战略联盟成功案例

战略联盟成功案例

（1）共同研发

福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。

（2）合作销售

IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。

（3）举办合资企业

美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。

（4）相互持股或兼并

IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。

（5）组成虚拟公司

通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。

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三年三步棋构筑渠道战略联盟

242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。

致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。

1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。

致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。

2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。那时候单单一个浙江就有将近150家一级经销商，渠道的混乱和松散程度可想而知。

而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特约经销商制，与经销商建立长期而紧密的战略伙伴关系，产品结构上也从单一的五加皮酒扩大到相关渠道产品多元化。而原来“一个门面坐到晚”的副食市场内的经销商因不适应发展逐渐被淘汰，取而代之的是具有区域终端紧密关系的革新型经销商。目前也以浙江省为例，在产品从一个增加到五个的前提下，致中和的一级经销商也不过七十来家。

从2004年开始，致中和高层更以一个三年的规划，期望建立一个覆盖华东，华南，大西部、环渤海区域、进而渗透全国的特色快销品战略渠道联盟。2004年开始的央视广告和2005年9月开始的央视一套

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黄金广告，将为致中和这一渠道规划提供空中支援。

三年规划，三步举措，为致中和构筑全国渠道战略联盟提供强力保障。

第一步：建立长期战略合作，厂商各献优势。

致中和认为，厂商的资源的优劣不同和互补性，决定着厂商合作的权利和义务，任何以单方的厂家操作市场或全部以经销商操作市场都将会浪费太多的现有资源。经销商的最大优势是区域的渠道关系和本地的市场经验。而厂家的优势在于产品、品牌与市场的整合能力。这两种优势的合作才是市场营销的最大杀伤力，而且这种合作会随时间越长而更加熟练和紧密。

2005年，致中和的招商广告提出的就是“开朝元老级”经销商，所谓开朝元老，其意即是在全国新市场区域，致中和所有合作的经销商都是建立在一种长期的战略关系基础之上(除非主观意愿或出现重大过失)，一旦双方这种关系确立，则意味着经销商有更优越的保障和稳定性进行区域开发，这一区域相当于成为了经销商经销致中和产品的自留田，致中和的新品在与经销商渠道资源相一致的情况下，将源源不断地优先与战略伙伴建立关系。致中和把这种合作关系称之为“结婚”，“执子之手，与子偕老”。

而这样的经销商必须在营销理念上、优势资源上、渠道关系上与致中和十分匹配，新市场真正符合这种要求的经销商也不是十分的多。在这一点上，致中和坚持宁缺勿滥，如果在某些地区未能物色到优秀的经销商，致中和不会仓促进入，而宁愿选择放弃，就算前期浪费大量开发费用也在所不惜。

一段时间以来，关于经销商的未来角色及发展趋势，行内讨论很多，一种主流的看法是这种处于中间状态的经销商由于受到厂家和终端的压力，将趋于分化和消亡，这种观点一度十分流行，特别是常常被厂家利用于恐吓经销商。致中和认为，在目前中国的特殊国情下，经销商在中国还将会长期地发挥重要作用，特别是在商品过度的今天，具有市场策划能力和优秀渠道操作能力的经销商还会发挥越来越主导的作用。未来的中国市场竞争，谁拥有良好的渠道资源和品牌能力，谁将会在竞争中趋于主动，而厂商的关系也将

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回归到各自原有的本色，各自发挥其优势范围内的主导作用。

第二步：特色产品套餐组合，构筑合理的产品结构。

一直以来，经销商心理最欢迎的产品当然是全年都旺销的产品。然而这样的产品基本上很少甚至没有，这样的心理作为厂家也一样。致中和意识到这里面的机遇方向：产品不能全年两旺，但合理的产品结构可以弥补单一产品的这些缺陷。

以五加皮酒起家的致中和，始创于1763年，一个长三角区域性冠军品牌，以生产和销售致中和五加皮酒而在行内成名，2003年致中和的香红黄酒以其独有的产品包装和文化理念，成为中国最具特色的黄酒品牌之一，成为黄酒企业的一匹黑马；2004年推出的每日养身酒以做餐饮为主，掠去了劲酒相当的份额。

