中建二局东北分公司分包管理办法
——分包合同管理
1 总 则
1.1 为规范东北公司各项目分包管理，降低项目成本，提高公司整体管理水平，保证各项目标的顺利实现，东北公司现根据中建总公司《项目管理手册》和《合同管理手册》等文件， 结合本公司实际情况，制定本分包管理办法——分包合同管理。
1.2 本办法适用于东北公司所有项目部 2 管理机构的设置与职责 2.1 东北公司职责
2.1.1 东北公司商务部负责分包管理工作，代表东北公司行使分包管理职权。 2.1.2 贯彻执行中建总公司《项目管理手册》和《合同管理手册》等管理文件。 2.1.3 负责开展公司内部分包管理活动。 2.1.4 定期公布合格分包商名录。 2.1.5 公布分包价格信息。
2.1.6 负责分包招投标资料备案工作。
2.1.7 根据授权完成合同的公司签订和项目分包合同的备案工作。 2.1.8 负责分包结算的公司审核工作。
2.1.9 负责在建项目分包管理的工作指导、监督检查，发现问题及时解决。 2.2 项目部职责
2.2.1 负责编制合同规划
2.2.2 负责分包招标、询标、开标、评标、定标等管理工作。 2.2.3 负责按照授权完成项目合同评审和签订工作。 2.2.4 负责分包合同履约的管理工作。 2.2.5 负责分包结算的项目审核工作。 3 分包计划
3.1 项目部根据经审核的《商务策划》中的合同规划开展招投标工作。合同规划中应至少包括分包工作内容、价格、工程量、预计进场时间等内容。
3.2 合同规划一经确定，不允许项目擅自调整，如需调整应阐述原因，经项目班子审批后报公司商务部，公司商务部经理批准后方可调整。
4 采购方式的选择
招投标工作主要在项目部完成，公司负责监督。主体、桩基、水电、钢结构、粗装修、土方、防水、脚手架、精装修等分包工程必须进行招投标流程，其他如活动板房、临建土建、杂工等合同额在100万元以内的零星工程项目部可采用议标方式完成。合同额在100万以上的工程如因特殊情况不能采用招投标方式进行采购，则需项目部提交议标申请报告，经项目班子签字后报公司商务部经理审核后方可采用议标方式进行采购。
5 分包招投标、议标管理
5.1 新引进队伍资格预审：项目部在进行招标前，必须对分包单位进行资格审查：要求提供分包单位的营业执照、组织机构代码证、税务登记证（或三证合一的营业执照）、安全生产许可证、资质证书（分包单位的资质必须符合招标要求）、法定代表人身份证明等；如有需要，可要求提供企业简介、分包法人授权书及授权人与企业的劳务合同、企业财务报表等。以上资料项目部需要验证原件，并留存盖红章的复印件。新引进队伍必须经项目商务、工程、质量、技术、安全等相关部门对其资格进行审核，由项目经理批准后方可纳入拟选用队伍。
5.2 项目部必须建立严格的分包招投标机制，一般投标单位不得少于三家。
5.3 拟选择队伍原则上必须在公司颁布的《合格分包商名录》中选取（劳务分包必须选用局合格分包商名录中的分包商），如拟选择队伍不在《合格分包商名录》中，项目部必须先进行资格预审并通过新引进队伍审核后方可选择；被列入黑名单、不合格分包商及在以往施工中无理滋事造成不良后果的分包单位禁止使用。
5.4 招投标、议标流程
5.4.1 项目部在招标前必须编制招标文件并经工程、技术、质量、商务、安全等相关部门评审，招标文件内容包括：工程名称、建设地点、招标范围、承包方式、报价方式、工期和质量要求、特殊的施工技术等内容；采用招投标方式的，对于已承接公司在施项目的，应由公司其他在施项目出具推荐信；对于未在公司承接工程的分包商，应由项目出具调研报告，项目选定拟投标单位后，上报项目班子签字的投标单位审批表，经公司总经济师、总经理签字后，拟投标单位方可进行投标；项目部发放招标文件给投标单位，投标单位应按照招标文件要求及时报送投标资料，项目部组织开标、评标、定标，要求项目主要班子人员必须参加。如需进行
