浅议合同管理与工程造价
摘 要:从目前开发企业施工合同管理现状出发,对合同管理与招投标管理脱节,阴阳合同、合同管理不规范、总分包管理难度大等问题进行分析并提出了相应的对策,建议加强合同管理体系与制度建设,规范招投标过程管理,从而有效地降低建筑工程成本,控制风险。 关键词:施工合同管理;招投标;阴阳合同;索赔
开发项目中的建设工程施工合同是开发企业与承包商为完成工程项目的建筑安装施工任务而签订的明确双方权利义务关系的协议。工程施工合同在建立、维护有形建筑市场的有序、公平、公正、公开竞争机制发挥着重要的作用,它促使承包商想方设法控制成本、压缩工期;但是目前很多开发企业合同管理人员素质良莠不齐,尚未完全建立健全的合同管理体系,阴阳合同等问题又制约着合同管理的正常开展。在当前我国市场经济体制下,可以说一个开发企业工程造价管理水平与合同及合同管理的水平密切相关。因此,开发企业必须十分重视合同及合同管理。笔者就目前开发企业合同管理存在的问题和对策提出几点看法与建议,供同行商榷。
1 当前合同管理存在的问题
1. 1 施工合同管理与招投标管理脱节,招投标过程管理不规范
工程施工合同管理与招标管理存在密切的内部联系,它是有效控制施工工期、质量、成本的法律性文件。然而在实际工程管理中,大多数业主特别是民营的开发企业在发包工程时都有自己的意向性,或是因为某人打过招呼碍于情面,希望预想的投标人中标,发包人自己先搞内部招投标,内部定标后再到当地的招标办走形式的招投标;与之对应的,投标方也知道业主的做法不规范或是吃了定心丸,所以其投标书质量可想而知,投标时错误,漏项、重项,严重的不平衡报价甚至发生陪标、串标等现象也不足为奇。也正因为如此,尽管询标的性质本身仅起澄清的作用,作为业主方不能与投标方进行实质性内容的谈判,尤其是投标报价,业主方为了降低成本还是会进行多轮的询标,除了对标书中不明确的内容进行明确外,主要是压低投标方的利润水平,这样做的直接结果是同一工程可能有多份询标纪要,甚至有多份商务标书,合同起草的人员如果没有把最终版的询标纪要精神及最终双方确认的投标书写进合同,最终结算时甲乙双方会扯皮不断。比如,浙江某房地产开发商在西安开发的售楼处装修工程中,投标书综合单价经询标后有10. 47%的下浮,工程量按实结算,但合同条款中没有写明下浮率,结算时双方僵持不下,最终甲方承担了大部分损失,造成不必要的利润流失。 1. 2 阴阳合同
阴阳合同也称黑白合同,就是工程施工合同双方的当事人除了签订经过招投标并备案的“阳合同”外,双方私下再签订一份在实际施工中双方均认可的“阴合同”,两者在合同的实质性条款上存在差异。如果双方均友好协作,可以当作愿买愿卖;但是当双方意见分歧较大时,将直接影响合同的顺利履行。例如:某房地产开发商与某大型施工单位签订的黑白合同,在每月的进度款支付比例、保修金金额及保修期限等方面的约定均不一致。后因种种原因该合同没有顺利履行,双方走上了法庭,双方举证的合同也不一样,给官司的顺利结案增加了难度。
1. 3 合同管理不规范,反索赔意识差,现场管理缺位
现行的造价控制中,占有重要位置的合同管理尚未完全规范化和法制化。一方面,由于
合同中涉及造价的条款订立时就不够严谨,工程量清单项目特征描述不详尽,实施过程中双方对合同条款理解的歧义,对工程量清单的项目特征描述所包含的工作内容理解的不一致,造成扯皮不断,导致工程不能如期交付和“三超”现象;另一方面,开发商法律观念淡薄,对合同的法律性认识不足,反索赔意识差,现场管理缺位,缺乏相关资料的记录、收集、整理、存档、保管,以致未能在规定的期限内提出反索赔及提供相应的书面依据,造成反索赔失败,凸显现场管理缺位,合同管理不规范。 1. 4 施工现场总分包管理难度大
在项目施工过程中,总承包商未按约定时间提供相应的施工作业面给分包单位,甚至因为总包配合费私底下谈不拢,阻挠分包单位进场,需分包提供安全文明施工押金,工作界面不清晰,拖欠工程款等,都将直接影响工程工期、质量;出现合同以外引起工程事故或延误工期等事件。另外,还有相当一部分开发商现场管理人员认为总包跟分包的事情何必甲方参与,让总分包单位自己谈总包配合费,配合内容等,在此指导思想下,结果可想而知,最终为此买单的是开发商。
2 合同管理的相应对策
2. 1 加强合同管理体系与制度建设,规范招投标过程管理
(1)作为建设方要重视合同管理部门设置,合同归口管理工作。加强开发企业施工合同管理与招标管理的有效衔接,建立与工程量清单报价、施工图包干报价、费率招标报价分别配套的合同管理制度,使得不同的报价模式配合相应的合同管理模式。这样做直接结果是招投标所确定的工程合同价有相应的合同管理措施,便于现场实际操作,同时做好合同起草,审查、谈判、签订、合同授权、合同公证、合同履行、违约处理、合同的后评估等一系列管理工作。合同文本及相关资料均属重要的法律文件,应加强合同及相关文件归档管理工作。合同的编号、登记、整理、分类、归档、保存、保管配备专人管理以便复查,为确保合同的顺利履行创造条件。建设项目建设周期长,专业多,交叉施工复杂,在项目结算时很多争议问题需依据签证、会议纪要等相关资料予以解决。通过建立合同管理制度,做到管理层次清楚,职责分明、程序规范,从而使合同一系列管理工作处在有效的控制状态。