致中和如今的产品结构已经不可与往日相比。五加皮酒、每日养身酒、香红黄酒构成下半年酒类产品的旺销铁三角；罗汉果饮料、龟苓膏二个产品构成了夏季凉品的高峰。上下半年的产品销售时机基本趋于平衡。

2005年对于致中和来说是一个战略年，2005年的致中和动作不断，先是以近5000万的代价成为2005年度央视中标的一匹黑马，9月份全面投放，欲借助央视这一载体建立全国性强势品牌；接着，他们又宣布进军凉饮料行业，以一个非常具有差异化的产品——罗汉果饮料切入；几乎在同一时刻，他们又宣布进军龟苓膏行业。

罗汉果是一个清凉饮料，类似于王老吉凉茶，但又不完全等同于凉茶，而是介于凉茶和功能果汁饮料之间。这种与凉茶若即若离的产品定位，表明了致中和对市场的深思熟虑后良苦用心。龟苓膏，一个两广成熟的特色产品，如今正向全国漫延，如今正处于建立全国品牌的机会。

产品结构的丰满，让致中和的高层信心十足。据一手引进龟苓膏的致中和副总经理兼销售总监杜新跃

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介绍：“龟苓膏在两广及港台澳已经非常成熟，并且已成为年轻男女的时尚小食，加上其近八百年历史的生命力，我们相信龟苓膏与致中和绝对是一种完美的结合，致中和需要的也是这样一种有特色、有内涵的产品来丰富我们的品牌。致中和全国特色产品渠道平台的建立，相信我们丰富而又四季平衡的产品结构将对经销商更具吸引力”。

对于产品结构的丰满追求，致中和董事长白智勇先生说得很明确：“在致中和，我们这几年一直在为品牌建设准备两件事，一件是产品的结构丰满和平衡布局，这件事到今年初我们基本完成了雏形；第二件是全国战略的布局，全国营销队伍的建设我们已基本形成，除长三角外，珠三角、环渤海、大西部是全国市场的战略要点，在产业结构的布局上，龟苓膏只是我们走出的第一步。黄酒不是我们的终极目的，龟苓膏也不是，致中和的终极目的是要建立专业的“草本调养专家”形象，只要是符合这个要求的产品，都可以把它整合到致中和的全国生产基地和全国销售渠道中来，以完善致中和的产品结构”。

第三步：贴身式营销服务，全程扶持经销伙伴。

致中和的营销模式，是一种贴身式的营销服务模式，所谓贴身式，就是全程的渠道协助开拓与市场拉动支持。致中和认为，在品牌和产品建设上，厂家的作用无可厚非地处于主导地位，在渠道和市场拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式。

致中和历来注重品牌建设，近年来每年投入到广告上的资源就达几千万，7年来在广告的投入上已经达到了2亿多元。央视2005年9月开始的《新闻联播》前后黄金广告段位投放就达近5000万元。除了中标段外，根据突发事件还可追加配套广告投入，进行事件营销传播。现致中和龟苓膏正在湖南卫视“超级女声”投入广告就是致中和参与全国性事件营销传播的一个案例。

地面上，致中和根据区域规划，基本上每导入一个重要地区，就会在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动活动，

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共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。待市场趋于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构转变为市场管理和协调维护为主，所谓扶一程、送一程。

事实上，致中和自1998年以来一直以此模式开发市场，获得了巨大成功，就是在长三角致中和最成熟的地区，致中和的各地区营销服务办事处一直到今天都在发挥巨大的作用。全程贴身式的营销服务、当地经销商的优势互补，加上致中和产品线的不断丰富，这种模式已经越来越显示出它强大的市场开拓力和生命力。特别是在新产品导入阶段更显优势。

242年的品牌文化，正在释放无穷张力。致中和，中正和谐之境界，不偏不倚，亦即和谐。

致中和的无限内涵以及其统括中华传统文化的精神，为品牌赢得无限张力，《中庸》第一章开篇曰：“不偏之为中，不易之为庸；中者，天下之正道，庸者，天下之定理。”“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”，这就是致中和三字的渊源。

