一、创新能力与国家、区域竞争力
（一）创新能力与国家竞争力
创新即原始性的科学发现和原始性的技术发明，是指在基础研究和关键技术领域取得前人所没有的发现或发明。创新是国际竞争力的源头。
1、国家竞争力的内涵
国家竞争力是指国家产业创新和升级的能力，即国家获得生产力高水平及持续提高生产力的能力。
2、综合国力与国家竞争力
（1）综合国力的定义
综合国力是指一个主权国家赖以生存与发展所拥有的全部实力及国际影响力的合力。综合国力的内涵非常丰富，是一个国家的政治、经济、科技、文化、教育、国防、外交、资源、民族意志、凝聚力等要素有机关联、相互作用的综合体。
（2）综合国力的分类
综合国力有潜在综合国力与现实综合国力之分。
现实综合国力是指构成综合国力各要素已经具备的实力和各要素之间有机组合所显示出的整体实力。
潜在综合国力是指随着经济增长、技术进步和社会发展，由于某些要素实力增长，非物质要素水平与状况改善以及系统结构的变化致使整个要素系统组合功能增强的潜在能力。
（3）综合国力与国家竞争力的关系
综合国力竞争的基础和条件往往突出地表现在国家竞争力上。
国家竞争力不仅包括综合实力，还包括实现综合实力的社会经济环境条件和运行整体的竞争力，以及长期持续发展的内在的成长能力。
从根本上说，国家竞争力和企业竞争力的区别在于，经济价值究竟发生在社会的哪个地方。
3、技术创新与国家竞争力的关系
（1）技术创新提高国家竞争力
（2）国家竞争力的提高有利于技术创新
（二）创新能力与区域竞争力
1、什么是区域竞争力
区域竞争力就是能支撑一个区域持久生存和发展的力量，即一个区域在竞争和发展的过程中与其他区域相比较所具有的吸引、争夺、拥有、控制和转化资源，争夺、占领和控制市场的能力，为其自身发展所具备的资源优化配置能力。
区域竞争力分为三个层次：基础竞争力、核心竞争力和主导竞争力
基础竞争力是由自然资源、劳动力、资本、设施、科技等基础性要素产生的竞争力。
区域的核心竞争力亦即区域的产业竞争力，是指区域内的产业在一定的经济体制和经济运行环境下，所表现出来的综合实力及其发展潜力强弱的程度。
区域主导竞争力是指区域经济辐射与聚集能力的大小。
2、如何理解区域竞争力
区域竞争力内涵应注意突出以下要点：
①竞争主体是具有相对独立发展能力的一国内的经济区域；
②区域竞争是全球化背景下的开放式、国际化竞争，特定区域的竞争对手并不限于国内，还包括所有基于特定资源、要素或有利条件形成竞争关系的国外区域。
③区域竞争力的强弱直接表现为区域内产业(或企业)相对于其他区域内产业(或企业)创造财富、争夺国内外市场能力的强弱，其根本目标在于保持区域经济持续增长，而这种能力的形成与强化则主要得益于该区域对全球资源的吸引、整合和有效配置。
3、创新能力与区域竞争力的关系
区域核心竞争力是区域经济持续发展的源泉。
自主创新是建设创新型国家的必由之路，也是提升城市竞争实力的重要途径。
区域创新能力是影响区域竞争力的关键因素， 是实现区域可持续发展的根本动力。
二、创新能力与企业竞争力
（一）企业的技术创新能力是竞争优势的重要来源
技术创新能力拥有以下几个特征，使得它成为竞争优势的重要来源。
1、价值创造性
2、可扩展性
3、难以模仿性
（二）企业获得创新优势的可能途径
1、新产品或新服务
2、新工艺
3、复杂型创新
4、对知识产权进行法律保护
5、增加\\开拓竞争性因素
6、时限因素
7、稳健的设计
8、规则重塑
9、将各个部分重新组合
10、其他
（三）技术生命周期越来越短
每一项技术都有它的生命周期，具体可分为：①科研、②试验、③推广、④普及应用、⑤老化，这五个阶段。
原有的技术和产品由于下述原因而被逐渐淘汰：①使用新技术可能取得更好的经济效果；②出现了效率更高、经济效果更好的替代技术；③由于科学技术的进步和人们消费观念的变化，原有产品的设计、结构、功能等，已不能适应生产、生活的要求。
第二讲 创新型企业
创新型企业是伴随着西方进入后工业化社会和全球经济进入“新经济”时代而出现的新的企业形态。
高效、高质量、高度灵活是创新型企业的基础。
（一）什么是创新型企业
创新型企业是一种创新型组织。指在制度、管理、知识、技术、文化等方面具有强大创新活力、具有本行业关键技术和知识产权优势、能够对市场环境变化做出灵敏反应的企业。
（二）创新型企业的主要特征
创新型企业的显著特征是，创新成为企业的核心价值观和关注的焦点，企业通过整合包括全体员工在内的国内外创新资源，在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的协同创新，产生创新效益，并拥有自主知识产权和核心技术，从而赢得持续竞争优势。
（二）创新型企业的主要特征
主要特征有：
企业内部实现研究与开发的制度化；
研究与开发成为企业的核心职能之一；
集研发、生产、销售三位一体；
形成研发、生产、销售三者互动的健全机制；
能通过不断的持续的创新，获得持续性的收益。持续创新是其本质特征。
（三）创新型企业的信念
创新型企业的共同信念：企业的创新能力已成为企业成功的最关键因素。创新组织同时也是学习型组织。
（四）构建创新型企业的有效途径
1、创新要在管理上注重细节
2、创新要在技术上突破重点
3、创新要在营销上快速响应
4、创新要在机制上建立保障
第三讲 创新的内涵
一、创新的基本概念与本质
（一）什么是创新
创新就是建立一种新的生产函数，是把一种从来没有过的关于“生产要素的新组合”引入生产体系。
一、创新的基本概念与本质
定义中提到的新组合包含以下内容：
1、引入新产品，既刚生产上市为消费者不熟悉的产品；
2、引进新技术，即新的生产方法；
3、开辟新市场，使产品进入不曾进入的市场；
4、获得一种原料的新的供给来源；
5、实现企业的新组织形式；
一、创新的基本概念与本质
创新可以分为广义和狭义两个层次
狭义的创新概念：创新是一个从新思想的产生到产品设计、试制、生产、营销和市场化的一系列活动。可见狭义理解的创新概念把技术与经济结合起来。
广义的创新的概念：创新表现为不同参与者和机构之间（包括企业、政府、大学、科研机构等）的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新的行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。
（二）创新的本质是什么
1、创新的本质是什么？
创新的本质是进取，是推动人类文明进步的激情。
创新的本质是不做复制者
创新的本质就是“有无相生”。
2、技术创新概念的本质
（1）技术创新强调的是要素组合的市场化行为。
（2）技术创新强调技术与市场的整合。
（3）技术创新强调研发部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。
二、技术的价值多维性
（一）技术的性质
技术在本质上反映了人对自然和人对社会的能动关系，技术是人与自然、人与社会之间物质、能量、信息变换的“媒介”，是自然的人工化，也是实现对社会调节控制的手段。
技术具有自然性和社会性两方面的特性。
（二）技术与经济、社会发展的关系
技术与经济、技术与社会构成互动关系。
技术是决定经济活动的主导因素，是促进经济基础变化的动力；
技术进步推动经济结构的变革，是提高经济效益的根本途径。
经济活动是技术发展的动力，经济实力是技术发展的物质基础，经济关系制约着技术的发展。
（二）技术与经济、社会发展的关系
技术推动了社会文明与进步；
技术是维护国家安全的物质基础，技术提供了管理社会的手段，技术的发展引起了社会结构的变化。
技术是精神文明建设的物质基础
上层建筑对技术发展起干预和控制作用
政策、法律制约和影响技术的发展
军事战争对技术起刺激和破坏作用
教育是技术发展的基础。
（三）技术评价的内容
从企业角度评价技术主要考虑以下几方面：
1、技术的先进性、可行性、连续性；
2、经济效果，包括近期效果和长远效果；
3、社会效果，包括就业、环境、资源利用，技术扩散等；
4、风险性及风险与收益的关系。
第四讲 创新的类型
（一）创新的基本类型
1、产品创新
它是指技术上有变化的产品的商品化。按照技术变化量的大小，产品创新可以分成重大产品创新和渐进的产品创新。
产品用途及其技术原理有显著变化者可以称为重大产品创新。
渐进的产品创新是产品的技术原理没有发生重大变化，只是由于市场的需要，要求对现有的产品在功能上做扩展和在技术上做改进。
2、过程创新
过程创新也称工艺创新，是指把一种新的生产方式和流程引入生产体系，它包括新工艺的应用，新装备和新的生产管理方式流程的应用。按照其影响程度的不同，可以分为重大的
过程创新和渐进性的过程创新。
3、商业模式创新
