李一男在华为的沉浮

《组织管理与组织行为》案例：

李一男的沉浮

2008年10月6日，百度总裁李彦宏宣布华为前副总裁兼首席电信科学家李一男加盟百度，出任CTO。在对李一男的任命书中，李彦宏毫不掩饰自己对新助于的欣赏，称“李一男先生有着丰富的大规模技术团队管理经验，他不仅仅是一位电信基础设施领域的顶级专家，对互联网领域的产品和技术趋势也有着很好的领悟力和深刻的洞见”。

李一男确实是一位传奇式的人物。1992年9月，还是华中理工大学二年级硕士生的李一男来到华为实习。在实习期间的第四个月，发生了一件令他终身难忘的事情：当时李一男负责主持研究开发一个技术项目，需购买一套价值20万美元的外国设备。对于当时财力并不雄厚的华为来说，20万美元无疑是一笔巨资。但公司领导经研究论证，认可了李一男的项目。谁知，项目因市场变化而搁浅，刚买来的设备一下子成了废品。出人意料的是，公司领导对身为实习生的李一男没有半句责备，只有理解与鼓励：搞技术开发哪能不碰壁?吸取教训从头再来不就行了!于是，1993年6月，23岁的李一男义无反顾地迈进了华为的大门。

这个15岁就从湖南考入华中理工大学少年班的年轻人，很早就显露出了技术方面的天分。从李一男到华为的第一天起，总裁任正非就注意到了这个黑瘦的少年。此后，李一男因技术天才得到认可而备受器重。在试用期的第二个星期，李一男解决了一个技术难题，被破格聘为高级工程师。技术能力和管理才华出色的李一男半年后出任华为中央研究院副总经理，一年后升任中央研究院总经理，两年后又被任命为总工程师和中央研究部总裁，带领数千名科研人员，并发出C&C08万门数字程控交换机、国产CSM商业化网络设备等几十项具有世界先进水平和巨大经济效益的技术成果及产品。在27岁那年，李一男成为

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年销售额上百亿元的华为公司的副总裁。

当年在华为内部，任正非和李一男之间表现出的是师傅和徒弟般的情谊。而一次意外的机会，使得李一男做出了一个令人意外的决定。当时任正非预测到电信业的寒冬即将到来，于是鼓励员工积极开展内部创业，并为此写下流传至今的《华为的冬天》。任正非认为，要应对电信业的冬天．可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务外包给华为的创业元老，这样，华为就可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。但结果事与愿违，一位原华为员工回忆：“该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却跑了。”2000年初，在先后担任了安圣电气(原华为电气)总裁和华为美国研究所所长等边缘职务之后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到震惊的任正非百般挽留却用错了方式，这也更加坚定了李一男离开的决心。到了12月，任正非只好接受他的要求，并为他举行了隆重的欢送大会。在这次大会上，李一男深情地宣读了创业的个人声明：“华为目前在数据通信领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会点……我本人也很有兴趣在这方面发展，如果自己可以内部创业的话，一方面可以在一个小公司中比较自由地工作，另一方面可以使内部创业公司的发展随着华为的发展同步发展，这应该是一个很好的选择。”他还承诺，愿意与华为签订同业禁止协议。

当然，他从来也没有想过要遵守这个承诺。在代理了一段时间华为的数据通信产品之后，他创办的港湾网络公司很快就将华为一脚踢开，推出了自己的产品。接着，华为北京研究所的一个研发团队竟然集体投奔港湾网络，这也使得华为在数据通信领域的研发精英几乎损失殆尽。港湾网络挖人的手法几乎与华为如出一辙：除了高薪之外，还有诱人的股票和期权以及美好的上市前景。风险投资商们更是在已经熊熊燃烧的火焰中又投入干柴，在港湾网络身上先后投下了将近1亿美元的重注，希望能够尽快将港湾网络送到美国纳斯达克上市。一位国际著名投资银行的高层人士更是在2001年公开表示，李一男是他们看中的中国下一代企业家中的第一人选。

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但是，李一男的目标并不是做一颗发着微光的小星星，而是要成为灿烂夺目的太阳，他的雄心壮志就像当年的任正非一样。早在1994年创业初期，任正非就勇敢地声称：将来电信设备市场将会三分天下——西门子、阿尔卡特和华为。而在港湾网络刚刚成立时，李一男在提起两家国内最知名IT的企业时就颇为不屑，他希望港湾网络能像几年以前的华为那样商速成长，也希望港湾网络不再是一家产品单一的网络设备商，而是像华为那样的全业务解决方案供应商。当然，他本人也想成为第二个任正非。于是，在港湾网络推出宽带接入产品(VDSL和ADSL)大获成功之后，他就急不可耐地杀入路由器、光网络等新领域。他不顾技术部门负责人的反对，下令上马高端路由器，并在2002年底推出了产品。这一次他确实跑在了任正非的前面——当时业界普遍认为，在数据通信领域港湾网络要领先华为至少半年。

与如日中天的港湾网络相比，当时的华为却好像进入了冬天：任正非推出的内部创业不仅没能清除掉所谓的“沉淀层”，反而放走了李一男、黄耀旭、彭松等虎狼之师，而且动摇了华为的军心。全球电信行业的不景气也使得华为颇为受伤，多年来业绩高速增长的华为竟然在2002年出现了第一次负增长!

