《江西行政学院学报》2002年增刊
企业员工培训效果评估模式的探讨
晏秋阳,曹亚克
(天津工业大学 管理学院,天津 300160) 管理活动是一种价值产出过程,任何一项管理职能存在的意义不仅在于它是企业经营活动的支撑,还在于此项活动正在或即将为企业创造经济效益。缺少任一条件,该项管理职能便没有长期存在的价值,员工培训作为一项管理活动,它不仅能提高员工完成一定任务所要求的技能,提高员工的工作绩效,改变员工的行为模式和态度等,而且能提高员工适应知识化、全球化等外部环境和企业内部环境变化的能力。因此培训对企业的人力资本积累和企业的长期发展很重要。目前我国很多企业都已认识到培训的重要性和战略意义,但在实施培训体系过程中往往出现以下问题:员工培训后能力获得了哪些提高?实施培训后企业效益增长多少?培训整个过程的投入是多少?只有明确了这些问题才能知道培训体系的实施是否有效。而员工培训效果评估是指企业在培训之后,通过一定的方法对培训效果进行分析。因此,在重视企业员工培训的同时还要对培训的效果进行全面评估,以完善培训职能本身,使其真正成为一种创造价值的管理活动,为企业发展储备足够的人力资本,提高企业的竞争力。
本文采用硬指标和软指标以及软硬综合指标,建立了培训效果评估模式,如图1所示。
无异于一项失败的培训。下面的案例说明用假设检验模型评价培训有效性的基本步骤。
某企业为提高产品产量,决定对部分职工进行为期三个月的培训。为了了解培训效果,从经过培训的员工中随机的抽取10名,纪录当月产量,样本数据如下表所示。假设这两组职工的实际产量均近似的服从正态分布,且两组职工之间的差异特别小。
1
2197190
3195201
4210192
5209199
6191189
7218186
8202195
9190197
10208209
培训后200培训前192
培训后的平均产量X=202
样本修正方差S132=83.11培训前的平均产量Y=195样本修正方差S232=45.78
1.提出原假设和备择假设。
μH0∶1=μ2,即培训对产量提高无显著性影响。μH1∶1>μ2,即培训对产量提高有显著性影响。
2.构造检验统计量。
这里采用T检验:T=
μμX-Y(122)
Sw×
S132n1
+S232n2
服从t(n1+n22
2)分布
(n121)S132+(n2-1)S232,(n1=n2=10)
n1+n2-2
202-195在H0成立条件下,计算得T==1.9498
83.11+45.7810
3.选定适当的显著性水平α,并求出临界值,一般α=0.
其中 Sw=
图1:员工培训效果评估模式
一、员工培训效果的硬指标评估
所谓硬指标评估是指以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,并建立数学模型以数量表示出来。员工培训效果的硬指标评估包括两方面的内容:培训效果的有效性评估和培训效果的收益性评估。
(一)员工培训效果的有效性评估。
员工培训效果的有效性评估是指培训效果是否显著,从而做出拒绝或接受培训的判断。通过采集培训前后的相关数据,利用数理统计中的假设检验方法来判断企业培训的效果是否显著。严格讲,一项显著性很小的培训实际上
1,0.01,0.05。
这里取α=0.05,查表t1-α(n1+n222)=t120.05(18)=1.