所谓商业模式创新，是指对目前行业内通用的顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。
3、商业模式创新
（1）商业模式的起源
（2）商业模式的构成要素
（3）商业模式创新的特点：
第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。
第二，商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。
第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，
（二）创新的层次类型
1、根据创新的影响程度划分
（1）渐进性创新
（2）根本性创新
（3）技术系统的变革
（4）技术—经济范式的变革
2、按照创新过程的开放程度划分
（1）开放式创新
（2）封闭式创新
3、按技术创新的来源划分
（1）自主型技术创新
（2）模仿型技术创新
（3）引进型技术创新
4、按照创新的连续性和面向市场划分
（1）维持性创新
（2）间断性创新
（三）创新的模式
1、自主创新模式
2、模仿创新模式
3、合作创新模式
（四）集成创新
1、集成创新的发展历程
2、集成创新的特点
用户至上的思想
创新内容的多元化
创新主体的多元化及其能动性
创新过程与组织的网络化
（三）集成创新提升企业竞争力
（五）破坏性创新
1、什么是破坏性创新
2、破坏创新的实现条件
是否由于新技术发展，使得应用这样的产品和服务变得更加简便？
是否存在一些人愿意以较低价格获得质量较差但尚能接受的产品和服务？
该项创新是否对市场现存者都有破坏性
（五）破坏性创新
破坏性创新的特征
非竞争性
低端性和简便性
顾客价值导向性
产业竞争规则的颠覆性
（六）其他类型的创新
资本节约型创新和劳动节约型创新
首次创新和再次创新
企业层次创新和产业层次创新
结构创新和成分创新
无形创新
第五讲 创新的过程
一、技术创新的基本过程
（一）线性模型
1、技术推动模型
2、市场需求拉引模型
3、技术引进型模型
技术引进型模型(二次创新模型)是通过引进国外的先进技术来实现本国或企业的技术创新。
技术引进型模型(二次创新模型)具有如下优点：
（1）可以节省技术研究，尤其是基础研究的时间和费用；
（2）可以实现跳跃式技术进步，技术升级快；
（3）可增强本国技术体系与国外技术体系之间的联系．使本国产品国际标准化，有利于参与国际贸易竞争。
4、技术拉动-市场拉引综合作用模型
技术推动和市场拉引都无法单方面的对企业技术创新过程提出完整的解释，技术和需求常常表现为一种相互作用的方式而存在，往往是在技术的推动和市场需求拉引的共同作用下导致技术创新，因此，形成了技术推动-市场拉引综合作用模型 。
（二）交互作用模型
该模型认为，技术创新是由技术和市场共同作用引发的，强调了创新技术与市场的有机结合，同时，创新过程中各环节之间及创新与市场需求和技术进展之间还存在交互作用的关系。
由此，我们可以看出，交互作用模型是技术推动-市场拉引综合作用模型的深化，而单一的技术推动和市场拉引模型是交互作用模型的特殊情况。
（三）链环-回路模型
克莱因和罗森伯格于1986年提出链环—回路（简称链环）模型，这一模型是分析技术创新过程的较为全面、富有启发性的模型，这一模型侧重于创新过程的描述。它将技术创新活动与现有知识存量和基础性研究联系起来，同时又将创新各环节之间的多重反馈关系表达出来，是对创新过程较为合理、较为详尽的解释。该模型由潜在市场、发明或设计、详细设计和试验、再设计和生产、市场营销等5个环节构成链环回路，研究和知识是各环节都需要的东西。
（四）一体化创新过程模型
这种模型也叫并行模型，它不是把技术创新过程看做是从前一个环节到后一个环节的序列推进过程，而是将创新过程看做是从一个同时涉及创新构思的产生、R&D、设计制造和市场营销的并行过程，一体化创新过程模型强调技术创新相关职能部门与供应商、用户之间的沟通和合作。
二、技术创新的动态过程
根本性创新后渐进性创新的分布，是技术创新研究的重要内容。在根本性的产品或工艺创新出现之后，还会有后继的渐进性创新并形成创业群，从而引起新产业的成长和老产业的再生或衰亡，这一过程称为持续创新过程。
事件证明，根本性创新固然有重大的经济意义，但是随后的持续创新往往具有更大的商业价值。
（一）技术创新的动态过程模型
企业的产品创新和工艺创新是相互关联的，在产业成长的不同阶段，对两者的则重有所不同，企业的创新频率和创新类型取决于产业成长的不同阶段，并把产业划分为三个不同的阶段：即不稳定阶段、过渡阶段、特定阶段。
1、不稳定阶段
在这个阶段，技术与产品的变化非常快，产品创新同时面临技术和市场的不确定性。
2、过渡阶段
消费者对创新的产品已有清晰地理解，市场接受创新产品，市场的需求稳定，大规模生产使得制造效率大大提高，企业由此享受到规模经济带来的好处。大量生产创新产品，管理和控制显得更为重要，竞争的焦点是产品是产品的质量与价格。
3、稳定阶段
产品和工艺技术都已成熟，市场需求稳定，生产过程和企业组织日趋专业化，组织控制强调目标、结构和规章制度，操作是程序化的，组织有机械化的特点。
这种在稳定阶段下为了提高效率而采取的刚性高自动化设备，同技术创新产生了不可调和的矛盾。
（二）二次创新的动态过程模型
对于发展中国家来说，在整个创新过程中产品创新与工艺创新的先后关系与A-U模型恰恰相反，发展中国家的做法一般是先集中于工艺创新，后集中于产品创新 。
三、产品、技术生命周期
（一）产品生命周期的理论
产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
1、第一阶段：介绍（引入）期
指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。
2、第二阶段：成长期
成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。
3、第三阶段：成熟期
指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。
4、第四阶段：衰退期
是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。
（二）产品生命周期曲线
生命周期曲线的特点：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。
（三）特殊的产品生命周期
风格（style）：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而, 流行，时而又可能并不流行。
时尚（fashion）：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。
热潮（fad）：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。
扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。
第六讲 创新的不确定性与风险
现代经济增长也就不可能真正建立在科技进步的基础之上。但是，技术创新过程中充满了不确定性与风险，它们在一定程度上阻碍了技术创新的顺利进行。
（一）技术创新的两个不确定性
任何新技术在其诞生之初都面临着两个不确定性，即技术前景的不确定性和市场前景的不确定性，这是由新技术产业化这一行为的固有特性决定的。
这两种不确定性事实上是任何新技术的固有特性。能否尽快克服这两种不确定性就成为决定发明—创新时滞长短的关键因素。
（二）技术创新的不确定性与高新技术产业的发展
随着世界范围内的新技术革命的发展，各国政府，尤其是美、欧、日等发达国家纷纷制定本国的科学技术发展计划，采取措施加快本国科学技术的发展和高新技术成果产业化的进程，以抢占２１世纪世界经济增长的制高点。
中国目前的科技成果转化尚不理想，许多技术市场出现买卖两难的局面。这种情况显然将对技术创新时滞产生巨大影响。
（三）创新风险的基本特征
１、技术创新风险是可管理的投机风险
纯粹风险是指只有损失机会而无获利机会的风险，如火灾、地震等。其后果只有两种可能，即有损失或无损失。
投机风险是指既有损失机会又有获利机会的风险，其后果有三种可能：盈利、损失、不盈不亏。
（１）技术创新风险属于投机风险
创新主体希望通过成功的技术创新获取期望的利益。但是技术创新系统在外部因素和内部因素的作用下，创新活动最终有三种可能的结果：
一是创新成功，实现了预期的目标；
二是技术创新没有达到理想的效果，仅使投入与收益基本持平。所以在风险类型上，技术创新风险属于投机风险。
