集团公司智库建设工作实施方案

目录

一、智库的性质与作用 二、智库的主要职能 三、智库的组织结构 四、智库的运行机制 五、智库建设的保障机制 集团公司智库建设工作实施方案 前言

为了贯彻落实集团的战略部署，坚定不移地推进以“五大产业板块”为核心的多元化发展布局，早日实现伟大的某某梦。切实推进专家顾问幕僚办智库建设，承担起宏观经济和产业发展、政策的研究、投资项目的风险评估、突发事件处理等职能，为董事会决策提供建议，为集团各项目发展提供理论支撑等职能，特就本集团智库建设与运行方案进行了初步研究。

一、集团智库的性质与作用

集团智库的性质：是为本集团提供政策性、前瞻性政策研究和咨询，直接服务于集团改革与发展的参谋性的政策研究咨询机构。它作为集团领导的外脑、鹰眼、智囊团、思想库、情报中心，是为集团提供最佳理论、策略、方法、思想等的研究

机构，是影响集团决策和推动集团多元化、跨越式发展的一支重要的力量。

集团智库的宗旨：按照“忠诚、愿景、健康、发展”八字理念，坚持“安全、规范、团队、永续”八字方针，紧紧围绕实现集团发展战略目标，严格按照战略实施要求，突出“五大产业板块”战略重点，全力推进“蛹蝶计划”的实施，充分发挥顾问幕僚办智库平台作用，提升集团董事会决策的科学性、实效性，为某某集团的多元化、跨越式发展服务。

集团智库的作用：智库是现代企业法人治理体系的重要组成部分，也是企业软实力的重要体现，是企业有效应对市场竞争环境和实现超常规发展的重要手段。智库作用主要是生产思想、提供政策设计

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和方案、引导集团决策、汇总商业情报、人才资源储备等。集团智库的建立,有利于创新集团思维,打破集团固有的思维定势;有利于整合集团董事会、分支机构、各部门、各事业部、广大职工的思考，形成“高、大、宏”的系统立体的思考，可以发挥智慧交互创新的加乘效应；有利于拓展集团整合外部资源的立体界面，最大限度集团战略资源的整合能力，弥补集团日

常运行管理和五大产业板块拓展中的短板，为打造产业金融资本集团提供战略支撑。

二、集团智库的主要职能

1、针对国际、国内和地方经济和社会发展形势，研究公司运行中存在的重大问题，为董事会决策及时提出前瞻性、导向性、预警性政策建议；2、参与指导集团中长期发展规划的研究制定，组织顾问专家对集团各类规划进行咨询论证，并提供咨询建议；3、研究集团改革发展进程中的重大问题，组织设计拟订综合性解决方案，协同有关部门做好专项改革推进工作的落实；4、参与公司投资项目的前期规划、论证和风险评估，负责组织专家审议集团计划投资项目的可行性，并提出专家咨询意见报告；5、按照集团多元化发展战略要求，围绕集团五大板块产业、新兴产业、战略产业开展前沿研究，包括产业市场格局和竞争对手的重大变化的研究，并提供研究成果；6、接受董事长和董事会日常重大事项委托，开展有针对性调查研究，为集团掌握情况、科学决策提供政策思路和建议方案；7、发挥智库平台和专家的政策资源、技术资源、关系资源的优势，整合集团急需的高层人脉资源、行业权资源、产业技术资源、商业情报资源、市场

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息资源等系列外部发展资源；8、接受董事会委托，负责或协助重大突发外部性事件的调查处理，组织开展危机公关，妥善协助解决内部冲突，处理重大应急事项，发挥参谋助手作用；9、充分发挥智库各类专家作用，对集团持续经营开展高端专题培训、管理问题诊断研讨、经营管理辅导；10、挥智库作为集团领军人才引进中转站、各类专家蓄水池、集团发展的高端骨干人才库的作用。

三、集团智库的组织结构

集团智库专家库的组织：收集在集团内部各事业部、项目部、职能中心已有合作的关联协会和外聘的专业团队及专家；收集联络集团产业拓展相关联的行业协会或社会专业团队及专家；发挥内外部各类人脉资源，收罗全国和国际化的专家精英；也可以可以网络招聘和猎头方式引进集团急需的高端专家；遴选集团内部的各类专家入库等。行业协会以顾问单位形式引进，专家以兼职顾问名义引进；战略联盟单位的专家以资源共享、相互受益、相互交流的方式引进。智库专家实行聘任制，获聘内外部专家顾问由集团统一颁发聘书，建议外部聘任的专家顾问给予一定的经济待遇，建议集团内部聘任的智库专家给予一定的专家岗位津贴。通过多渠道、多途径获得的专家进入集团幕僚办备选专家资源库名单，由幕僚办根据集团智库平台建设