也许是认为超越华为的时机即将到来，在李一男的坚持下，港湾网络进行了一系列的并购，并在2003年12月收购了另一位前华为副总裁黄耀旭创办的深圳钧天科技公司。如果说以前港湾网络还只是像蚊子一样在华为这头大象身上叮几口的话，收购钧天之后的港湾网络已经在憧憬着从正面击倒大象的时刻了——钧天是一家专注于光网络的技术型公司，而光网络产品线一直都是华为的利润奶牛，贡献的利润曾经占华为全部利润的1／3以上。这也使得任正非不得不为此痛下杀手。华为专门成立了“打港办”（打击港湾网络办公室）。任正非下令，凡是有港湾网络参与竞标的项目，一定要不惜一切代价获得订单，谁输给港湾网络，请谁走人。据说，在2004年某电信运营商宽带接入的招标中，华为将原来1．4亿元的投标价一口气下调50％，就是为了阻击港湾网络……

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当然，港湾网络失利还有其内部的原因。2001年，港湾网络获得了有瑞银背景的华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金，其中华平创投直接投资5 300万美元，并为港湾网络提供了3 500万美元的银行贷款担保。港湾网络为此付出的代价是：李一男让出了50%的股权给华平创投，并由此开始面对资本套现的压力。也就是从那时开始，李一男逐渐丧失了对港湾网络前途的话语权。港湾网络的产品线快速扩大，速度之快令人难以想象。有的产品根本不赚钱，却占用大量的研发力量和资金。为了尽快上市，港湾网络急剧扩张。这种浮躁气氛在公司上下弥漫，最终导致了港湾网络的危局。最后，在投标失利、现金流枯竭、上市无望、与西门子通信的收购意向又被华为硬生生拆散之后，已经撑不下去的投资人再也无法忍受，他们毅然放弃了李一男，将港湾网络的大部分咨产出售给了华为。2006年6月6日，港湾网络被华为收购的消息公布于众。

这是狼群中的头狼与小狼为争夺领导地位的巅峰之战，双方都使出了浑身解数。此时，李一男在管理能力方面的欠缺暴露无遗：长期以来的独断专行使得他与投资人的关系日趋紧张，对投资业务的陌生又使得他轻率地与投资人签下了对赌协议；他对部下分而治之却无法掌握好平衡，各部门争斗不断，最后甚至出现了两个部门针对同一件事情作出不同规定的咄咄怪事；他对华为出身员工的盲目重用，使得非华为出身员工的积极性备受打击，他对公司内部管理的疏忽使得公司产生了几千万元说不清道不明的坏账……

此时，一直专注于技术领域的李一男才发现自己就像学了半吊子功夫就匆忙下山的习武有，虽然也可称霸一时，但是成不了绝顶高手。他也许是一位很好的技术带头人和组织者，但是还不是一位真正的企业组织者。华为原副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中评价李一男时，认为他业务能力很强，但是管理水平一般，没有独立办企业的经验、能力和耐性。港湾网络被华为收购的消息发布以后，李玉琢对《中国新时代》记者感叹道：“去年我在书中说李一男有可能失败，没想到真变成了现实!”在他看来，一个企业的失败乃是内外因综合作用的结果，华为的打压只是导致港湾网络失败的外因。

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在发给港湾网络员工的内部邮件中，李一男亦承认：“公司在发展中遇到很多困难和挫折，由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理方面都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”