(2)构筑全面的建筑市场诚信体系,营造公平、公正、公开的招投标环境,减少陪标、串标现象的发生。切实推行投标保证金制度,适当提高投标保证金额度,且在领取招标文件时必须交纳投标保证金,增加串标、陪标成本。招标人不得以不合理的条件限制或排斥潜在的投标人,只要资格审查合格的投标人均可以参与投标,确保竞争的充分性,降低交易双方的非理性行为。加快全面推行工程保险和工程担保制度,特别是履约担保和支付担保,消除承发包双方由于缺乏了解从而担心履约过程中不确定因素可能产生后果的疑虑。完善监督制度,全社会自上而下净化招标的内部与外部环境,规范招投标过程管理,杜绝或减少不法行为的发生,确保招投标双方的合法权益。
2. 2 推行适合开发企业及市场经济的标准化合同文本
借鉴建设工程施工合同示范文本,以及FIDIC、AIA合同文本,推行适合开发企业及市场经济的标准化合同范本,格式合同文本由经办部门起草,并与法律顾问、成本部门、财务部门及经办部门认为必要的其他相关部门共同讨论后确定。成本部是标准化合同的管理部门,负责持续评审、改进格式合同文本。其他部门的意见和建议由成本部门负责组织评审和确认,以减少阴阳合同的发生。 2. 3 合同管理的专业人才配置
合同管理人员首先必须是优秀的工程技术人员,同时还必须熟练掌握和运用各种法律、法规;精通合同管理业务,包括合同起草、修订、谈判和解释;熟悉合同履行和工程索赔管理;精通工程造价。合同管理主要从合同履约的关键环节着手,进行系统的控制和管理,做好合
同管理人才的配备和组织保证,是抓好合同管理的重点。推行合同管理人员持证上岗制度,加强合同管理人才的培养,只有合同管理人员增强其工作的前瞻性、预见性和系统性,才能真正做好合同管理,从而提高建设项目合同管理的效果。在目前,鉴于造价师的职责与合同管理人员要求较相近,可由其负责合同管理。 2. 4 加强施工合同管理,提高索赔处理能力
加强合同管理,提高索赔处理能力,有效实施工程反索赔。当前,工程量清单计价模式下,大多采用的是单价合同,其特点是合同中各工程项目的单价明确,这种形式的合同便于处理变更及索赔。鉴于此,在签订合同时要重新梳理清单内容及招投标文件、询标纪要等,明确合同价款的调整办法及范围。例如某开发商在浙江台州开发的某小区项目的建筑工程施工合同的专用条款中明确了钢材、水泥、商品混凝土结算价格调整办法:
(1)比较该种材料在开标当月的《台州市建材价格信息》(台州市区)价格A1和自开工之月至承包人完成主体结顶之月的前80%月份内的《台州市建材价格信息》(台州市区)平均价A2;
(2)Δ=(A2-A1) /A1×100%;
(3)如|Δ|≤10% (其中钢材为|Δ|≤5% ),该材料价格按承包人的投标单价,不作调整; (4)当Δ>10% (其中钢材为Δ>5% )时,该材料单价按超出10% (钢材为5% )的金额调增,即:该材料结算单价=承包人的投标单价+[A2-A1×1.10(钢材为1. 05)];当Δ<-10% (其中钢材为Δ<-5% )时,该材料单价按超出10% (钢材为5% )的金额调减,即:该材料结算单价=承包人的投标单价-[A1×0.9(钢材为0.95)-A2]。该项目目前已竣工,从实施的效果看,还是不错的,甲乙双方均未对钢材、水泥、商品混凝土价格执行提出疑义。 2. 5 重视分包合同的管理
开发企业为节约成本,工程分包及大宗材料分供情况十分普遍,由此引发的问题和矛盾也很多,成为现场施工管理的难点。本文中的分包是指甲方直接分包。个人以为:总包应与甲方、分包方签订三方协议,明确甲乙丙三方各自的权利和义务,尽量将分包纳入总包管理范畴,总包收取总承包服务费及配合费,明确总包配合管理的内容,减少总分包之间的矛盾,不失为有效的管理办法。例如:某开发商的总包配合管理约定如下:总包配合管理费为分包工程结算造价的2% (基数不含电梯设备费)。分包合同签订后发包方支付给总包方分包合同造价1%的总包配合管理费,余款待分包工程结算后一次性付清。 总包配合管理内容包括:
(1)作为总包单位现场配合、交叉施工影响而增加的现场经费; (2)作为各分包工程的工期、质量安全的管理与协调; (3)各分包单位工程竣工资料的归档工作;
(4)分包单位有权利用总包单位已有的临时设施(如已有道路、垂直运输、外墙脚手架、现场水电接口等,水电费由分包方承担)。从实际效果看,总分包双方的矛盾较少。
3 结 语
目前开发企业竞争激烈,只有做好工程造价管理,才能在竞争中立于不败之地,做好工程造价的前提是合同管理。只有重视合同、重视合同管理,才能有效地降低成本、控制风险,增加企业利润。
关注质量绩效，提升质量控制水平
在企业实践中，质量管理定位和质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。质量管理在低成本战略确定的前提下，必然存在适当成本问题，有必要通过在成本管理与经营核算管理内容中补充质量成本测算与管理和质量管理经济效益评价。质量成本概念已经提及多年，并在零缺陷理论宣贯中、在局成本计划编制及管理办法中均出现过这项内容。但作为质量控制与管理经济效益分析的关键指标，却一直没有被成本合同管理、财务核算管理实质性地纳入管理范围，没有既定的核算科目和归集规则，就没有可供统计分析的数据来源，质量成本测算与分析，计划与控制等一系列工作没有开展起来，质量管理也就没有将质量成本纳入质量管理范畴。