谈判时，应做好谈判记录；评标时要对分包单位进行综合对比分析（评标、定标采用OA分包商选择分析表形式），定标后向中标单位发放中标通知书。以上招投标资料，项目部必须及时报送公司商务部备案。招投标过程中要注意税率对价格的影响，当税率相同时，优先选择报价最低的分包商；当参与投标分包商税率不同时，应对价格进行测算。
5.4.2 其他不需要走招投标流程的分包项目如临建、杂工、活动板房等合同额100万以内的零星工程，项目部可采用议标方式完成。项目编制议标记录，经项目班子成员最终确认最终中标单位。
5.4.3 如不能将招标资料及时报送公司，公司将不予进行流程审批和合同备案，不允许分包单位进场及工程款项的支付。如项目招投标流程不符合本办法的规定或定标价格严重偏离公司认为合理的价格范围，公司对定标结果有否决权。
5.5 分包价格确定：公司发布劳务招标控制价，各项目部可将其作为分包招标及合同谈判的参考，并最终确定合同价款。如项目部分包价格严重偏离公司认为合理的价格范围，项目部必须进行书面说明及汇报，公司有权对其重新进行招投标。
5.6 主体劳务及机电分包队伍中标后，必须收取履约保证金，履约保证金收取不低于5万元，分包商工程完工验收后，可申请履约保证金返还，由项目提交返还申请，经公司审核批准后由公司财务返还。 6 分包合同签订管理
6.1 确认分包单位后，由项目部负责草拟合同，公司有范本的，项目部需按照范本进行草拟（可在范本基础上进一步完善），合同经项目工程、技术、质量、安全、商务、财务等相关部门对合同价格、工期、质量等条款进行评审，项目无异议后，报公司商务部，公司商务部提交工程、技术、质量、安全、财务、总经济师、总会计师、总经理等相关领导进行评审，合同评审过程中，项目部负责对评审意见进行落实，取得相关领导同意后，方可签订合同；最终评审修改完善的合同经公司董事长签署后局统一用印。
6.2 如确实存在紧急状况，已影响现场施工或必须保证对业主履约，时间不允许的情况下，项目经理必须事前向公司主要领导（总经理、总会计师、总经济师）电话汇报后，可启动合同评审快速流程，由总经济师、总经理评审，正式合同评审完成后，经公司董事长签署后局统一用印。
6.3 合同在履行过程中，如工程量、价格等方面出现变化，需要变更合同内容，经双方协商一致后，可签订补充协议，补充协议评审流程同合同评审流程，项目不得私自签订补充协议、随意变更合同内容。
6.4 所有合同必须及时上传至中国建筑集中采购网络交易平台。 6.5 合同签订的注意事项 6.5.1 合同编号规则：
CSCEC2B-DB-项目代码-合同类别-年份-编号代码含义： 1）CSCEC2B：局代码； 2）DB：区域公司代码；
3）项目代码：由项目英文字母（每个汉字的首字母）缩写组成；
4）合同类别代码：劳务分包合同(LW)，专业分包合同（ZY），其它合同（QT） 5）年份-编号：年份四位数字，编号三位数字组成，每年序号从001排序，如2016年度第一份合同，年份-编号为2016-001，如2017年度第一份合同，年份-编号为2017-001。
6.5.2 及时性：分包合同签订要及时，坚持先签约后进场原则，不签合同不允许进场。 6.5.3 分包范围要写清楚比如：按轴线划分、按区域划分等。如暂时不能划分清楚的应写明按甲方现场书面划分为准。(有些写的是具体划分见附图，一定要把图也附在合同后面，界面上有分包的签字)。
6.5.4 单价明细表：是合同的重要组成部分不可省略
6.5.5 附件齐全（劳务及专业要求合同附件至少包括：建筑安装安全生产协议、廉洁协议、质量管理协议等）