的结构性、阶段性要求，从备选专家库中筛选一批进入待聘专家顾问名单，经集团董事会审定后进入集团智库专家库（《某某控股集团智库专家管理办法》另行制定）。

集团智库是根据集团发展战略需要而组建的，因此其组织结构、

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人员规模要与集团赋予智库的历史使命相适应，并且随着集团发展阶段和发展要求变化而不断调整。从现阶段看，建议智库可以由以下方面人员组成：一是各相关产业协会、行业联盟、社会团体的机构顾问；二是高阶官员、行业专家、公司顾问等类型的专家顾问；三是集团董事会的六个专业委员会和公司内部推荐的专家。智库规模可以根据集团实际需要确定，总人数可以控制在30人左右的规模，其中初期外部智库人员规模应该掌握在15-20人左右为宜，其他由内部遴选的专家组成。

建议智库设立专家顾问委员会领导智库的全面工作（《某某控股集团智库专家委员会研究咨询工作制度》、《某某控股集团智库专家委员会工作例会制度》《某某控股集团智库专家委员会研究咨询课题经费使用管理制度》等制度由专家顾问委员会另行制定）。专家顾问委员会设主席1名，将由集团领导推荐或者专家顾问选举发生；专家顾问委员会设委员5名（含

主席），将于集团智库中选择发生，由在具有领导智库能力，相关范畴内具有较高成就成就、实际工作经验丰富、具有高级职称的专家顾问担任。专家委员会成员将暂定由5人组成，任期为两年。专家顾问委员会下设办公室，与集团幕僚办智库建设运营部一套人马合署办公；专家顾问委员会下设秘书长和副秘书长各1名，作为集团与智库的工作联络人，由集团董办主任、幕僚办卖力人兼任。

智库专家顾问委员会可以根据任务的不同指向分组，建议现阶段集团智库分五个小组构成：即战略管控专家组、工业专家组、健康产

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业专家组、旅业专家组、金融专家组。每个小组5-6个人组成，每个小组配备2-3名集团内部的专家，使研究咨询工作可以内外有效的配合，专家组长原则上由外部专家担任。

集团董事长作为智库的核心，建议担任智库专家顾问委员会名誉主席，董事长和董事会主要起“任务委托、主导驱动、经费保障、效果评判”的作用。

四、集团智库的运行机制：

1、建立智库内外专家相结合的工作协同机制。智库作用就在于体现外脑对集团董事会的咨政和辅助决策的作用，他们

有非常明显自身的“知识、技能、经验、眼光、息、资源、关系”等优势，善于在于务虚中体现“高、大、宏”的思想创造，擅长在公关交往、学术讨论活动中完成资源整合和集团关键事项的落实。尽管有的外部专家可以完成集团委托的研究课题和咨询事项的任务，但外部的专家由于高层、身份、时间、精力等因素，以及完成系统的咨询课题需要结合集团实际战略环境,是基于对集团产业运行条件等具体实际情境的充分了解的基础上的，如果完全期望外部智库专家独立来完整系统的达成咨询成果是不尽现实的。目前集团智库做不到能够收罗足够编制专职的高端专家作为智库日常创意力量的基础，从财务资源最大化利用角度，建立松散型的虚拟智库组织是当前的现实选择。因此，许多具体的任务，还是要依靠内部智库专家成员来配合和助力完成。外部智库专家可以在课题组织领导、咨询课题定位、制定研究大纲、开题风暴讨论、阶段成果咨询、课题深化审定等方面发挥其关键性的贡献。

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因此，必须建立内外部结合运作的机制。

2、要建立董事长交办任务的快速落实的工作机制。要明确服务某某控股集团的方向定位，坚持集团任务导向。要紧密围绕集团关注的重大问题，在准确把握决策需求、快速组织开

展研究、提高成果质量、加强政策建议的针对性、有效性等方面建立完整快速有力的保障体系。集团幕僚办要调查汇总集团内部咨询课题需求，及时传达集团课题委托交办要求，以提高智库工作方向性、针对性、有效性。具体可以采取签发《某某控股集团研究咨询课题任务委托书》形式交办，委托书要明确任务、目的、完成时间质量要求、提供的作条件、经费申请等事项。

3、要建立集团智库专家重大课题的自主选题机制。智库课题发生可以采取“专家选题、课题招标、集团委托”相结合。集团智库要遵守决策咨询工作规律，充分接收自创各种智库的先进经验，探究和创新组织形式和管理体式格局，增强战略谋划能力和综合研判能力，不断进步决策咨询服务水平。要保证智库建设的独立性，使之能够保持中间的立场，进行独立的思考，要发明自由的研究氛围，提倡百家争鸣、百花齐放，尽量让专家保持研究过程和研究结果的独立性，咨询使之能够更好地为集团董事会“出点子、创主义、拟对策”。幕僚办要在做好集团决策需求分析的基础上，根据题目导向和趋势导向相结合的原则，规划发布《某某控股集团年度重点研究咨询课题指引目次》，供智库专家选题参考。要施展智库入库机构、专家、