为此，公司执行总经理陈萍在公司2008年工作报告中提出，要把\"关注质量绩效\"作为2008年公司重点工作安排之一，并明确指出：\"没有质量作保证的效益都是虚拟的效益，项目返工的损失会造成效益的成倍流失，信誉的彻底丧失。要把项目过程管理的优势和施工工艺的优化组合与质量的耐久性统一起来全面考虑。在施工中引入质量成本概念，重点研究补救性支出成本，逐步提升质量绩效\"。
让我们再从深入了解一下质量的本质入手： ■什么是质量？
质量即：一组固有特性满足要求的程度。衡量质量的指标或标准，从表面上是技术、质量特性指标，而其最终要归结于顾客与相关方（居民、社区、政府、执法部门等）的\"满意\"。
■研究质量的目的？
质量管理就是\"了解要求，满足要求并证明要求被满足\"。ISO9000：2000主要关注的这个\"要求\"仅强调了顾客与法律法规的要求。满足顾客要求是为了保持顾客忠诚--持续获取市场机会和市场份额；满足法规要求是保证企业经营的合法性。所以研究质量，其目的是为了经营；\"经营是创造价值\"，所谓的经营之道就是不断追求价值的最大化；那么什么是组织创造和追求的价值呢？有一个经济管理学和工商管理学给出的权威定义：价值＝满意－价格。这里的\"满意\"是质量属性的内涵；这里的价格对公司而言是获得顾客满意和合法经营许可所花费的投资、费用、机会和风险，属于成本性质的内涵。从上面公式可以得出这样的结果，企业的经营之道就是追求以适当和较少的投资、成本、时间和风险，获取较大程度的满意即获取较好的质量。换句话说，企业的经营管理追求的核心是最大价值，构成要素是质量、成本、机会和风险，后三者同属成本范畴。
■什么是质量成本？
质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量导致的损失。质量成本的构成如图1所示：
其中，预防成本是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用；鉴定成本是指为评定产品是否具有规定的质量而进行试验、检验和检查所支付的费用；内部缺陷成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失（全过程中）；外部缺陷成本是指交货后因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失；外部质量保证成本是指为满足合同规定的质量保证要求提供客观证据、演示和证明所发生的费用。其实对于预防性支持成本和评估性支出成本我们在公司已有的成本管理系统中已经予以了预计和支出，只是没有明确的以\"质量成本\"的概念来划分而已。
■质量绩效与质量成本的关系
对项目工程施工过程（产品实现过程）和工程（产品）质量而言，其质量管理的价值就是所获得的满意减获得满意所花费的成本。简单地讲，组织质量管理的最终价值不单是获得顾客满意，而是顾客满意减质量成本即质量价值，质量价值才是质量管理绩效的目标。在同等质量下，质量成本越低，代表质量管理绩效越高。缺少质量成本，单独的顾客满意没有价值。
如果将\"质量成本\"作为质量管理与经济效益分析的一个关键指标渗透到整个成本管理中，将之与成本合同管理、财务核算管理合理的衔接并实质性地纳入其管理范围，设置相应的核算科目和归集原则，这样就可以累计得到统计分析数据，推进质量成本测算与分析、计划与控制、预测与定位等工作，质量管理就会同生产管理和效益评估直接挂钩，使得质量管理工作能得到实质性的保障，质量成本管理自然也就成为了项目执行项目经营合同的一个判断标准。
因此要实现真正意义的零缺陷、低成本融合，零缺陷质量管理必须引入质量成本；低成本管理，必须充实质量、机会、风险等成本内涵，并要赋予成本以质量属性，即什么程度满意下的成本或什么样质量水平下的质量成本；最终通过企业经营\"价值\"融合在一起。
其实，我们引入质量成本、关注质量绩效的最终目的不是仅为了关注成本，它的落脚点是成为衡量我们质量控制水平与能力的标尺，促使并推动我们不断提升质量控制能力。质量一直以来都是企业永远追求的目标，没有了质量，意味着失去市场，我们在坚持\"以顾客满意的质量为导向\"开展质量控制时，还需不断提高质量控制能力，以增强企业竞争力。
我国工程项目管理的发展趋势及对策
摘要：从我国项目管理的现状入手，简要分析了我国项目管理的国际化和信息化两大趋势，并提出了应对措施。
当我们正致力于建立现代企业制度的时候，西方发达国家正把精力投向项目管理。美国学者DavidCleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理更多的关注。我国加入WTO后，国际竞争将日益激烈，我国工程项目管理将向何方发展，我们必须采取哪些措施才能迎接国际化和知识经济时代到来呢？本文就此作简要论述。