7341
4.做出判断。
若T≥t12α(2n-2)时拒绝H0接受H1。
由计算得T=1.9498>t12α(2n-2)=1.7341,所以拒绝
H0,即认为至少有95%的把握认为培训对产量的提高有显著
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影响,即培训的有效性是显著的。
值得注意的是,判断效果的变化是由于培训的缘故造成的是很困难的,这样就给培训效果有效性的检验带来一定的困难。另外,许多培训效果是不能立即显现的,也是不能量化的,这也给假设检验带来一定的困难。第三,显著性水平α的选定直接影响到判断结果α,越小,越不容易拒绝H0。也就是说利用假设检验方法存在一定的风险(关于风险的计量在此不论述)。为了减小风险α,可以取不同的值,若得出拒绝的结论占多数则拒绝,反之则接受。因此,这种方法只能作为对培训效果的一种初步判断,在假设检验之后还应对培训的投入-产出进行成本-收益分析,以进一步确定培训的收益性。
(二)培训的收益性评估。
培训成本可分为直接成本,间接成本和机会成本三类,具体包括以下几个方面:
第一,培训需求分析成本。即培训需求分析的费用。若企业借助外部的专家则要支付咨询费。包括培训需求分析人员的工资,问卷调查等需求分析方法的费用。
第二,培训设备费用。若设备可重复使用则可按其折旧费计算。
第三,培训人员的工资,若为外聘的则还包括交通费和食宿费。
第四,受训人员的工资。由于员工培训需占用一定的工作时间,从企业角度,这段时间员工没有为企业创造价值,当培训为完全脱产培训时这部分费用更高。
第五,培训教材和手册费用。
第六,培训的管理费用。以上这六项为培训的直接费用。
第七,培训的机会成本。即所有用于培训的投入在其它领域可获得的收益。
第八,培训的间接费用。培训需要其它环节的支持,比如形成规范,构建程序,界定方法等所耗费的物质,时间和信息资源等。所以:
TC=(培训人员平均工资+受训人员平均工资)×培训时间+培训教材设备等费用+培训管理费用+培训间接费用+培训机会成本
计算时以实际发生额为准。
3.培训的成本—收益分析。
培训的收益性评估是指评估培训给企业带来的收益。主要方法有边际成本法和成本-收益分析法,这里着重介绍成本-收益分析法。成本-收益分析法是指对培训的成本和收益进行分析和比较,从而确定培训的效果。
1.培养的收益分析。
培训的收益是指培训给企业带来的收益。员工培训的收益可归纳为以下几个方面:
第一,员工工作效率提高,产出水平提高。
第二,员工培训提高了顾客满意度,企业形象上升,有利于企业长期收益的增加。
第三,群体合力收益,即培训提高了团队的工作绩效,发挥团队优势,产生“1+1>2”的效果。
若以上三方面的收益均用员工的工作绩效表示,则培训的收益可用公式表示如下:
培训的总收益TR=N×d×w×T其中:N为受训人数。
d为受训人员与未受训人员的工作绩效的平均差,即培
培训的成本—收益分析模型可以用三种方法表示。第一种为直接将成本和收益相减进行比较,即△TR=TR-TC。
如果△TR=5和△TR=3,则认为△TR=5的培训效果更好。但这种直接相减的方法没有考虑投入量,缺乏比较的基础,是投入10单位获得5单位净收益好还是投入3单位获得
3单位净收益好呢?显然是后者更好。因此,我们引入第二
训的影响程度。
w为受训人员与未受训人员的平均工资的差额。T为培训对绩效产生持续影响的时间。
种成本—收益分析模型:用收益率表示培训效果的收益性。
培训效果的收益率R=
△TRTCTR-TC=
TC
R>1,则说明培训可取;R≤1,说明培训不可取,除非培
若考虑货币的时间价值,需将培训的未来收益折现为现值进行分析。则
N×dt×wtt=1(1+i)t
其中:dt为第t年受训人员与未受训人员工作绩效的平TR=∑
T
训给企业带来非显现的收益。若将用于培训的资金存入银行获得利息收入,当这种收入大于培训的收益时,企业可能不选择该培训。因此我们引入第三种方法:培训内部收益率法。培训内部收益率是指培训收益等于培训成本时的贴现率R,用公式表示如下:
Btt
t=1(1+R)若R≥i,说明培训给企业所带来的收益大于当这些用于TC=∑
T
均差。
Wt为第t年受训人员与未受训人员的平均工资之差。i为市场利率。
由于公式中受训人员与未受训人员的工作绩效的平均差的计量比较困难,为了简单起见,培训的总收益也可以用以下公式计算:
BtTR=∑t
t=1(1+i)
其中Bt为培训受益期内企业未来第t年的利润。
T
培训的费用存入银行时所带来的利息收入,此时培训时可取的。
