；
密切注意APICS的活动对研究和实践现代管理思想与方法(包括MRP，MRP II，DRP，JIT，Toc，ERP，CIM，TQM等)有很大帮助。 APICS的通讯地址是： APICS
500W． Annandale Rd． Falls Church VA 22046-4274 U．S．A。
电话：1—(800)—444—2742
附录2约束理论
约束理论(Theory ofConstraints，简称．ToC)是戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他的优化生产技术(optimizedProduction Technology，简称OPT)的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫Creativeoutput公司经销。由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博土后来进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本点，这些原则在约束理论中得到应用。它们是： 1．重要的是平衡物流，不是平衡能力；
2．非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；
3．让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义； 4．瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5．想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；
6．产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业；
7．传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；
8．批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
9．只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到企业最大的产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制、员工行为等。其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划(MPS)；MRP／CRP也同步运行。 戈德拉特把MPS比喻“鼓”，MPS的“鼓点”作为一种需求和能力约束，指挥生产节拍；所有瓶颈工序和总装配工序前要有缓冲，保证起约束作用的瓶颈和产品装配工作中心得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍(保持一定间隔，按同一步伐行进)，也就是在保持均衡的在制品库存、保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称之为“鼓点一缓冲储备一绳”方法(drum—buffer—rope approach， 简称DBR法)。
TOC的理论还应用于航空公司、医院和其它非制造业领域。
有关TOC的资料可见以下参考文献。(有‘*’为北京图书馆藏书) *1．Goldratt E1iyahu M。 The Goal
2．Goldratt E1iyahu M． Theory of constraints
* 3．Umble，M．Michael，Srikanth，M．L．synchronous Manufacturing
4．1996 APICS Constraints Management Symposium
附录3 精益生产
精益生产(lean production)也译作精良生产，是美国麻省理工学院的研究小组用了5年的时间，在为“国际汽车计划(IMVP)”工作时，对日本汽车工业，特别是丰田汽车公司的生产管理方式进行调查研究并与西方其它国家汽车制造业分析对比之后，赋予这种生产模式的名称。“精益”的原意是指非常精干，没有任何多余的“糟粕”(指属于无效和不增值的作业、事务、活动等)。它是一种企业经营战略体系，汇集了后勤保证体系(logistics)和供给链的核心思想及族时制生产(JIT)的哲理。综合了单件小批生产与大批大量生产的优点，用较少的投人生产出能满足客户多方面需求的高质量产品。
为此，精益生产把客户纳入产品开发过程，把销售代理商和供应商、协作单位纳入生产体系。按客户不断变化着的需求同步组织生产。把产品的市场寿命、技术和工艺寿命以及对市场的响应速度作为竞争中的重要时间因素。时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。保持各种“流”的畅通。体现市场导向和时间驱动，做到全球范围内经营生产活动的协调一致。
为了减少投入，降低成本，精益生产要求杜绝浪费、合理利用企业资源，员大限度地消除一切不对产品起增值作用的无效劳动。按照“使对产品起增值作用的人员负起责任来”的组织原则，改革不合理的生产组织；建立对浪费现象可以查根究底并永远消灭产生浪费根源的体系；从产品开发、制造工艺开始为消除浪费创造一切必要的条件。为了使基层组织真正负起责任来，要求人们掌握广泛的技能、创造性地工作。精益生产高度重视人的作用和团队精神。要求人们进取不懈，永无止境地追求尽善尽美。
我国汽车工业已开始推行精益生产方式。
附录4敏摄制造
美国国防部门的研究机构自1991年以来，在研究发展美国制造业、重振美国经济的战略报告；《21世纪制造业发展战略(21 Century Manufacturing Enterprise Strategy Report)》 中提出了敏捷制造(Agile Manufacturing)的概念。它强调通过动态联盟(virtual organization)这样一种组织合作伙伴公司的模式，把优势互补的企业联合一起，用员有效和最经济的方式参加竞争，迅速响应市场瞬息万变的需求。这种联盟式的“企业”是按市场和产品的变化随时做相应调整，并不是一成不变的，因此也有译为‘虚拟企业’；它将改变企业的价值观、业务流程和文化。
实现敏捷制造需要创造一些必要的条件，例如：
1．企业人员的素质、企业文化和管理必须保持一种能适应市场变化的创新和快速反应能力；
2．充分应用先进制造技术，有可靠的质量保证体系；
3．应用信息和网络技术，集成所有联盟企业在生产共同产品的有关信息。信息沟通非常重要。
敏捷制造主要针对定货生产(MTo)和专项生产(ETO)环境。要用到网络计划、MRP和有限能力计划，避免超负荷；在车间层要有柔性制造系统(FMS)。 请参阅：1．863／CIMS信息网《CIMS演讲报告会论文集》，1993年12月； 2．国家863／CIMS主题办《计算机集成制造系统》1966年1期(季刊)。
附录5制造执行系统
制造执行系统 (manufacturing execution system， 简称MES)是美国AMR公司(Advanced Manufacturing Research，Inc．)在90年代初提出的，旨在加强MRP计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。这里的现场控制包括PLC程控器、数据采集器、条型码、各种计量及检测仪
器、机械手等。MES系统设置了必要的接口，与提供生产现场控制设施的厂商建立合作关系。
MRPII的执行层包括了车间作业和采购作业，MES侧重在车间作业计划的执行，充实了软件在车间控制和车间调度方面的功能，以适应车间现场环境多变情况下的需求。同时，为了适应执行计划过程中变化的外部环境，MRP的计划功能要更为灵活，如加强物科计划与能力计划的集成度，物料和工艺路线自动替代及增减、平移、分割工序的功能等。一个完善的MRPII系统，本身应当包括计划执行的功能，问题的实质是软件的计划执行程序功能的强弱、同现场控制设施的接口和集成、以及计划调度功能是否有足够的应变能力和灵活性。
一些在车间或现场管理方面具有特色的软件公司及其合作伙伴与用户在1992年成立了MESA协会，以发展其业务。该组织由最初的23家公司发展到目前约200余个成员单位。
MESA对MES的功能定义有11点：
1制造资源分配与状态报告 2详细工序作业计划； 3生产调度；
4车间文档管理； 5数据采集； 6人力资源管理；． 7．质量管理； 8．工艺过程管理； 9．设备维修管理； 10．产品跟踪； 11．业绩分析。
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