一、现状
近代项目管理学科源于50年代，从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）和以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前质量事故，工期拖延，费用超支等问题仍然不少，特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面。
1.没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。
2.法律、法规不健全，尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的C/SCSC）。同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见，随时可闻。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。
3.不重视项目的可行性研究。可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。
4.项目管理人员素质普遍较低。由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支，在原国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。
二、发展趋势
1.项目管理的国际化趋势
随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融人全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。许多项目要通过国际招标，咨询或BOT方式运作。企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。2000年9月在西安举行的项目管理国际研讨会的主题为21世纪的项目管理——全球化发展，这表明项目管理的国际化已引起国内外项目管理专家、学者的普遍重视，其国际化趋势日益明显。特别是我国加人WTO后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业辟定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。同时，加入WTO后，在国际市场上。作为一名成员国，我国的企业可以与其他成员方企业拥有同等的权利，并享有同等的关税减免，在“贸易自由化”原则指导下，减少对外工程承包的审批程序，将有更多的公司从事国际工程承包，并逐步过渡到自由经营。项目管理国际化趋势的另一方面表现在：国际项目管理协会发挥更大作用，国际间的学术交流日益频繁。成立于1969年的美国项目管理学会（PMI）有几十个分会，4万多名会员，包括国外分会和会员。1999年PMI网站被访次数超过百万，PMP资质论证机构也通过了ISO9001质量论证。成立于1965年的国际项目管理协会（IPMA）则是以欧洲国家为主体组成的。我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。
2.项目管理的信息化趋势
伴随着Internet走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度令人吃惊，而且呈加速发展的态势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。21世纪的主导经济、知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。美国著名杂志《财富》（Fortune）预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。这一动向提醒我们，项目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内容。甚至可以说，项目管理将是知识经济的旅伴。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识经济利用较少的自然资源和人力资源，而更重视利用智力资源。知识产生新的创意，形成新的成果，带来新的财富。这个过程单靠工业、农业那样的重复、批量的生产是无法实现的，这时先进管理手段——电脑又发挥了不可替代的作用。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必
将成为信息化管理。
三、对策
面对我国项目管理的现状和我国加入WTO的实现以及知识经济时代的到来，我国工程项目管理将以怎样的姿态来迎接项目管理的国际化和信息化呢？我们认为应当从以下几方面来考虑。
1.必须与国际惯例接轨