三是创新失败，未能实现预期目标，甚至无法回收前期投入的资金。
（２）技术创新风险是一种动态风险，有其复杂性
即由技术创新系统的外部因素或内部因素的变动，如经济、社会、技术、政策、市场等因素的变动，研究开发、市场调研、市场营销等方面的管理不到位，均可能导致风险的发生。
（３）创新风险在某种程度上是可以防范和控制的
技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。通过对技术创新系统的组织管理，尤其是树立风险意识，完善风险管理，则能够在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。
（４）技术创新风险导致的失败结果在某些条件下是可以改变的
（５）技术创新风险是可管理风险
２、技术创新风险是一个理性过程中的风险
３、技术创新过程中的不确定性因素逐步递减
（四）创新风险的种类
从创新主体企业的角度看，技术创新风险至少包括技术风险、市场风险、财务风险、政策风险、生产风险和管理风险。
第七讲 创新管理的框架
（一）技术创新管理整合框架
为了完成从创意到市场价值的转化，创新管理需要从战略、组织、资源、制度（文化）四个方面进行精心的设计，使得以解构为主的“创造性破坏”和以建构为主的“组织重建、规程复构”管理活动合理地互动，持续地推动企业的进化。
1、创新战略
创新需要企业的战略领导。从学科的逻辑结构与思想方式看，创新与战略几乎相同。
企业自主创新，首先要突破传统的发展模式，实现从基于引进与简单制造的经营模式，到整合国外新兴、突破性科学技术和商业资源，创造更高附加值、更环保的产品或服务的经营模式的转变。
增强战略管理能力和战略创新能力，加强企业战略与技术创新的良性互动，是实施自主创新
的重要条件。
2、创新组织
实现企业自主创新，要重视创新组织结构的优化。
现代创新型企业必须彻底改变组织结构，使之成为面向顾客的流程化组织，以便更快、更有效地将创意孵化成可制造、有商业价值的产品。
企业应该不断加强组织变革与创新，为新思想变成新价值搭建卓越的流程平台，减少官僚控制，增强组织的服务功能。
3、创新资源
就是创造性地实现资源的重新组合，这些资源包括信息、资金、人才、品牌、知识产权等一系列有形与无形的资源。
在开放式创新体系下，企业不能仅仅依靠内部有限的资源实现创新，获取外部知识的能力变得越来越重要。
企业创新资源多元化整合的过程，也是企业创新网络建立的过程，创新资源和创新网络相辅相成，共同推进企业创新。
4、创新文化
创新文化对技术创新的有效展开具有重要作用，与信息、资金和组织结构相比，创新文化被称为“技术创新硬币的另一面”。
价值观、制度体系、行为规范、实物载体是创新文化的四个维度，我国企业推动创新必须高度重视这四个方面。
创新文化应该是一种独特的二元文化，在保持统一性、协调性的基础上，略微增加个性化、容忍失败的内涵。
（二）技术创新管理的影响因素
1、技术创新管理的复杂性来源于技术创新种类的复杂性
2、技术创新管理的复杂性来源于技术发展的难以预测性
3、市场环境的高度变动性
4、以政策法规、社会文化、政治力量等为代表的宏观环境对技术创新管理产生影响
5、以供应商、竞争对手、替代品生产商、分销商、潜在进入者为主题的竞争环境会对技术创新管理产生直接的影响
6、由组织战略、组织结构、管理制度、薪酬与激励形式、信息技术基础结构等构成的组织内部环境是技术创新管理重要影响因素
（三）技术创新过程
1、审视和调查企业的内部环境和外部环境，找到潜在的创新信息。
2、对潜在的创新刺激进行战略选择，并将企业的资源投入到有战略意义的创新项目中。
3、提供企业战略选择所需的资源，也就是为企业的创新提供知识资源。
4、实施创新活动
5、第五阶段为任选阶段。它的主要工作就是：对前几个阶段工作进行总结、反思。该阶段可以帮助企业找到改进创新管理的方式，并获取相关知识。
（四）全面创新管理
1、全面创新管理的内涵
全面创新管理是以培训核心能力、提高持续竞争力为导向，以创造价值或增加价值为最终目标，以各种创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力图做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。
全面创新管理的内涵是“三全一协同”，即全要素创新、全时空创新、全员创新和全面协同。
全要素创新
全员创新
全时空创新
即兴创新
即时创新
持续创新
全面协同
2、全面创新管理的特征
战略性
整体性
广泛性
主导性
3、全面创新的维度
时间维度
空间维度
要素维度
类型维度
程度维度
方式维度
主题维度
上述创新要素的有机全面协同
4、全面创新管理与传统创新管理的区别与联系
第八讲 创意产生阶段的创新过程管理
创新可以帮助企业长久发展，而创意是企业创新的养料。因此，对于企业而言，应该考虑如何促进创意的产生，同时通过各种努力来推动创新过程。
（一）模糊前端的界定和特征
产品创新过程一般分为三个阶段：模糊前端阶段、新产品开发阶段和商业化阶段
定义：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。
在模糊前端阶段，组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。
模糊前端阶段的特征
1、具有高获利性的构想来源并不明确。有事实基础的个案研究较少，构想形成的环境不能确定。
2、缺乏获利性的构想。不凡的构想才能填补营收差距，更有效的阶段分界可以增加产能。
3、前置作业的难解谜团。责任归属于职权界定不清晰，阶段分界的流程导向不清楚。
4、成功率低。许多好机会被扼杀，有害无益的机会却保留。
（二）管理模糊前端的目的
在产品开发过程中，创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端以创意产生为标志。
模糊前端的执行效果成为产品开发成功与否的分水岭。它的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效，而且能够节省30%的新产品开发时间。
模糊前端是可以带来时间节约的一种未被使用的资源。
（1）压缩模糊前端的时间可以赢得速度
（2）压缩模糊前端的时间，可以加快新产品开发的速度。
（三）模糊前端的基本要素
模糊前端包括：
机会识别
机会分析
创意的产生和丰富
创意的选择
概念和技术发展
第八讲 创意产生阶段的创新过程管理
创新可以帮助企业长久发展，而创意是企业创新的养料。因此，对于企业而言，应该考虑如何促进创意的产生，同时通过各种努力来推动创新过程。
（一）模糊前端的界定和特征
产品创新过程一般分为三个阶段：模糊前端阶段、新产品开发阶段和商业化阶段
定义：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。
在模糊前端阶段，组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。
模糊前端阶段的特征
1、具有高获利性的构想来源并不明确。有事实基础的个案研究较少，构想形成的环境不能确定。
2、缺乏获利性的构想。不凡的构想才能填补营收差距，更有效的阶段分界可以增加产能。
3、前置作业的难解谜团。责任归属于职权界定不清晰，阶段分界的流程导向不清楚。
4、成功率低。许多好机会被扼杀，有害无益的机会却保留。
（二）管理模糊前端的目的
在产品开发过程中，创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端以创意产生为标志。
模糊前端的执行效果成为产品开发成功与否的分水岭。它的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效，而且能够节省30%的新产品开发时间。
模糊前端是可以带来时间节约的一种未被使用的资源。
（1）压缩模糊前端的时间可以赢得速度
（2）压缩模糊前端的时间，可以加快新产品开发的速度。
（三）模糊前端的基本要素
模糊前端包括：
机会识别
机会分析
创意的产生和丰富
创意的选择
概念和技术发展
第九讲 新产品开发阶段的创新过程管理
（一）阶段门方法简介
阶段门流程由Robert G. Cooper提出，是世界上公认的最好的新产品开发工具之一。
阶段门方法是一张新产品开发的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程，它是一张管理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图。它将创新过程划分为一系列的阶段，每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。在获得批准进入下一个阶段之前，负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动。
