HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）
随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。
二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。
三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。就当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。
为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过HRBP的模式在各大区首先推行人力资源工作的矩阵管理。由HRBP逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视“大厦”的稳定。
HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。
现对HRBP运营模式具体说明如下： 一、组织架构
新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。
“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。
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亿 视电 子商务中心 行政中心 技术中心 人力资源中心 客户中心 信息中心 客户中心 亿视集团 战略发展委员会 保安 公司 瑞 想公 司 . . . 公司 杭州大区经理 区域事业部 湖州大区经理 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 大区/公司HRBP 大区/公司HRBP 大区/公司HRBP 大区/公司HRBP 大区/公司HRBP 大区/公司HRBP 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其它部门
二、各大区/公司HRBP运营模式
（一）亿视电子
1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。
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3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。
4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区1、温州市区2和丽水区域。
5、湖州大区包括湖州市区1、湖州市区2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。
7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江山区域。
8、人力资源中心分别在每个大区设置一名HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作的落地及管理协调工作。
9、HRBP的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区HRBP每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由区域事业部总经理直接管理；当大区HRBP的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。
11、年度预算涉及大区HRBP管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区HRBP其它各项常规性费用，由人力资源中心承担。
（二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司
1、人力资源中心分别在各公司设置一名HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工作的落地及管理协调工作。
2、HRBP的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP的日常工作由对应公司总经理直接管理；当HRBP的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。
4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司HRBP管理的相关费用及预算统一由人力资源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。
三、大区经理的岗位描述
工作汇报对象：区域事业部总经理
岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别：
保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2015年仍按原有指标进行考核。
四、大区/公司HRBP的岗位描述
工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区HRBP岗位职责：
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1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。
3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力资源中心反馈并跟进解决。
5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。
8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政策提供依据。
说明：A）大区HRBP阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团HR专业模块体系规划、政策制订、统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。
B）公司HRBP岗位职责参照大区HRBP执行；
亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过HRBP模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别：
依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核：
1、大区HRBP由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占85％，区域事业部占15％；公司HRBP由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。
2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求：
1、有人力资源专业的较高业务水平。
2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。
五、附则
本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自2015年11月起试行。
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