随着我国加入WTO，项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理国际上有一套完备的法规。普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准，通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。
2.必须建立和健全项目管理的法律、法规
目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
3.必须组建项目管理公司
到目前为止，我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，这也不能不说是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。这种公司有资质、有经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。今后我们应该把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司，面向国内外两个市场，以其自身的专业技术，工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。
4.必须做好项目的可行性研究工作
可行性研究是研究项目是否合理、可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。然而，我国目前许多投资项目都很少做这方面的工作，要么一哄而起、盲目上马，要么草草了事，这
样不仅造成经济上的巨大损失，而且也可能埋下质量隐患。因此，我们必须加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的“一大管理，三大控制”同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
5.必须提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后，为提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，在高等学校建立学科点，硕士点、博士点。同时，规范项目管理培训和资质认定工作。
6.项目管理必须信息化、网络化
在计算机网络技术日益普及的今天，各方面的信息流铺天盖地，纷至沓来。面对如此宏大的信息流，传统的管理模式、管理方法显然已无能为力了，我们必须寻找现代化的管理手段。于是计算机网络、软件就成了时代的宠儿。计算机的引入标志着我们的工作有了新意，同时也给社会创造了效益。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。为此，我们应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，真正实行网上办一切事。
7.项目管理制度必须创新
首先，企业经理与项目经理就施工项目签定内部承包合同或项目责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系。其次，施工项目应实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩。第三，公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程，树立企业形象作为考核项目经理的重要指标。第四，项目经理部应建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，运用一切科学的项目管理方法，按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品，为企业赢得利润。
8.必须实施先进的经营战略
针对知识经济时代的特点，有些学者认为项目管理在积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。具体讲，它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是知识经济时代的经营管理潮流，在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力，不能受控于人，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更多的利益的前提下，形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异，在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处，提高适应能力和国际竞争能力。
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