顾问的自主性思维，突出智库外脑的自主性思维创新，充分施展他们在相关行业范畴

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的掌门人、宗师、舵手、鼻祖、高手的作用，由智库专家委员会、专家小组自我选题，自由施展,为集团开展革新建言献策。智库专家和集团工作人员都可以参加选题立项，并提交《某某控股集团年度课题立项申请敷陈》，凡通过集团审定立项列入集团研究咨询课题年度计划的课题，建议安排肯定额度的课题配套经费，由集团组织专家进行评奖，按照课题获得奖项的等级给予相应经费奖励，并颁布课题奖励证书（《某某控股集团研究咨询课题项目管理、评审、考核、奖励办法》另行制定）。

4、要建立灵活高效的智库课题研究的组织机制。一是要明确工作流程。董事长交办批示、智库专家自选课题、集团内部各事业部课题------归口汇总到幕僚办-----经集团领导审定立项-----幕僚办代表集团下达研究咨询项目课题任务书------各专家小组或课题组负责形成研究咨询项目成果-----集团组织专家论证评估（也可外聘相关权人士）-----书面反馈评审意见和质量等次-----修改后的研究咨询项目成果编印成册-------研究咨询项目成果呈报集团董事长审定-----提交相关组织贯彻执行和落

实-----跟踪检查和反馈落实情况-----根据实施情况召集智库专家提出纠偏建议------再交相关组织跟进执行和落实。执行落实流程要按照PDCA体系要求来完善，即计划--执行--检查--处理，对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决，以至达到智库务虚成果的切实落地。二是要建立与智库建设相配套的制度体系。实行项目研究咨询课题负责人制度、研究咨询课题申报立项制度、研究咨询课题评审制度、研究咨询

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课题成果奖励制度、研究咨询课题推广应用效果跟踪反馈报告制度等。智库专家委员会和各专家小组可以根据课题需要，组建跨领域、行业、跨部门、跨地域的课题组，整合集中国内外研究资源和研究力量参与决策咨询研究，把好课题研究咨询质量关。每一项上报的研究成果，都要严格把好成果质量关。要建立课题质量评审、应用效果评估的制度，形成研究咨询课题的质量导向。

五、智库建设的保障机制

1、要切实加强对智库建设运营的领导。建议集团专家顾问幕僚办下设智库中心，核定编制3名，配中心主任兼管控顾问1人、智库拓展联络2人，负责智库平台的建设运行和日常

智库息处理和维护。顾问幕僚办对智库外部的专家管理属于虚拟管控，主要管理方式是召集会议、项目咨询论证、日常走访、服务专家、电话联系等；对协会和组织的采取的是合约型的合作。因此，我们要做到高度尊重知识，高度尊敬专家，加强日常感情维系，充分利用机会，拓展智库价值，整合专家资源，推进集团的多元化转型，为打造受世人尊敬的世界级伟大公司团结一切外部力量。

2、要积极为智库专家创造良好的工作条件。要有计划组织智库专家到集团调查研究、与集团领导班子座谈、与集团部门定向交流互动、深入车间工地专题实地考察等，增强智库专家对集团历史、现状、情境、问题的全面了解，使智库专家项目研究咨询工作更加有的放矢，最大限度激发智库的创造性智慧。智库专家研究活动需要集团那个部门、那个单位支持配合的，都要积极热情的配合，需要什么数据、资

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料都要千方百计帮助收集完全，对专家的配合就是对集团工作的最实际的支持。

3、要促进智库研究成果向集团决策的转化。要促进智库研究成果向集团决策议案、题目解决方案和现实生产力的转化。重大事项的智库咨询论证应作为董事会科学决策步伐的重要一

环，纳入董事会重大技术、项目、经济决策的前置步伐，并通过议事规则加以制度化、步伐化。要建立智库的研究成果的创知孵化机制，全员发起，按照机构职能和岗位分类，凡通过董事长审定批示的研究咨询成果，建议交由管理中心或革新促进办牵头，将智库的研究咨询成果分解，建立定性定量执行标准，按照内容不同分解下达各分支机构、各部门、各项目部、各事业中心执行落实，转化为董事会决策的支撑依据，并充分运用于集团财产开展的各范畴，服务于集团财产拓展和革新开展。幕僚办要指导和协助做好集团智库研究咨询成果的快速转化，要结合集团开展阶段、财产拓展节奏、运营管理前提等市场环境与开展前提变化，适时提出纠偏意见，协同有关职能机构做好执行、改良、进步、协查工作。

4、要高度重视加强集团智库人才队伍的建设。得人才者得天下。集团要实现的战略摆设，全面拓展“五大财产板块”，施行集团多元化开展布局，早日实现伟大的“某某梦”，关键还是要引进、培养和造就一多量德才兼备的专业和管理专家型人才。人才队伍建设，无疑是集团资源整合的重中之重工作。在当今市场竞争环境中，人才为企业注入核心资源和体系专业能力，为企业家灌注了新生智慧和长久活

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