事实上，港湾网络在发展初期的确创造了一系列辉煌。2003年，港湾网络完成了10亿元的销售任务，并通过收购欧巴德和深圳均天科技，成为业界为数不多的能够提供全网设备的公司之一。当时，港湾网络成立不过两三年。但是在市场策略上，李一男显然不如任正非精明。在华为发展的早期，任正非采取的是“农村包围城市”的战略，先在国际电信巨头不屑一顾的农村市场发力，最后终于实现了农村包围城市。而港湾网络在业务领域全面铺开，在市场运作上，则是电信、企业、行业市场一把抓。一位港湾网络员工感叹：“如果港湾网络集中精力专注于华为的薄弱市场——企业网市场，避开与华为在电信市场的正面竞争，或许华为的打压不会那么奏效。”在资本运作上，电信专家余章坤指出，港湾网络的股权结构中风险投资比例太高，是其致命点之一。自2001年5月以来，华平投资、龙科投资、TVG投资先后三次向港湾网络注资，金额高达9 800万美元，港湾网络5l％的股权掌握在风险投资手中。余章坤说：“风投的目的是短期或中短期获利，它们对长期的利益和战略往往并不是很关心。一旦公司出现危急情况，风投多是赶紧处理股份，而缺少共患难的意识。”2002年，李一男曾表示，“我们可以选择的合作伙伴很多的时候，为什么会选择华平投资公司?这是因为我们相信他们的基本理念——立足长远的理念与港湾网络的管理方式和运作模式是一致的，如果没有一个长期的价值取向——为客户创造价值，成为业内领先型企业——就会发生资本和经营的矛盾”。可见，他并不是没有看到资本与创业者的矛盾，所以，李一男若不是相信华平与港湾网络的结合是一个特例，就是由于创业初期急需资本，无奈之下铤而走险让资本掌握主动权，而资本选择了让华为成为港湾网络的终点。

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2006年9月，已经是孤家寡人的李一男被迫再次回到华为，担任专门为其设置的首席科学家的虚职，可以想见，他的心里有多么的酸楚和无奈。其实，任正非要求他回到华为也许并不是要重新起用他，只是将他作为最大的警示牌而已。重回华为的第一天，他的办公室外就聚集了一拨又一拨前来参观的华为员工，他们在窗外指指点点，小声地议论着。最后他不胜其扰，只得将办公室的玻璃换成了不透明的毛玻璃。通过对李一男的“示众”，任正非极大地震慑了有创业想法的华为员工，为华为的大发展争取到了两年多的宝贵时间——在这段时间里，华为的业务突飞猛进，进入了全球电信设备商的前三甲。

对于李一男来说，这可能是他人生中最难熬的两年。还不到40岁，处在瞬息万变的IT行业的他，却被“闲置”了两年。因此，他想离开是很自然的事情。在这两年多的时间里，业界曾经数次传说他要离开华为再次创业，但是最后都被证明是谣言。他想走，但是走不了——据说港湾网络被华为收购时，为了保证港湾网络员工的利益，他被迫签下了“卖身契”，必须为华为效力N年。在这两年中，华为的员工很少能够在总部的办公室里看到李一男的身影，也没听说他参与过什么重大项目的决策。显然，他更多的时间还是在面壁思过，自己一个人待在那个被遗忘的角落。

两年多之后，他终于重获自由身。出乎众人意料的是，他并没有再次创业，而是加盟了一家互联网公司，出任CT0。从他的这次选择来看，他也许已经通过两年多的时间参透了自己的宿命：作为典型的中国式工科教育培养出来的技术天才，他只有在补习了技术之外的管理知识才可能大展宏图，而现实环境却不允许他在电信行业完成这次补习。所幸的是，他过去从容调度近万名技术人才的管理经验也正是电信之外的技术型公司所欠缺的——在前任CTO刘建国于2006年离开之后，百度一直在寻觅一位有丰富技术管理经验的高手。也只有在CTO这个职位上，李一男的转换成本是最低的，虽然是从电信设备领域转入互联网领域，但是都需要电信技术。而且，离开华为前在其手机和终端部门“实习”的李一男也许还能够帮助百度实现梦寐以求的扩张，从固定互联网进入前景更广阔的移动互联

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网。

但是，这并不意味着他将回归技术本位。通过在职位设置更加灵活的互联网公司的历练，他也许能够接触到很多在华为还没有来得及接触到的管理职能，能够补上在华为还没有学完的课程。而且，从制造业到服务业的转型也许还会使他明白：企业的成功之道并不只有一条，华为能够成功，但是盲目照搬华为经验的企业却未必能够成功； 自己要想超越过去的辉煌，首先要做的事情恰恰就是超越自己的华为情结，走自己的路。不管未来李一男能够在百度待多长时间，也不管他是否还会再次创业，如今的李一男已经超越了昔日的那个李一男。

资料来源：冀勇庆、李一男：《走出华为》，载《IT经理世界》，2008(20)；蔡恩泽：《奇才怪才李一男》，载《中外企业文化》，2006(11)；阳静：《李一男：做“华为”第二，还是中国“思科”?》，载《深圳特区科技》，2002(6)

[分析与思考]

1．一个好的管理者应具备什么技能?李一男是不是一个好的管理者?

2．职业经理人与CEO有什么区别，所需的技能有何不同?

3．结合案例探讨李一男几次沉浮的原因。

4．如何看待内部创业问题?如何处理原有老板与内部创业者的关系?

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