现在，致中和“百年草本调养专家”的定位，为致中和各色渠道产品的包融打开一扇宽广的窗户。据悉，在稳步拓展长三角区域的前提下，致中和渠道联盟目前在珠三角，两湖、华中等地已形成较紧密的覆盖。我们相信致中和的“全国特色产品渠道战略联盟”必定会获得非常成功。

国际企业战略联盟案例

成功案例：可口可乐VS腾讯

3月末，可口可乐公司与腾讯在上海联合举行“要爽由自己，畅享3DQQ秀”

其实早在去年，蒙牛和“超级女声”的合作已经体现了企业与媒体之间的战略合作关系。蒙牛赞助湖

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南卫视“超级女声”的当年便创造了蒙牛酸酸高额的销售业绩，张涵韵的加盟蒙牛也给“超级女声”的未来带来了希望。

可见，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。

一、品牌及品牌传播的诠释

品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用。品牌存在的意义在于辨认某个或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。它包含知名度、认知度、美誉度和忠实度四个衡量指标。这四个指标是随着消费者对品牌的深入体验、理解逐渐建立起来的。品牌的忠实度便是品牌认知的最高阶段。

品牌传播就是关于某品牌与消费者之间信息沟通。它是企业实现品牌的“四度”并将其转化为销售利润的重要方式之一。作为营销策略的一部分，品牌传播方式主要有公关、广告（包括赞助）等。

从品牌的四度来看，知名度是最好也是最容易达到的目标。传统的品牌传播往往停留在了品牌知名度层面上，根本算不上真正意义上的传播。因为好的品牌知名度不一定能带来巨大的销售利润，只有将销售力作为最终考核指标的品牌传播才是现代的、真正的品牌传播。

二、战略合作的意义

关于品牌传播方面的战略合作是近两年才逐渐发展起来的，它的出现是市场竞争的必然产物。随着市场机制的不断完善，竞争的日益激烈，企业自身的营销资源和营销能力也越来越有限，于是企业之间的战略合作便应运而生。

战略合作不仅仅是一种策略的互换，更在于对合作双方营销资源的共享与整合。资源的充分利用为企

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业节省了大量的营销费用，起到了事半功倍的作用。

2005年蒙牛与超级女声的合作。蒙牛花费1600万对超级女声进行赞助，最终赢得了新品蒙牛酸酸乳27个亿的销售收入，湖南卫视则获得了近10亿的广告收益。但在这27个亿和1600万的背后，蒙牛在全国各地围绕超级女声主题进行的促销、宣传，发放的各式各样的海报、奖品，甚至网站建设花费了它4个多亿，是其前期赞助费用的25倍。宣传工具上看，蒙牛除了对报纸、电视等传统媒体的应用，连网络、手机短信等新兴媒体也使用得淋漓尽致。人员参与上看，上到企业下到销售终端，前到市场宣传后到产品物流，都做到了最大限度的整合。这在蒙牛为超级女声的宣传创建了一个巨大的舞台，可以说除了湖南卫视对自身节目的市场运作，超级女声的成功跟蒙牛的巨大投入也是密不可分的。

三、战略合作的表现形式

品牌传播上的战略合作的唯一表现形式就是你中有我，我中有你，完全将两个品牌融合到一个框架结构下进行传播。

今年3月，当人们还在怀疑今年的超级女声是否会风光再现时，蒙牛再次牵手超级女声的消息已传遍整个中国。当记者采访蒙牛一高层时，他认为蒙牛大手笔牵手超级女声已不仅仅是为了对蒙牛进行宣传，蒙牛也为超级女声搭建了一个宣传的平台。