阶段门方法主要有以下特征：
1、方法的跨部门性
2、市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分
3、决策或门的跨部门性
4、阶段门方法具有全面性，且其产出是市场导向的
（二）阶段门方法的基本要素
阶段与门是阶段门方法的基本构成要素。
1、阶段
阶段是各项活动发生的地方。
在每个阶段，项目团队通过完成关键任务搜集必要的信息，推动项目进入下一决策点（门），每一个阶段都是跨职能部门的，没有纯粹的研发阶段或市场营销阶段，每一阶段的一系列活动均在项目领导者的带领下由各部门员工一起共同完成。
（1）范围界定。快速调研与项目概述。
（2）构建业务项目。通过预先调查，构建业务项目，包括一个定义好的产品、一份业务的合理性证明以及下一阶段工作的详细计划。
（3）开发。开发是指新产品的设计与开发。还包括制造（或实施）过程的确定，以及市场投放及运作计划、下一阶段测试计划的制定。
（4）测试与验证。新产品的检验，包括新产品的市场情况与生产情况。
（5）投产。产品的完全商业化——开始全面生产、商业化投放及销售。
2、门
在每个阶段之前关于项目继续/终止的决策点就是门。
有效的决策点是新产品流程成功的关键。
（1）门是一个质量控制点：项目是否按质实施？
（2）门还是一个继续/终止以及优先次序的决策点。
（3）门是进入下一个阶段的必经之路，是自愿分配的地方。来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必须的资源如何分配，他们被称为“守门员”。
每一道门都有通用的形式
（1）应交付成果。这是门评审过程的输入——是项目领导和团队交付给评审会议的东西。它们是前一阶段活动的成果，按照每一个阶段应交付成果的标准列表准备。
（2）标准。为做出继续或终止决策和优先次序决策，在进行项目评审时所问的问题和衡量标准。
（3）输出。门评审的结果——一个决策（继续/终止/重新开始）。
第九讲 新产品开发阶段的创新过程管理
（一）阶段门方法简介
阶段门流程由Robert G. Cooper提出，是世界上公认的最好的新产品开发工具之一。
阶段门方法是一张新产品开发的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程，它是一张管理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图。它将创新过程划分为一系列的阶段，每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。在获得批准进入下一个阶段之前，负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动。
阶段门方法主要有以下特征：
1、方法的跨部门性
2、市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分
3、决策或门的跨部门性
4、阶段门方法具有全面性，且其产出是市场导向的
（二）阶段门方法的基本要素
阶段与门是阶段门方法的基本构成要素。
1、阶段
阶段是各项活动发生的地方。
在每个阶段，项目团队通过完成关键任务搜集必要的信息，推动项目进入下一决策点（门），每一个阶段都是跨职能部门的，没有纯粹的研发阶段或市场营销阶段，每一阶段的一系列活动均在项目领导者的带领下由各部门员工一起共同完成。
（1）范围界定。快速调研与项目概述。
（2）构建业务项目。通过预先调查，构建业务项目，包括一个定义好的产品、一份业务的合理性证明以及下一阶段工作的详细计划。
（3）开发。开发是指新产品的设计与开发。还包括制造（或实施）过程的确定，以及市场投放及运作计划、下一阶段测试计划的制定。
（4）测试与验证。新产品的检验，包括新产品的市场情况与生产情况。
（5）投产。产品的完全商业化——开始全面生产、商业化投放及销售。
2、门
在每个阶段之前关于项目继续/终止的决策点就是门。
有效的决策点是新产品流程成功的关键。
（1）门是一个质量控制点：项目是否按质实施？
（2）门还是一个继续/终止以及优先次序的决策点。
（3）门是进入下一个阶段的必经之路，是自愿分配的地方。来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必须的资源如何分配，他们被称为“守门员”。
每一道门都有通用的形式
（1）应交付成果。这是门评审过程的输入——是项目领导和团队交付给评审会议的东西。它们是前一阶段活动的成果，按照每一个阶段应交付成果的标准列表准备。
（2）标准。为做出继续或终止决策和优先次序决策，在进行项目评审时所问的问题和衡量标准。
（3）输出。门评审的结果——一个决策（继续/终止/重新开始）。
第十讲 研究与开发的创新过程管理
研究与开发的演进代表着技术创新对企业经营所起的重大作用。研发管理的目的是推动企业的创新活动，并实现研发的经济效益，它是企业内部管理的一个重要内容。
（一）第一代研发（直觉型）
第一代研发管理没有明显的战略目的，研发与当前业务没有直接的关系，研发活动主要由科学家和技术专家主导，企业高层不参与研发的相关决策。
此阶段的研发对于企业无关紧要，企业对研发支出采取成本控制方式，因此研发部门必须每年主动向企业争取部门预算。
第一代研发管理是一种初级的管理活动，还属于组织内的特殊活动，是一种额外性的尝试行
为，但是有时这种不受体制内限制的研发活动也能产生惊人的成果。
（二）第二代研发（系统型）
这一阶段中，研发与业务逐渐联结起来，但研发部门只是被动地配合业务部门的需求。组织分工仍为职能性的，但是与业务目标相关的研发项目开始采用矩阵式管理方式。
企业已经将研发纳入营运活动，但是研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发成果也没有成为竞争优势的主要来源，因而研发部门仍是组织内的职能部门。
（三）第三代研发（战略与目标型）
研发活动被纳入组织的整体战略架构中，因此，研发活动有比较明确的战略目的，研发与企业发展开始密切相关。技术创新成为经营活动的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵式组织来从事创新活动。
研发部门与其他职能部门关系密切，技术创新成为竞争优势的重要因素。研发部门地位与日俱增，对研发的投入加大，研发成果的绩效评估也更加重视。
企业的营运仍然是市场导向和竞争导向，研发投入需要根据项目的经济效益、潜在风险等因素决定。在这一阶段，研发、生产、营销等部门地位平等，根据它们各自对组织战略目标的贡献程度来实现企业内有限资源的配置。
（四）第四代研发（创新型）
将技术创新视为创造战略性竞争优势的主要手段并将研发管理提升到经营战略的核心层次是第四代研发管理的基本精神。
在管理方面，它仍大部分沿袭第三代研发管理的做法，但是它们在对待技术创新战略的态度上有明显差别。
第四代研发管理更加关注未来市场发展所需的技术，而且具有不连续创新的性质。提升未来市场与未来技术的清晰度，采取有效的技术战略，建构创新导向的组织制度，以降低新技术与新产品开发的风险，是第四代研发管理的重要目标。
第四代研发管理的特色可以归纳如下：
1、创新成为企业经营管理的重要议题。
2、技术创新主导企业的经营战略方向。
3、与技术创新相关的投资被视为战略性的知识资产。
4、以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。
5、以战略联盟来推动技术创新。
6、建构全球研发网络。 第十一讲 创新的界面管理
关于创新过程中各个职能部门之间的协同问题（即界面管理问题）逐渐成为近年来创新管理研究中的一个热点。
（一）创新过程中各部门的互动和协同
如果企业在创新过程中只重视互动（如各种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表等），而不重视相互间的合作关系，往往无法获得较好的创新绩效。
（二）技术创新的界面管理
近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长，究其原因，主要是科研与生产、技术开发与市场化之间严重脱节。而这种脱节现象产生的原因，很大程度上是由于我国企业在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和信息流通不畅。