6.5.6 建立合同备案制度：项目部签订的合同15日内交2份到公司备案。 7 建立分包台账
项目部必须及时建立分包合同台账，台账包括分包单位名称、合同编号、分包内容、合同金额、合同单价等。此台账需及时更新，由商务经理、项目经理签字审核，报公司商务部备案，确保对项目全分包管理。 8 建立交底制度
8.1 一次结构、二次结构劳务分包合同实行两级交底，合同签订后，公司商务部应及时向项目项目经理、商务经理及公司工程、技术、质量、安全等相关部门进行合同交底；项目商务部要及时组织向项目相关部门进行分包合同交底工作。合同交底重点包括分包的承包范围、施工工期、质量、潜在风险及价格分析等内容，合同交底记录经交底人及被交底人签字后报商务部备案。
8.2 除一次结构、二次结构劳务分包合同外的分包合同，进行项目合同交底，项目商务部要及时组织向项目相关部门进行分包合同交底工作。
9 分包商考核管理
9.1 分包商考核
9.1.1 一次结构、二次结构劳务分包商考核
项目部每月度对一次结构、二次结构劳务分包商执行月度千分制考核，采用扣分制，一次结构、二次结构等级划分为“☆☆☆☆☆”级（综合得分≥950分）、 “☆☆☆☆”级（综合得分≥900分）、“☆☆☆”级（综合得分≥850分）、“☆☆”级（综合得分≥800分）、“☆”级（综合得分＜800分）五个等级，考核表见附件。
9.1.2 分包商考核（除一次结构、二次结构劳务分包商）
项目部每年度须对履约分包商（除一次结构、二次结构劳务分包商）进行考核评分，分包商等级划分为“☆☆☆☆☆”级（综合得分≥95分）、 “☆☆☆☆”级（综合得分≥90分）、“☆☆☆”级（综合得分≥85分）、“☆☆”级（综合得分≥80分）、“☆”级（综合得分＜80分）五个等级，考核表见附件。
9.2 分包商名录
9.2.1 每年度，公司根据各项目对分包商考核结果将分包商评定等级，并发布公司年度《合格/不合格分包商名录》。如多个项目共用同一分包商，对其进行考核定级时，以项目对该分包商最低得分评定等级。
9.2.2 年度考核为☆☆级以上（含☆☆级）的分包商可进入公司的《合格分包商名录》。享受如下优惠政策：
1）☆☆☆☆☆级分包商在投标时可不上交投标保证金等投标费用，投标价格相同时，须优先选择☆☆☆☆☆级分包商；在施工能力充足，满足相关规定条件下，可同时承接8个项目的工程（含正在结算项目）。
2）☆☆☆☆级分包商，在施工能力充足，满足相关规定条件下，可同时承接6个项目的工程（含正在结算项目）。
3）☆☆☆级分包商，在施工能力充足，满足相关规定条件下，可同时承接4个项目的工程（含正在结算项目）。
4）☆☆级分包商，在施工能力充足，满足相关规定条件下，可同时承接3个项目的工程（含正在结算项目）。
9.2.3 对初次使用的分包商评定结果原则上最高暂定为☆☆级，年度考核评审后，根据结果重新定级。
9.2.4 考核为☆级的分包商列入公司《不合格分包商名录》；项目中不能按照合同正常履约，尤其是发生恶意讨薪、严重损害项目及公司利益的分包单位，项目部应及时填写《分包商警示信息通报表》报公司商务部，立即列入公司《不合格分包商名录》。列入《不合格分包商名录》的分包商2年内不得在公司范围内承接工程。
9.3 各项目应严肃认真对分包商考核，如实反映分包商整体情况，如过程考核中项目未能如实反应分包商情况，分包商一旦出现诉讼、恶意讨薪、闹事等恶性事件，公司将对项目部进行追责，并对推荐该分包的项目进行追责，按本办法第10条加倍进行处罚。 10 奖励与处罚
10.1 出现分包商的选择未按正常招投标程序进行、招标资料造假、分包分供商提供资质未进行初审、合同评审代签、先进场后签订合同现象，对项目部处罚如下：劳务分包、机电专业分包、钢结构专业分包合同每次10万元罚款，除此以外的其他分包合同每次5万元罚款，罚款在项目兑现中扣除。