可以说，两个品牌的战略合作已分不出你我，他们完全将彼此的资源及宣传平台进行了充分的利用。通过对方的产品、服务平台来宣传和销售自身产品或服务的目的。

四、战略合作应注意几点

（一）目标市场相似

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企业通过双方的产品、服务平台进行品牌传播必须以目标市场的相似性为前提。只有目标市场相似，才能使战略合作双方的营销策略、营销资源最大限度的共享。通过合作，品牌之间能取长补短，让人们意识到商品与特定事物的某种联系。增加和延伸着人们的体验；最后使品牌的目标顾客感到品牌赞助活动与其本人的身份、个性、生活方式、习惯、偏好、价值观等产生了关联，于是，这些关联在潜移默化中影响着顾客的购买行为。

可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3DQQ秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过QQGame、QQ等网络平台为可口可乐进行产品宣传，这完全是因为他们的目标市场都是时尚、活泼的青少年。

（二）品牌形象一致

品牌形象在很大程度上决定了营销战略的制定和实施。因此当两个品牌的形象等南辕北辙时，是不可能进行战略上的品牌传播的。就如奔驰安全、高贵的品牌形象可以与派克钢笔进行品牌传播合作但绝对不能和代表大众、实惠的新天葡萄酒进行合作一样。

可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是时尚、青春，代表了一种生活乐趣。

结语：

既然战略合作能充分整合合作各方的资源，带来巨大的商业效益。品牌传播乃至企业其他层面上的战略合作将是未来很长一段时间内的发展趋势。企业应该在这方面进行积极的探索也实践，毕竟谁掌握了先机谁就离成功更近。

建立战略联盟

战略联盟分为两大类：一类是产品联盟；另一类是知识联盟。

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1．产品联盟

产品联盟是以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低转置成本。

名 词 解 释

外部规模经济 生产某种产品在企业现有资源情况下达不到规模经济的，通过企业间进行战略合作，就可以达到规模经济，特别是可以减少沉默成本。

沉默成本 一些技术开发，投入了很多却不见效果，在这过程中所花的成本。

转置成本 也叫转换成本，指企业转移生产方向的时候，这些对企业未来的发展有作用的成本。

【案例】

我国合资企业的“真面目”

20世纪80年代初，进入我国的合资企业就是产品联盟经营，合资企业实际是外国出技术、出资本、出设备，利用中国的人力和市场组成的联盟。这个产品联盟的实质是单向的知识流动，跨国公司属于知识流动的提供方。

产品联盟就是以产品为纽带进行市场运作，不存在两家共同开发的问题，尽管它有新产品，但新产品实际上是发达国家已经定位的产品，对被投资方来说是生产出新产品，但是对于投资方也许只是对产品的某种改良。产品联盟主要是跨国公司利用既有的知识和发展中国家廉价的劳动力来投资。

2．知识联盟

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知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。

在开发新技术、控制新的国际标准、维持市场实力3个方面，联盟间彼此经营实力和经营资源都差不多，所以企业间的知识流动是双向的。双方提供自己的专长，大家共同开发新的技术。

知识联盟是产品联盟发展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是体现在产品上，而是体现在知识上。由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推动、相互协调，从而达到开拓创新。所以知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是非常关键的步骤。

企业的知识联盟具有战略意义，对中国未来的经济成长，企业核心能力的提升具有关键作用。

【案例】

通用汽车公司的“土星计划”

通用汽车在20世纪80年代曾被日本丰田、本田超过。通用公司吸取了经验教训，制定了“土星计划”，即战略规划，又称战略联盟，是最典型的知识联盟。通过与电子数据系统公司，美国的一些汽车公司，一些飞机制造企业，以及一个农业机械工人联合会的合作，共同开发专长，实现了一场汽车工业的革命。后来“土星计划”还扩大到供应商、销售商。因此企业通过建立知识联盟，可以增强自身的市场竞争力。

如何参加知识联盟

参加知识联盟分5个层次：

◆确定适当的战略

◆谈判协商

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◆选择合作伙伴

◆决定合作类型及组织

◆维护联盟

1．确定适当的战略

◆对企业一些重要的工作内容可以进行评估。确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成。

◆有效地利用合作伙伴的优势和资源。知识联盟是互相学习的过程，要通过联盟学习对方的长处，有效地利用合作伙伴的优势和资源，分析对方的优势所在，以便将来提高这方面的能力。