当研发/市场营销界面上存在严重的管理问题时，68%的研发项目在商业上完全失败，21%部分失败。
（1）企业间的界面管理问题。
它主要讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面管理问题，研究如何有效地联系组织结构以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面双方的行为特性与感觉信息。
（2）项目间的界面管理问题。
它属于微观层次，主要讨论界面双方在项目等级上的界面问题，研究界面双方对彼此项目的行为感觉、激励方式、动机和意图等，以便找到产品创新或工艺创新成功与失败的原因。
（3）企业内部部门之间的界面管理问题。
它并不关心项目本身的专业性和特殊性，而是关心各部门之间的协调关系和联系方式。
由于研发管理在科研成果的转化上起到了关键作用，着重探讨研发/市场营销及研发/生产界面的管理问题。
1、研发/生产界面管理
在研发/生产部门之间存在界面问题的原因如下：
（1）部门经理部了解研发部门的目标或对其缺乏足够的信任；
（2）新工艺和新产品试验会影响生产部门的正常生产，从而导致生产部门对技术创新的抵触情绪；
（3）研发部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；
（4）研发目标脱离现实，过于追求“高”、“新”；
（5）部门间缺乏有效的沟通系统；
（6）两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家忽视。
部门间缺乏有效的沟通系统是最主要的原因。此外，部门间的界面因素也受到企业技术等级的影响。
处理研发/生产部门之间存在界面问题主要有以下几种方法：
（1）生产部门组织专门人员参与研发计划的制定；
（2）生产部门组队参与完成项目目标；
（3）建立综合委员会来协调两部门的工作；
（4）选择具有生产经验的人员参与研发活动；
（5）选择具有研发经验的人员参与生产活动；
（6）帮助生产部门了解研发部门对企业长期发展的影响和作用。
2、研发/市场营销界面管理
这一界面中两部门的相关问题如下：
（1）缺乏交互作用。两部门间几乎没有正式或不正式的新产品开发的决策会议，没有参加对方工作例会，工作文件也很少交换。双方都只关注自己的专长，很少相互学习。
（2）缺乏实质沟通。有意保持距离，不愿进行对话，沟通深度不够。
（3）过于友好。为了避免冲突，双方都不原意对对方的观点提出质疑。
（4）缺乏对对方积极的评价。
（5）彼此缺乏信任。
解决这些问题的方法和措施主要有4种：
双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。
建立新产品开发委员会。
对两部门人员采取工作轮换制度，来促进部门间的沟通合作。
明确权责和决策权限，避免过于友好以及推卸责任等行为的出现。
3、研发/发展界面管理
研发/发展部门的界面有以下3个职能：
（1）确保提出正确的问题（项目创造）。
（2）确保筛选正确的方法（过滤机制）。
（3）确保正确执行想法（转换）。
管理研究/发展界面的方法主要有3种：
（1）转移直接参与的人是转移知识的最好方法；
（2）项目各阶段间的联系可以保证稳定的技术转移；
（3）研究位置与发展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触，这样可以大大改进技术转移，并保持研究
和发展所需的距离。
第十二讲 创新型组织
一、创新组织概述
（一）创新型组织的内涵
创新型组织是相对于以前的效率型组织、质量型组织、灵活型组织等而言的一种新型组织，它具有3个显著的特征，一是创新成为组织的核心价值观和关注的重点，二是组织通过整合包括员工在内的国内外创新资源在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的全方位创新。
(二)网络环境下企业技术创新组织的特征
1、边界的逐渐模糊化
2、结构日趋扁平化
3、用户参与度日益增加
4、组织学习成为技术创新组织的关键能力
5、以知识共享为提高创新绩效的基本途径
6、结构逐渐社区化
二、创新组织设计
一个组织的结构及其运作程序、控制过程的规范化、标准化程度可以从很大程度上影响其创新的可能性、创新项目的有效性以及新产品开发的速度。
（一）创新组织形式选择
1、是否设立专门的创新组织机构
企业为创新任务的实施设立专门组织机构主要有以下五个方面的好处：
（1）设立专门创新组织机构，便于明确决策的权限与责任，避免因权责不清而造成的效率损失。
（2）专门的创新组织机构目标和责任明确，会全力推动技术创新，可以加速新技术的市场实现。
（3）专门的创新组织内部有明确的分工，如概念开发、原型研制、样品完善、中试生产、市场分析、财务分析乃至包装运输及法律问题等等都有专人负责，较好地解决了创新过程各个阶段的不确定性问题。
（4）设立各种形式的创新组织机构可以在不同的范围内和不同的层次上丰富企业的创新实践，以不同的形式进行组织学习，提高企业的市场竞争能力。
（5）创新组织机构的设立从本质上说是一种组织创新，是技术创新推动组织创新的表现。
2、集权与分权
创新过程中的集权是指在创新过程中把较多的决策权集中到项目高层主管人员手中；分权则是把决策权更多地下放给创新项目的基层工作人员，高层主管人员只保留对少数重要问题的决策权。
集权的优点主要有：保证创新活动的整体协调和统一，使创新活动始终朝着总体目标而不是阶段目标推进；能够有效地避免创新各阶段工作之间的重复，提高创新效率；此外，可保持对创新费用和风险的直接控制，避免产生重大失误和起源浪费。
分权的优点主要有：创新人员的主动性和创造性可以充分发挥，有利于针对市场变化做出迅速反应，还有助于创新人员间的学习和交流。
影响企业选择集权还是分权的因素
（1）技术变化程度。根本性创新中，我们选择更大程度上的集权，主要是由于它所面临的技术和市场不确定性因素较多，风险大。而渐进性创新则分权的程度更大。
（2）创新产品所面临的市场环境。市场快速变化的情况下，我们选择更大程度上的分权，主要是由于顾客的要求应及时反映到创新决策中，需要灵活处置的决策可以更多的由基层人员去完成。市场环境比较稳定，则集权程度可大一些。
（3）创新人员的素质。创新人员素质和技术水平较高，经验丰富则分权程度更大，反之，集权程度更大。
（4）创新项目的规模。
3、正式组织与非正式组织
企业的技术创新有些是由正式的创新组织实现的，有些由非正式组织实现。创新的正式或非正式组织是指创新组织受企业内部的制度及各种行为关系准则制约的程度，并没有一个严格的界限，受企业内部的制度及各种行为关系准则制约的程度越小，非正式程度就越高，反之非正式程度就越低。创新组织的非正式程度可以从组织的专业化程度、规范化程度、标准化程度、集中化程度和层次化程度等5个方面加以描述。
（二）创新组织中的关键角色
1、信息守门人
从事创新工作需要各方面的市场信息和技术信息，创新组织中需要被称之为“守门人”的角色。这些人往往是科学家、工程师，也可能是具有技术背景，注视相关市场信息并能够有效地与从事技术工作的同伴进行沟通的营销人员。
2、创新倡导者
创新组织中另一种关键角色就是创新倡导者。他通常是一个比较有经验的、较年长的项目领导者或以前的企业家。他具有创新精神，兴趣和活动范围广泛，积极倡导创新，善于将创新构思向他人宣传并使之接受。
3、创新构思生产者
创新构思生产者通常是富于创造性的科学家或工程师。这种人具有创新精神，受过良好的技术教育，喜欢解决前沿问题。他们能够在综合分析有关的市场、技术、生产等方面信息的基础上，提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。
4、技术难题解决者
要使创新工作向前推进，必须解决大量的技术难题。因此，创新组织中离不开技术难题解决者这样一种角色。这种角色不一定是“创新型”的，但必须有较高的专业修养和技术能力。
5、项目管理者
项目管理者的职能是对创新组织内的创新活动进行计划、组织与协调。项目管理者应具有较高的技术水平和管理能力，对创新项目本身有深刻的了解，能够全面把握创新项目的整体运行状况，随时掌握市场需求变化和技术发展的新情况，对创新项目的费用和进度进行有效的控制，并有能力在关键技术环节上做出正确的决策。
（三）创新组织规模
要想构建新产品开发团队，企业必须考虑到组成和规模对开发团队技能组合、获取资源的能力以及团队内部沟通和协调有效性的影响。
团队的规模不是越大越好。
三、新产品开发团队的管理
（一）新产品开发团队的管理
