如何建立企业内部培训体系？

培训体系是一直以来很受追捧的概念，但是如果概念不能解决实际问题，那也只能是假大空的东西。

首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套基准 一般是模仿行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。

其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。

对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，我的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。下面看看怎么搭建。

第一步，理解公司现有的学习和知识分享的现状及特点。以一家德资500强的工业企业为例，学习和知识分享的氛围特点是稳健、格式化、真心的重视、能潜下心来、愿意投入人力、物力、财力和时间；一家本土互联网企业，学习和知识分享的氛围特点是热情高、学习意愿强烈、追求快速、对于学习的重要性的认识停留在口号式的层面，并没有走心，因此在人力、物力、财力以及时间上的投入显然不如前一家，并且在优先级的排列上学习和发展都是比较靠后的。那么如果在没有清楚了解这些特点的时候，就盲目地引进一套成熟的体系，那么这套体系真能被搁置。

第二步，了解公司的业务及组织架构及发展时期。显然一家工业企业和一家互联网企业，一家服务业企业和一家快消企业，因为业务的不同，企业的岗位设置也不一样，搭建的培训体系也肯定是不一样的。一家初创企业和一家成熟的企业的培训体系搭建也肯定是不同的。

第三步，了解大家的工作习惯及现有流程。比较普遍的说法培训体系包括：培训管理体系（流程、政策、制度）、培训内容体系（课程、学习资料等）、培训人员体系（培训管理人员、培训研发专家、培训师）、培训资源硬件（场地、教具、器材等）。建立培训体系最早涉及到的就是管理体系：学员的报名权限，费用怎么看管，需求怎么收集、怎么实现，怎么评估，供

应商怎么筛选、课程怎么开发；然后是培训内容体系，这个部分和前面的管理体系是相呼应的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是实现需求，等一个个需求满足后，内容体系的框架也就渐渐清晰了。你会发现有些需求是反复出现的（比如新员工培训），有些是一次性的，对于反复出现的需求就可以固化下来，成为内容体系的一部分。培训人员体系的建设也是循序渐进的，一开始的时候很多事情可能就是一个培训经理和一个培训专员一起都干了，到后面组织发展壮大，需求的量增加，有些课程可能需要内部开发，慢慢就会有内训师团队的建设需求，随着公司管理层的壮大，也会有领导力项目的需求，培训的内容体系就又充实起来了。再往后，培训需求会越来越细致，所以为了更准确的理解需求，设计项目等，就会有COE角色的介入。

第四步，培训体系的维护及变革。当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。例如没有IT管理系统时和有IT管理系统时的流程肯定是不同的；业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。

说了说一些基础实践之后，来说一下可能遇到的风险：

1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到抵制；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副作用，这就需要先做一些习惯改变。

2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。 3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。

解决风险的办法

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