企业内部管理（人力资源管理）上的问题：
一、由于企业位置相对偏远，员工的活动范围和空间相对封闭，员工在企业工作时间长之后存在思维固化、懒惰的情况，尤其在我们这种劳动密集型企业。如果企业在没有建立良好的竞争、淘汰机制（包括有效的薪酬机制和招聘渠道）必然导致员工普遍缺乏危机意识，再加上培训活动等相关措施跟不上，久而久之员工对于企业的一些新的管理举措、新的观念便会缺乏理解，导致很多合理的企业管理制度难以高效推行。
第二、执行难。基于以上原因形成的管理人员懒惰、执行力差，责任心降低，这种情况在民营企业中的管理人员，特别是职能部门（办公室、技术、财务）员工身上最容易发生。职能部门员工在事务工作不饱和的情况下，剩余时间往往被网络、娱乐所吞噬，责任心、目标感、执行力随之下降。办事效率低下、部门推诿扯皮现象随之发生，企业执行效率大打折扣。
第三、招人难。现在企业都存在招人难的情况。要么是因为生产环境差，一线工人难找；要么是因为企业待遇差（薪酬、工作环境）职能部门员工难找。如果企业再没有建立有效的招聘渠道，最常出现的情况就是老板怕员工噶伙辞职,从而“哄着”员工干活。
第四、育人难。劳动密集型企业员工，特别是生产一线工人年龄偏大，一般在50岁左右，学历较低。这种情况下工作内容的重复、单一和生活追求形成矛盾，如果一线工人前期没有严格的入职培训和中期的跟踪管理，一旦形成散漫的工作作风必然消耗管理人员相当大的管理精力，造成中层管理人员的碌碌无为。
第五、留人难。企业的人才梯队相对比较薄弱，特别是重要岗位，如研发、认证、标书等岗位，原来岗位上的人员在积累了一定工作经验和专业知识后就离开公司，但没有合适的或相应的人员把工作顶起了，造成了企业人才的流失和浪费。这令人非常痛心和惋惜。所以合理的薪酬激励体系和绩效考核体系是维持企业人才发展，形成公平、透明竞争环境的必经之路。
当初企业领导（老板）是依托一定的核心资源成立企业，当企业发展到一定规模后，老板所掌握的
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管理知识开始捉襟见肘，不足以应对内部管理出现的各种问题，从而出现顾此失彼的情况。
针对以上人力资源管理存在的种种困局，解决企业现有的管理难题，我认为应该按照以上思路开展工作：
一、人力资源管理体系的搭建
任何一个组织的人力资源规划工作都要依托于企业目标的确定，只有企业目标确定了，我们才能在短期或者长期目标的指导下组织人力资源的规划工作，说白了就是去解决：搭建什么样的部门，用什么样的人，用多少人，怎么招人（规划、岗位调查研究，招聘工作），怎么培训人（培训体系），怎么留人，怎么管理人（薪酬、绩效管理体系）等等一系列的问题。
这其中薪酬体系、绩效考核体系以及车间管理是规范企业管理的重中之重。首先要通过岗位调查研究与岗位价值评价，为企业构建科学的绩效管理体系和薪酬体系提供依据，在绩效管理和车间管理（5S管理、质量管理体系、流程等内容）上确定好依据后则需要将重点放在这些理念、方法的宣导和贯彻上，应该说新的理念的实施是一场自上而下的企业变革，在这个过程中企业最高层首先要坚决贯彻和执行，这样才能为绩效管理和车间管理的有效推行提供保障。
二、多渠道招聘、解决用工难题
开发、维护若干稳定、可靠的人力资源输送渠道是任何一个企业人力资源工作顺利进行的重要前提之一，做好人才招聘工作在民营企业尤为重要。因为民营企业在人才吸引上本身就存在硬件上的先天不足，所以首先要做好吃、住、行这几个方面的工作，在此基础上通过劳务输出、熟人或老员工介绍等方式，建立稳定的用工来源，保证一线员工的充足供应，一线员工的充足供应是企业稳定生产的前提。
三、分层次激励、选拔，解决留人难题
对于财务、标书室、研发等职能部门的人员选拔、激励要把握两个原则，一个是顶用、二是够用，
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顶用即对于企业核心的业务比方说生产、研发工艺方面要舍得用薪酬（通过科学的岗位价值评价体系体现核心人才的价值或建立薪酬特区的方式）或提供较好的生活环境等因素留人；够用即对于财务、行政人事等职能部门员工把握够用的原则，依据企业实际情况，在招聘时可以将考察的重点放在这些人员的责任心和吃苦耐劳等素质方面，而把能力要求放在其次考察。通过这样的方式既能够保证核心人才的留用又能保证职能部门员工的招聘准确性和合理的流动性。
四、分阶段培训、教育，解决员工执行力问题
最后是员工的培训、教育工作，应该说民营企业，员工培训、教育是企业效益和内部管理提升的不二法门，因为他能治本，所以也是花费精力最多、见效最慢的工作，首先是后勤人员的职业化培训，然后是核心岗位的技能培训，一线工人的操作安全培训。民营企业的培训最好是和员工娱乐相结合，让员工在相对轻松环境中掌握培训内容，这样可能培训效果会更好。
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