要使新产品开发团队有效地运作，它的领导和管理机制必须同团队的结构和需求相一致。为了保证团队成员有清晰的目标并能够积极投入到开发项目中，很多企业要求新事业发展部和技术中心有自己的合同文本和项目宪章。
（二）虚拟团队的管理
近期信息技术方面的发展使得企业能够充分利用虚拟团队。虚拟团队是指所有团队成员都距离很远，但是他们能够通过各种先进的信息技术来进行紧密的合作，比如电视会议、群件、电子邮件和互联网聊天室等。虚拟团队可以使不在同一地点的专家为同一个项目共同工作。通过虚拟会议，远距离的队员可以不用出差和打乱原来的生活来进行沟通。
第十三讲 创新的资金管理
（一）创新资金的构成
在企业内部用于提高企业技术创新水平的投入，除了研发投入外还包括非研发投入，非研发投入具体包括新产品的生产性准备投入、新产品试销费和员工的技术学习费用。
研发投入是指在企业科技活动经费内部支出中用于基础研究、应用研究和试验发展三类项目，以及这三类项目的管理和服务费用支出。
外部知识投入是指在企业外部用于提高企业技术创新水平的投入，具体包括用户参与创新费用、供应商参与费用、种子资金和风险资金发生额、知识产权的支付经费、技术购并经费等。
企业内部研发投入、非研发投入和企业外部知识投入构成了企业的全面创新投入。
（二）创新资金的分配
研发资金的分配要服从企业的经营战略，主要从以下几个方面考虑：
1、企业不同发展阶段的比例关系
2、短期、中期、长期项目间的比例关系
3、公司总部和分公司之间的比例关系
4、三类研发活动的比例关系
5、防卫型与进攻型项目间的比例
6、产品研发与工艺研发的比例
7、不同行业企业研发资金投入的差异性
第十四讲 创新的人力资源管理
（一）创新所需的人才及其激励
要保证一个创新项目的顺利完成，大概需要以下人才：
1、创新的领导者
2、创新的支持者
3、创新的专业人才
创新型人才一般具有创造性、自主独立性、追逐前沿知识不断学习与最新知识保持同步、成就意识强、蔑视权威、需求个性化、流动意愿强、有开拓精神、有好奇心能拼搏等特征。
对创新型人才的激励，要综合考虑他们的性格特征和需求，特别要注意以下几点：
1、搭建一个施展才华的平台。
2、安排难度适中的工作。
3、营造一种自由自在、包容性强的文化氛围。
4、构建一个畅通的交流渠道。
5、给予最多的理解和宽容。
6、提供有竞争力的薪酬，打造利益共同体。
（二）企业家与企业家精神
企业家的本质是创新，创新是推动社会经济发展的巨大动力，创新的动力来自于企业家精神本质上是企业家在追求自身效用最大化的过程中体现出来的追求成功的强烈欲望。
敢于承担风险、开拓创新、诚信、敬业是企业家区别于一般经理人的本质特征。
对于创新型企业家的激励主要有报酬激励机制、控制权激励机制、声誉激励机制和市场竞争激励机制四种类型。
第十五讲 创新的信息与知识管理
（一）创新的源泉
需求是保证创新活动获得成功的重要因素，市场与生产需求的推动力大大超过科学技术本身发展的推动力。
创新者是否具有较强的洞察力，能否提前掌握市场与用户的潜在需求，是技术创新成功的关键。
产品创新始于构思，也就是系统化的搜寻新产品创意。
创新的来源不仅与企业自身相关，还涉及外部环境中教育与培训系统、公共科技设施、研发机构的作用等因素。
（二）知识管理体系
知识管理是企业在知识经济时代构建新的管理机制的指导思想和理念，是企业赢得竞争优势的重要手段与工具。
知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分，其中知识管理理念分为企业制度和企业文化。
企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化。
知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过互联网、内部网、外部网和知识门户等技术工具将知识和应用有机地整合在一起。
知识管理的软件对应知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业的显性知识和隐性知识得到相互转化。
（三）创新的知识产权管理
技术在产权安排上有两种基本形式：一是公共产权，如公开发表的论文等；二是非公共产权，如专利技术等。
广义的知识产权是指人类对自己通过智力创造的成果依法享有的专有权利。
创造性成果权利
识别性标记权利
狭义的知识产权仅包括工业产权和版权
工业产权包括专利权、商标权和制止不正当竞争权。工业产权是指设计人对发明、实用新型、外观设计、商标等依法享有的有关制造、使用、销售和获利等方面的独占权；
版权是指作者对文学、艺术、科学、软件等作品依法享有的署名、出版、转让、获得报酬等方面的专用权。
知识产权是一项资产，是投资回报的一部分，因而，企业应该制定为企业获得并保持市场优势，运用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略和手段——知识产权战略。
第十六讲 创新的社会资源管理
（一）用户、领先用户与创新
用户创新（user innovation）是指用户对其所使用的产品或工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新创意、新设想和实施创新的设备、工具、材料、工艺等，以及为制造商提供的产品或工艺的改进。
用户创新的经济动因在于供应商、制造商和用户的链条中，创新的目的最终在于满足用户的需求。
领先用户面临市场上即将普及的新产品或服务需求，但比其他用户早几个月或几年意识到这种需求，领先用户通过寻找能够满足自己需求的方案而受益匪浅。
为了能够充分的搜集利用用户和领先用户创新资源，许多公司开始提为用户提供工具，将与需求相关的关键创新任务外包给用户，让他们设计和开发自己所需的产品，为用户提供真正自由的创新空间，允许他们经过反复的试错，开发出自己所需的产品。
用户能够创建一个初步的设计方案，进行计算机模拟和构建产品原型，并在自己的使用环境里评价产品的功能，然后反复改进，直到满意为止。这些界面友好的工具组成一个工具包，我们称之为用户创新工具箱。
用户创新工具箱能够引导用户确保他们所完成的设计不需要改变就可以在指定的生产系统中制造出来。它还为企业提供了一个价值创造的新途径，能为制造商创造竞争优势。
（二）全员创新
在全员创新模式下，创新不再是某个部门或员工（如企业领导、技术部门或技术人员）的事，而是公司所有员工（从高层到基层）的事。
全员创新过程中，企业从专家创新向人人创新转变，从“要我创新”向“我要创新”转变，从着眼于组织发展的创新向着眼于组织与员工发展相结合的创新转变，从员工分散创新向全
员协同创新转变，从局限于职务创新向与跨职务创新相结合转变。
（三）供应商参与创新
供应商参与创新一方面是由于技术变革和国家竞争的压力，另一方面是制造商力图降低产品开发成本。
综合利用供应商和制造商互补的技术知识和能力以及在开发的早期阶段对多种思想进行评估，能够减少开发时间，缩短产品交付周期。同时，还可以降低新产品开发的后期阶段如试制阶段由于出现失误而需要重新设计的风险，节省开发成本。通过与拥有先进技术诀窍的供应商共享市场信息和技术信息，可以提高企业的市场适应能力以降低市场风险。
（四）合作创新
合作创新是指企业间或企业、研究机构、高等院校之间的联合创新行为。它通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入、共同参与、共享成果、共担风险。
企业之间的合作通常是技术上的能力互补，通过研发合作获得互补的技术资源，这也是研发合作的最主要动机。
企业间的合作创新重要有合同、技术许可证、联合研究、战略联盟、合资、创新网络等六种形式。它们各有其适用条件和优缺点，没有绝对意义上的最佳形式。
（五）产学研合作
产学研合作的动机主要来源于企业和大学之间的能力异质性、节省交易成本、独占知识技术三方面。通过产学研合作，企业可以获得研究专家的技术支持，了解技术发展的趋势。大学为企业提供了接近共性技术和新兴技术的窗口。企业把公共的科学技术知识作为快速获取新知识、增强工程师对科学发展理解力的一种重要外部资源。大学不是企业在产品市场上的直接竞争者，企业与大学的合作不存在对新技术产品的利益独占性等问题，所以产学研合作是企业获取前沿科技知识的有效途径。
公司规模和研发强度与产学研合作存在正相关关系，也就是说大公司更有可能与大学和研究机构合作，公司内部的研发投入能够显著地促进产学研合作。
产学研合作主要有合作企业、直接合同、技术许可、制造或市场协议、研究人员交换与转移等形式。产学研合作的基本模式有技术转让型、委托研究型、联合开发型和共建实体型四类。
第十七讲 创新战略概述