二、培训效果的软指标评估
以上是利用硬指标对员工培训效果进行了定量化评估。
2.培训成本分析。
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由于定量方式存在一定的局限性,因此还要用软指标对培训效果进行定性评估。所谓软指标评估是指由专家给指标直接打分或做出判断,也叫专家评估。这里主要通过员工满意度和顾客满意度两个软指标来评估培训效果。
员工是培训的直接受益者,只有令员工满意的培训才能切实发挥员工的潜能,使人力资本转化为组织资本,提高工作绩效,从而取得企业预期的培训目标。另外,顾客是企业产品或服务的消费者,是培训的间接受益者,只有让顾客满意的产品才能为企业带来长期利益,才能实现企业培训投资的目标。
员工满意度的评估可以从以下几个方面进行:首先是员工对培训的意见反馈,如培训内容是否实用,培训方式是否有效;其次考察员工对所学知识技能的掌握程度;最后观察员工对受训后的工作态度、工作行为的变化即培训前后员工流失率的变化。
顾客满意度的评价可从产品质量,交货期,次品率,客户的投诉情况,顾客在使用产品或服务的过程中提供的反馈意见以及订单的多少等几方面入手。
通过员工满意度和顾客客满意的可以建立如图2所示的矩阵决策分析模型。
以,对员工培训效果的评估要结合软硬指标进行综合评估分析,如图3所示:
图3:软硬综合指标评估模型
在Ⅰ区域中,软指标和硬指标评估的培训效果都好。说明目前的培训既满足了员工的需求又满足了顾客的需求,培训能给企业带来良好的收益。对企业的长期发展有利。此时应加大投资并分析和预测企业未来培训需求已适应内外部环境的变化。
在Ⅱ区域中,硬指标显示培训效果不好,软指标显示的效果好。说明培训在短期内收益甚微,但培训满足了员工和顾客的需求,有利于员工的个人资本向组织资本转化,有利于企业的长期发展。此时企业应将培训作为一种长期投资,积累组织资本,着眼于企业未来的发展。同时加强对培训的管理,为员工能力的发挥提供良好的工作环境以尽早显现培训效果。
在Ⅲ区域中,软硬指标对培训效果的评估都不好。说明培训效果不显著,培训不能给企业带来收益。且培训不能令员工和顾客的满意。这时应终止这项培训,从培训需求入手,分析企业、员工、工作对培训的需求以及外部环境对培训的需求,重新进行培训体系的设计,使培训有针对性而不是
图2:软指标评估矩阵决策分析模型。
在Ⅰ区域中员工和顾客均满意,说明培训效果好。培训既满足了员工的需求又满足了顾客的需求,培训后员工的个人资本转化为组织资本,员工所学能所用,从而实现了企业的目标。
在Ⅱ区域中,顾客满意但员工不满意。说明培训提高了员工的人力资本存量,满足了顾客的需求。但在培训体系中可能存在不规范的行为,比如培训的考核不科学合理,培训需求分析中员工层面的需求分析不透彻等,这时应用科学的方法来提高员工的满意度。
在Ⅲ区域中,员工和顾客均不满意。说明培训效果不好,应重新设计培训体系。
在Ⅳ区域中,员工满意但顾客不满意。说明培训满足了员工的需求,但没有满足顾客的需求,或者受训人员不能将培训中所学应用到工作中,培训利用率低,员工的个人资本没有转化为企业的组织资本。这时企业应加强对培训后的监督,改善组织投资目标以满足企业发展目标。同时应对培训后表现良好的员工采取奖励等措施以促进人力资本性组织资本的转化。
三、软硬综合指标的评价
由于单一的软指标或硬指标评估存在一定的片面性,所
盲目的。
在Ⅳ区域中,硬指标显示培训效果好,说明培训的效果显著,培训能给企业带来良好的收益。但软指标显示培训效果不好,说明培训对员工和顾客的满意度不高,培训只是为了完成短期工作任务,因而也是临时的,这对企业的长期发展存在潜在的威胁,这时企业应加大培训的深度,把培训看作是动态的,加强员工能力的培养和潜力的发挥,把握员工的个人发展目标,结合企业组织规模、发展目标、经营战略以及国际环境的变化进行培训需求的动态分析,提供内容丰富的培训,着眼于企业的长期稳定发展,把员工培养成“企业人”,为企业的发展积累人力资本,提高企业的国际竞争力。
总结
培训效果的评估是一项培训的结束又是新的培训的开始,只有对培训效果进行以上三指标的综合评估,才能真正反映培训的效果,更好的为新培训提供依据使培训不再盲目,真正为企业创造价值,使企业更好的适应内外部环境的变化,提高员工对企业的忠诚度和贡献,从而提高企业的国际竞争力,促使企业走上持续、稳定、健康的发展之路。
责任编辑:王家芬
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