10.2 项目部不允许向分包商借款，一经发现，将对项目处以50万元罚款，罚款在项目兑现中扣除；同时，对分包商处以借款额5倍罚款，罚款在结算中扣除，并将该分包商列入《不合格分包商名录》。
10.3 对于出现闹事、恶意讨薪等影响项目及公司利益的分包单位，项目未将其及时上报公司，列入《不合格分包商名录》，一经发现，对项目处以5万元罚款，罚款在项目兑现中扣除。
10.4 分包商在公司出现闹事、恶意讨薪等行为，分包商在公司滞留12小时以内对项目处以每小时壹万元罚款，滞留12-24小时对项目处以每小时贰万元罚款（按累计时间计），滞留24-48小时对项目处以陆拾万元罚款，滞留48小时以上，处以壹佰万元罚款，罚款在项目兑现中扣除。
10.5 出现分包商承接工程同时供应材料行为，对项目部处以20万元罚款，罚款在兑现中扣除，对分包商处以20万元罚款，罚款在分包商承接工程工程款中扣除。 11 附 则
11.1 本办法由东北公司商务部负责解释。
11.2 本办法自发布之日起执行，《分包管理办法》建二东北通【2014】63号废止。 11.3 流程图
流程图1 分包商管理流程图
流程图2 分包招投标、议标管理流程图
流程图3 分包合同管理流程图 11.4 附表
附表1 合同规划调整申请表
附表2 项目招标文件评审表（分包分供） 附表3 投标单位审批表 附表4 推荐信 附表5 调研报告 附表6 开标记录 附表7 谈判记录
附表8 分包商选择综合分析表（OA） 附表9 中标单位评价表 附表10 中标通知书 附表11 议标记录
附表12 项目分包分供合同评审表（快速流程） 附表13 公司分包分供合同评审表（快速流程） 附表14 分包合同汇总表 附表15 分包合同交底记录 附表16 分包商评审记分表 附表17 分包商评审评分标准
附表18 一次结构、二次结构劳务分包商考核评分表 附表19 分包商警示信息通报表 附表20 年度合格分包商名录 附表21 年度不合格分包商名录
分包商管理流程图 对分包商进行资格预审新引进分包商 项目部公司商务部 淘汰No资质文件等组织评审OA流程记录淘汰No是否通过Yes对分包商进行考察（有需要时）调研报告是否通过Yes纳入合格分包商名录合格分包商名录公司备案管控分包商履约等情况是否合格No上报分包方警示信息通报表分包商警示信息通报表公司备案 是否合格YesYes对分包商进行考核分包商考核表 No 纳入不合格分包商名录 不合格分包商名录公司备案
分包招投标、议标管理流程图 招标议标根据分包内容确定采用方式 项目部公司商务部 Yes编制/修改招标文件招标文件独家议标比价议标相关部门评审、会签招标文件评审表 是否修改No选择合格分包商参与投标 接收投标文件发放招标文件招标文件 投标文件组织开标开标记录组织议标组织谈判（有需要时）谈判记录议标记录协商资料OA流程记录组织议标分包商选择综合分析表协商资料OA流程记录组织评标、定标分包商选择综合分析表OA流程记录发放中标通知书 中标通知书合同管理流程招投标文件备案
分包合同管理流程图 编制/修改合同文本 项目部公司商务部公司相关部门、人员 YesNo合同文本组织评审YesOA流程记录是否修改No组织公司层面合同评审进行合同评审OA流程记录Yes是否修改签订合同是否签补充协议YesNo合同编制/修改补充协议补充协议备案组织评审OA流程记录是否修改No组织公司层面合同评审进行补充协议评审OA流程记录 Yes 登记合同台账合同汇总表组织合同交底合同交底记录备案签订补充协议补充协议是否修改No
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