◆保护企业具有竞争力的核心技术。要对企业具有竞争力的核心技术进行有效保护，这样才能够保持企业的竞争优势。

◆对于战略联盟可能发生的失败要有所准备。因为目标不完全一致，水平不同，国家文化背景有差异，因此，企业与跨国公司的合作经常会发生摩擦。为了避免被已有的联盟制约，参加知识联盟的企业一定要制定应急计划，有准备，才能最大程度地避免失败。

2．谈判协商

如何进行谈判？战略联盟双方需要一个相互适应的过程，谈判协商一方面一定做好准备，要把应该明确的东西明确，不能含糊；另一方面要特别考虑将来在谈判中是否还有其他情况出现，双方态度改变时该怎样应对。

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3．选择合作伙伴

合作伙伴的基本条件是诚实，其次是有创新意识，愿意接受新事物。

我国的企业有一定的经济实力和技术实力，所以对合作伙伴选择要慎重，要选择适合本行业、本企业发展的合作伙伴。

4．决定合作企业类型

企业类型是很重要的考虑因素，其中包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的贡献、企业文化、企业的发展战略等等，都应该仔细考虑，才能选择好合作企业。企业类型是建立高效知识联盟的前提，当然在此过程中还要努力提高自身的实力。

【案例】

空中客车的“主人”

欧洲空中客车作为世界飞机制造业第二大品牌，但它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙5个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有39%的股份，其他4国占有的股份与德国相比则相对较少。占有股份的多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比例大小来决定的。虽然5国各自占有的股份不一样，但是空中客车毕竟是5方联合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。企业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，是企业良性发展的一个重要因素。

5．维护联盟

由于世界经济一体化，不同的国家有着不同的文化背景，企业的状况和战略都不相同，联盟的管理者

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首先要承担艰巨的协调任务，各方企业必须全力维护联盟的运行。

企业联盟既有产品联盟也有知识联盟，企业核心竞争力发展至关重要的不是产品联盟，而是知识联盟。在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高管理水平，提高人才素质，提高参与世界经济合作的知识水平。应该把知识联盟作为实施新战略的重要内容。

【案例】

“紫罗兰”颜色服装的失败

20世纪80年代我国服装企业想打开东南亚市场。看到国内“紫罗兰”这种颜色的服装很畅销，在没有考虑对方的文化背景与中国的不同的情况下，没经过对方同意，把紫罗兰颜色的服装运抵东南亚，但是在东南亚市场上却卖不出去，而且还遭遇了退货的命运，对方还指责我国生产该颜色服装的企业。原因是在东南亚国家“紫罗兰”是一种贬义词，只有同性恋才会穿紫罗兰色的衣服，所以遭成这样的结局。因此在维护战略联盟的时候必须要考虑对方的文化背景。

【本讲小结】

企业间建立战略联盟是提高企业竞争力的主要手段，在世界经济一体化的时代潮流下，通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同研究开发新技术、新产品、新项目，必将有利于我国企业国际竞争力的提高。

在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高我国企业的管理水平、人才素质以及参与世界经济合作的知识水平。

依靠战略联盟 开拓国际市场

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战略联盟之所以能在全球战略中起到重要作用，是因为它对那些在某些市场常常缺乏某种关键性成功要素来讲能起到补充作用。这些关键性的成功要素可能是销售、商品名、一个销售组织、技术、研究与开发的技能，或者是生产能力。如果要在企业内部弭补这些缺陷，可能需要花费大量的时间和资金。当一个企业在其它一些国家的业务运作中出现问题而举棋不定时，借助战赂联盟便是减少投资、提高反应能力和降低风险的一个很自然的选择。