企业技术创新战略则是指企业在技术创新领域内重大的带有全局性的或决定全局的谋划在全球化环境中，传统的竞争为科技竞争所取代，幸存者必须依靠它们的创新能力并对创新战略的重要性和优先性给予高度重视。企业如何制定有效的技术战略，也就成为面对动态的外部环境赢得竞争优势的关键。
一、创新的战略的框架
（一）技术战略的含义
一般认为，技术战略是企业技术选择的表现形式，包括为获取、维持、利用和放弃技术能力而投入的资源，这些技术选择决定了企业基本技术能力的特征和程度，以及可用的产品和过程平台。
企业的技术战略是其获利能力的基础和驱动器。技术战略概念包含四个重要的特点：
1、企业战略性的技术选择是技术战略的重点。
2、技术战略的核心是企业如何构建和提升自己的核心技术能力。
3、企业获取何种竞争优势由技术战略来决定。
4、技术战略的广度和深度。
技术战略的广度是指企业何种姿态进入市场和领域的开拓，是创造全新的业务和竞争领域、改变现有的竞争领域的竞争规则，还是支持现有的业务。
技术战略的深度是指企业目前的资源的投入规模和技术存量。
（二）企业技术战略的特征
①全局性
②长期性
③风险性
（三）技术战略的主要内容
技术战略应该包括以下的内容：
①企业目前技术资源的状况和技术能力的水平；
②在企业的产品-市场战略中配置技术，在差异化和成本中找准技术的定位，即核心技术的选择；
③研究开发的投入强度以及对各个技术领域的资源投入；
④技术资源的获取模式和技术应用的相关资源；
⑤在企业的价值链包含的各种活动中广泛的运用技术；
⑥何时、以何方式将新技术推向市场；
⑦企业运用组织设计和管理方法来管理技术职能。
（四）技术战略的类别
1、技术领先战略或“领先者”战略
2、技术跟随战略
3、模仿创新战略
4、市场隙缝战略或细分市场战略
5、合作创新战略
二、创新战略的层次与演化
（一）技术战略与公司战略的匹配
（二）技术创新战略与公司战略要一致
三、研发战略
（一）进攻型战略
（二）防卫型战略
（三）模仿型战略
（四）争取科技人才的战略
（五）部分市场策略
四、技术能力与核心能力
（一）技术能力的含义
弗里曼认为，技术能力包含这几种要素：
1、寻找可靠的可选择技术，并决定最适合的引进技术能力；
2、对引进技术实现从投入到产出的转换能力；
3、改进以适应地生产条件的能力；
4、实现局部的创新的能力；
5、开发适当地R&D设备的能力；
6、制定基础研究计划并进一步提高改进技术的能力。
（二）技术能力的特点
1、技术能力是积累的、渐进的和有差别的
2、技术能力的发展是一个学习的过程
（三）技术能力的分类
1、技术监测能力
2、技术引进能力
3、技术吸收能力
4、技术创新能力
5、技术核心能力
第十八讲 提高创新能力
一、创新能力的形成基础
知识的学习与掌握是能力形成的基础。创新能力是组织在技术和组织方面的知识和总和，它体现在组织中的技术体统、信息系统、人力资源管理系统和组织管理中。
技术知识分为显性和隐性两种。
二、学习能力与企业创新
（一）企业的学习能力
通过学习，企业可以获得以下优势：
1、强化企业的奋斗目标。
2、有利于打破部门本位主义，加强整个公司的沟通。
3、有利于员工掌握更多的新知识，加快企业知识更新的速度，进而提升组织的能力。
（二）企业学习对企业创新竞争优势的影响
经营者个人综合学习能力和组织综合学习能力对企业综合创新成效、综合竞争优势、财务、运作、客户和员工方面的竞争优势都有显著和正面的影响。
企业要重视学习，要在提升企业经营者个人学习能力的同时尤其要提升企业整体的组织学习能力，企业经营者还要采取有效措施将个人学习能力转化为组织的学习能力，促进企业经营者和企业的共同成长。
三、技术能力的积累途径
企业的技术积累有内生型技术积累和引进型技术积累两种模式。
（一）内生型技术积累
内生型积累是指企业在生产技术活动实践中，通过独立的探索，特别是通过自主创新过程中发现、掌握或创造新的技术知识，提高自身技术能力的一种自我积累模式。
内生型积累也叫内部研发，其特点在于独特性、探索性和超前性。它对企业具有以下作用：
1、重大的创新或者是渐进性的创新可以不断完善现有的技术体系，提高企业的技术能力。
2、如果产生重大的创新，可以是企业成为新的技术体系的开创者。
3、在创新过程中，可能会使企业进入另外一个新的领域，为企业开拓市场。
4、对引进技术进行模仿或改进性的研究开发，促进引进技术的消化吸收。
内生型积累也有以下缺陷：
1、成本通常很高。
2、受到外部因素和制度因素的影响。这两种因素可能会限制企业的投资路径。 3、受到商业组织内部因素的影响，这种因素可能会制约企业在某些领域中发展其技术能力。
4、内部研发是可能出现全新的能力，从而分散企业现存能力的投资。
（二）引进型技术积累
引进型技术积累是指在技术发展相对落后的情况下，后进企业通过各种渠道学习先进企业的经验，引进、消化、吸收先进企业的开放的技术，实现技术积累的一种模式。
这种技术积累模式比较适合于技术落后的发展中国家的企业
第十九讲 开放式创新
一、开放式创新的概念与其特点
（一）开放式创新的概念
开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。
该模式认为企业的边界是可以渗透的，改变了“非此地发明”的思维，企业能够而且应该利用内部和外部的创新思想、内部和外部的市场途径。
（二）开放式创新的特点
与封闭式创新相比，Chesbrough 教授描述了开放式创新的具有以下特点：
1、通过合作，让企业内部和外部所有的聪明人都为我们工作；
2、外部研发可以创造巨大的价值，我们应当分享；
3、我们并非仅仅依靠自己的研究，才能获利；
4、建立一种能利用一切研究成果的模式比仅仅把自己的产品推向市场更重要；
5、如果我们能充分利用企业内部和外部的所有好的创意，就一定能取得更大的成果；
二、开放式创新与其他各种创新模式的比较
（一）封闭式创新
封闭式创新是指，在与外界没有合作的基础上企业依靠自己的力量、资源进行创新。
该观念指出，成功的创新需要企业强有力的控制，企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。
（二）合作创新
合作创新是指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入，共同参与，共享成果，共担风险。
新兴技术和高新技术产业常常采用合作创新的模式
（三）元器件创新与构架创新
元器件创新是指如果创新导致一个或多个元器件发生变化，但是并不严重影响整个系统的结构。
构架创新是指创新导致整个系统结构或者组件之间作用方式的变化。大部分的构架创新不只是改变了组件的互联方式，还改变了组件本身，从整体设计上改变了系统。构架创新常常对产业内竞争者和技术用户产生深远和复杂的影响。
第二十讲 创新绩效评价
一、技术创新绩效评价指标体系设计思路
企业技术创新活动实施的结果通过技术创新绩效来衡量。
企业技术创新绩效评价指标体系是一套能够充分反映企业技术创新绩效，具有一定的内在联系且互为补充的指标全体。
指标体系的设立关系到企业技术创新的资源的合理配置，更关系到企业创新能力的构建与创新机制的完善。
技术创新活动的阶段性、多样性以及创新活动间的层次性，决定了创新绩效评价指标体系的层次性。
创新产出（如产品、专利等）虽然暂时不能直接带来经济利益，但是它是为了创新收益的源泉，反映了发展的后劲。
既要评价创新的直接效益，又要评价技术创新管理的产出和过程，因为长远来讲，好的管理过程是好的产出的重要保证，因而管理的任务时找到产生良好业绩的原因。
另外一方面创新收益往往具有一定的滞后性（少则1-2年，多则5-7年），也就是说当前的创新显性效益一般是过去一段时间的创新过程管理的结果。创新过程和创新产出决定了企业为了一段时间技术创新的效益水平，并直接影响发展后劲。因此，只有从创新过程和创新绩效两个方面综合考虑，才能科学、准确地评价企业的技术创新。
二、技术创新绩效评价指标体系
（一）企业技术创新绩效评价指标
（1）技术创新的成功率
（2）新产品开发所带来的销售百分比
（3）新产品开发的盈利能力
（4）技术成功率
（5）技术创新对销售收入的影响
（6）技术创新对企业总利润的影响
（7）完成销售目标的能力
（8）完成利润目标的能力
（9）相对盈利能力
（10）总体成功的程度
（二）企业技术创新绩效评价指标体系参考（产品创新）
（二）企业技术创新绩效评价指标体系参考（工艺创新）
（三）团队绩效评价
1、团队整体绩效考核维度的确定
团队整体绩效考核的维度从行为和结果两个方面确定，根据不同的团队目标和团队类型来确定。团队行为绩效主要考核内部团队动力，具体考核会议有效性、群体沟通、一致决策等。团队结果绩效主要考核团队工作结果或产出，具体考核团队完成任务数量、产品客户满意度、工作完成时效性等