例如，在美国只有较少联盟伙伴的IBM在日本却几乎与每一个有可能协作的公司都有合作关系。它与理光在低成本电脑销售、和日铁在系统集成块、与富士银行在财务系统销售、与奥姆龙在CIM及与日本电报电话公司在增值网路上都有联系。在日本，甚至还有一本题为“IBM在日本的战略联盟”的书。结果是，IBM被认为是在日本市场的一个主要的圈内公司，其竞争产品涉及各种部件和应用件。战略联盟就是这样成为全球竞争的关键部分。实际上卡耐基以前就曾经讲过：“世界全球化促进联盟的产生，并使联盟在战略上来讲具有绝对的重要性。也可能还会有某些不合适的因素──但这就是一条必然的道路，不管你喜欢不喜欢，在全球化的名义下大家共同发展将使联盟成为必然。

战略联盟是影响两个或两个以上组织的力量以达到战略目标的一种合作。他涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法(如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件)。并且，战略联盟也意味着叁与专案的各个组织将在协作中提供和调整资产与技能，而这些资产与技能将始终得到保护。协作的结果应取得战略价值并对经得起竞争的冲击和环境的变化的可行专案有贡献。

一个战略联盟为完成一个战略目标或提供潜在的力量──比如得快速、低成本并具有高成功率的销售远景。其道理在于合作各方能够结合现有资产与技能因而不是在其内部创造新的资产与技能。

(一)战陷联盟的形式

战略联盟可以采取多种形式，从一个松散型的非正式的协定到正式的联合投资，最不正式的协作可以仅仅是尝试在一起工作 (如通过你们的渠道销售我们的产品)，并随着联盟的发展形成各种系统和组织形式。

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联盟的方式越不正式，其实施就越快，也会更灵活。在各种条件和人员变化时，联盟可做出调整。而问题通常产生于责任。在松散的联盟互相约束以及责任少的情况下，战略重要性就会较低，当产生困难时，就有可能出现退出或解散合约的念头。

一个正式的联合投资将涉及证券和广泛的法律文件，同时还会有各种不同的风险。当涉及到分配权利时，合作各方常常会为投资的控制、回报和投资的公平份额所担忧。其所关心的主要一件事是：这样一个永久性的安排在有关各方能否得到公正的待遇。还有，承担风险的公司会不会拖其后退，假如那样的话，就有可能失去机遇的窗口。另外一件要关心的是，随着各种条件的变化，权利的定位和每一个合作伙伴的贡献所带来的各种限制可能会失去必要的灵活性。此外，有关合作各方可能过分地依赖于法律文件以保持联盟的健康。

（二)战略联盟的动力

创造规模经济。丰田公司由于与加州通用汽车的合资，使得其在他们的汽车设计和产品系统的投资扩展到了更多的领域。

取得战略市场。象JVC这样的日本公司能够提供VCR设计与生产能力，但需要与汤姆森这类公司建立合作关系以便在获得欧洲市场方面得到帮助。

克服贸易壁垒。英兰钢铁公司与日铁联合在印第安纳州建造了一个先进的冷钢工厂。日本方面提供技术、资金和取得设在美国的日本汽车工厂的渠道。作为回报，它得到了当地的技术，更重要的是，合作弭补了他们取得进口配额的能力。

制定出服务于市场需求的产品线。如，福特公司依靠联盟提供其生产线关键部件。它与马自达的长期联系开发了许多品种型号的汽车并进入了一些远东市场。当马自达决定不再建造轻型汽车时，福特转向尼桑以帮助。在美国这样的主要市场，仅仅简单地靠一家公司是不能提供市场需要的多种多样的车型的。

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得到所需要的技术。当JVC进入欧洲市场时，其在欧洲的合作伙伴也得到了有竞争力的VCR资源。

利用剩馀的能力。如通用电器从韩国三星公司那 得到了许多微波炉技术资料。

获取低成本生产能力。如通用／丰田在加州联合投资专案使用的是通用公司一个闲置的工厂。

得到一个企业招牌或客户关系。NGK为了争得通用公司的牌子和其在美国机电市场的声望而购买了通用公司属下一家产品线已经废弃了的子公司股票。有一家美国的喷射模具厂，为了进入在美国的日本公司生产业务而加入了三菱公司，这家公司愿意与日本的供应商做生意。

降低专案的投资成本。在某些场合，一家公司对联合投资的贡献可以是技术而非财务上的资源。

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