2、各种绩效考核维度的权重的确定
第一步，在团队整体绩效考核维度内对所有团队整体权重进行分配。
第二步，分配权重时，注意关键的维度分配的权重高，权重通常以5%为增量。
第三步，权重分配完后应重新回顾，确保能够反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。
3、团队绩效KPI的选择
KPI主要有数量、质量、成本和时限四种类型。在建立团队绩效考核KPI时，可以先回答以下问题：
（1）在考核团队绩效时，什么才是团队应当关心的？数量、质量、成本还是时限？
（2）如何才能测量数量、质量、成本和时限？
（3）能否对一个数字或百分比实施追踪？如果某项绩效不能用数字表示，只能由人来进行评判，那么，谁能对该绩效是否令人满意做出判断？做出判断的人需要了解哪些因素？
然后把具体的指标写下来，如果该指标是定量的，就应列出要跟踪的数量单位，如果该指标是定性的，就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。
第二十一讲 典型的技术创新组织形式
（一）内企业与内企业家
1、内企业与内企业家的内涵
企业为了鼓励创新，允许员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新
活动，并且可以利用企业现有的条件，如资金、设备等。这些员工的创新行为具有企业家的特征，但是创新风险和收益都在员工所长的企业内，所以称这些从事创新活动的员工为内企业家，由内企业家创建的企业成为内企业。
2、内企业的特点
内企业大多是一个人或少数几个人组成，他们基本上没有分工，也没有集权或分权，很少受部门或企业整体战略决策的影响，但是公司的内部环境所提供的条件使企业家的创新活动范围受到一定限制或引导，内企业家的运作方式一般是非正式的，因而它是结构最为简单，行动最灵活的创新组织形式。
（二）技术创新小组
1、技术创新小组的内涵
创新小组是指为完成某一项创新项目而成立的一种创新组织。它可以是常设的，也可以是临时的，小组成员可能是专职的，也可能是兼职的。其成员大多自愿参加，但是一些重大创新项目的成员则需要挑选。
2、创新小组的特点
创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。创新小组的职能一般比较完备，在创新过程中有较高的效率。如日本的本田公司在上世纪70年代成立了由销售部门（sale）、工程部门(engineering)、技术开发部门(technology)的人员组成的SET创新小组，来自不同部门的人员既分工又协作，大大减少了创新活动中跨越边界（boundary spanning）导致的效率损失。
3、创新小组的组织结构
创新小组的组织结构是企业在原有总体组织结构基本稳定的前提下新设的组织单元，是企业既要促进技术创新又要保持原有业务活动秩序不被打扰的合乎逻辑的选择。
创新小组结构与以往组织结构的区别在于，一是它进一步淡化了纵向和横向的直线权利制；二是它把由个人决策变为由小组成员共同决策，因此小组结构是组织的进一步分权化。这种把有关任务的承担者组合为一个“部门”或小组的做法，既可减少由信息交流所产生的等级障碍，又可以减少因为横向信息交流障碍导致的在企业各个部门之间的矛盾。
（三）新事业发展部
1、新事业发展部的内涵
新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，全新事业包括重大的产品创新和工艺创新，开创全新事业在管理方式和组织结构上可能与原有事业的运行有本质的区
别，由于重大的技术创新伴有很大的风险，因此这种创新组织又称为风险事业部。
2、新事业发展部的特点
新事业发展部也就是风险事业部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导，它是永久性地，而且独立于现有运行体系之外的分权组织，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。风险事业部的设立为重大创新提供了合适的环境。
（四）技术中心
1、技术中心的内涵
技术中心是大的企业集团中从事重大关键技术和新一代产品研究开发活动的专门机构，是企业技术创新体系的重要组成部分。技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。技术中心通常有较完备的研发条件，有知识结构合理、素质较高的技术力量。技术中心的研究开发项目一般具有较高的技术水平，有一定的超前性和综合性。
2、企业技术中心的主要职能
（1）着眼于企业的长期发展，通过对重大关键技术的自主开发、对科研单位和高等院校科技成果的工程化研究、对已有技术的综合集成和二次开发以及对引进技术的消化、吸收和创新，开发具有市场前景的新产品，并围绕产品开发进行相关工艺技术、材料和装备的研究开发，形成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。
（2）参与企业技术发展战略的制定和重大技术引进及技术改造项目的论证，为企业产品和技术决策提供咨询。
（3）与有关的高等院校、研究院所以及国内外同行建立长期的、稳定的技术交流与合作关系，促进产学研合作创新。
（4）以较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来企业工作，通过“干中学”为企业培养和造就大批高素质的科技人才。
（5）对企业内其他技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务，对科技成果进行技术经济评估，促进科技成果在企业内外的推广应用。
3、国外企业技术中心研究项目的分类
国外企业技术中心的研究项目大体分为三类：核心技术研究，进攻型研究与防御性研究。
（1）核心技术研究主要针对企业多种产品共用的核心技术，着眼于建立与保持企业的竞争优势。
（2）防御性研究主要是跟随踪技术发展动向，着眼于企业未来的发展需要。
（3）进攻型研究主要是针对市场需要开发新技术与新产品，着眼于占领市场，获取现实的创新收益。
4、技术中心的组织结构
（1）组织结构
企业技术中心采取矩阵式组织结构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制，组织由不同专业技术人员组成的跨部门的课题组。根据项目的进展情况，课题组成员可以根据需要进行调整。为了保证研究开发成果最终实现向生产部门转移，在项目的研究开发阶段就要充分考虑工艺、装备和生产条件。北京第一机床厂技术中心在产品开发活动中组织“包乘组”，对产品的研究开发、生产技术准备和试生产一包到底，有效地提高了技术创新的效率。
（2）项目实施过程中对问题的解决方案
（3）研发计划安排与科技成果转化的组织与管理
（五）动态联盟
动态联盟是企业组织创新方面的一个新动向，动态联盟（virtual organization）又译作虚拟组织，指为响应已经出现或即将出现的市场机会而组成的公司或集团联合体。
1、动态联盟的产生背景
动态联盟的出现，是企业组织为了适应多变的市场环境而演变的必然结果。世界已经进入后工业化与信息化时代，科学技术飞速发展，全球化的市场竞争日趋激烈，产新品层出不穷，产品的生命周期越来越短。企业所处的商务环境的变化速度大大超过了传统企业组织的跟随与调整能力。一方面，竞争环境的快速变化要求企业有迅速响应变化的能力；另一方面，产品生产周期的缩短意味着新产品开发风险的增大，要求企业有较强的风险承受力，响应变化则稍显迟缓。动态联盟的出现就是为了解决这一个矛盾。
2、动态联盟的特征
动态联盟的特征主要如下：
（1）它是基于对市场机会的响应而形成的企业核心能力的互补性联合。
（2）它是一种无确定边界的动态性网络组织。
（3）它是建立在各成员企业间相互信任、密切合作基础之上的互利互惠组织，成员企业有共同的目标，成员企业之间要充分沟通和协调工作。
3、动态联盟的优势
（1）通过成员企业能力和资源的集成，可以使加盟企业获得更多的进入市场和分享市场份额的机会，实现单一企业所不能实现的目标。
（2）充分利用成员企业的各种资源存量，可以减少用于新项目建设和研究开发的资金和人力资源投入。
（3）可以非常迅速地配置资源对市场机遇做出敏捷的反应。
（4）企业可以通过资源共享扩大其经营规模，改善企业形象，提高融资能力。
（5）成员企业的合作创新有助于成员企业间相互学习，加速技术积累，进一步增强各个成员企业自身的核心能力。
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